Юнит-экономика — это просто⁠⁠

Почему-то вокруг юнит-экономики сложилась аура сложности и тайного знания. На самом деле, юнит-экономика — это очень просто. И даже не требуются инструменты, сложные формулы и калькуляторы. Конечно, если она нужна для дела и практики, а не чемпионата по расчету юнит-экономики в вакууме.

На мой взгляд, для понимания, что такое юнит-экономика и как ее считать, было бы достаточно картинки ниже:

В принципе на этом можно было бы и остановиться, но все же раскрою детальнее. Если все понятно, можете дальше не читать :)

Я честно искал на Пикабу статьи про юнит-экономику и нашел одну с этим словом в заголовке. К сожалению, она не про юнит-экономику, а про термины ROI, LTC, CAC, COGS и пр., что тоже полезно, но идея юнит-экономики в той статье осталась, на мой взгляд, нераскрытой.

А вообще складывается стойкое ощущение, что многие зачем-то усложняют всю историю с юнит-экономикой (курсы и консалтинг сами себя не продадут, как вы понимаете) и спорят в основном о терминах, хотя для абсолютного большинства бизнесов эти тонкости и терминологические споры ни к чему и только усложняют понимание.

Юнит-экономика характеризует, сколько бизнес зарабатывает или теряет на одном юните.
Юнит — это базовая единица, генерирующая доход, и у каждого бизнеса она своя.

Как посчитать юнит-экономику

1. Определить юнит.

2. Посчитать, сколько прибыли или убытков этот юнит принес. Важно учесть все расходы и доходы, связанные с юнитом.

Вот и всё, этого достаточно.

***

Дальше — много текста для тех, кому важны детали и хочется глубже разобраться в вопросе.

Что такое юнит

Зависит от бизнеса. Не ищите общих правил и не смотрите на других. Ориентируйтесь на здравый смысл и особенности именно вашего бизнеса.

Юнит — базовая, генерирующая доход единица, которую вы можете и хотите масштабировать.

Если производите и продаете товар, юнит — это единица продукции. Если подписная модель или частые повторные покупки, юнит — клиент. Консалтинговые услуги — контракт. Аутсорс/аутстафф с продажей ресурсов по часам — человеко-час. И т.д.

Тут могут быть нюансы, потому что бизнесы разные. Предположим, вы производите и продаете оборудование, причем само оборудование продаете в убыток, а зарабатываете на услуге пусконаладки. В таком случае юнитом будет контракт на поставку оборудования с сервисом.

Если же заключаете договор на обслуживание оборудования с ежегодной пролонгацией, то логичнее будет в качестве юнита взять клиента.

Так юнит — предмет сделки или клиент?

Можно заметить, что все случаи классифицируются на два подхода:

1. Юнит — предмет сделки.

2. Юнит — клиент: покупатель или пользователь.

Подход 1. Юнит — предмет сделки

В этом случае расчет юнит-экономики сводится к расчету маржинальной прибыли.

Маржинальная прибыль — разница между выручкой от продажи единицы продукции и затратами на производство/закупку и продажу этой единицы. Так мы понимаем: прибыльно ли продаем один юнит?

Возвращаемся к картинке из начала поста:

В «транзакционной» модели мы хотим понять: если из дохода, полученного от продажи юнита, вычтем все расходы, с этим юнитом связанные, останется у нас что-то или нет? Конечно же, статьи расходов тут для примера — у вас будут свои.

Подход 2. Юнит — клиент

В таком случае юнит-экономика — отношение прибыли, которую принесет клиент за все время, к стоимости привлечения этого клиента. То есть здесь речь об LTV (lifetime value, пожизненная ценность клиента) и CAC (customer acquisition cost, стоимость привлечения клиента). Так мы понимаем: приносит ли клиент прибыли больше, чем мы тратим на его привлечение?

В «клиентской» модели мы хотим понять: пожизненная прибыль от клиента больше затрат на его привлечение?

Если внимательно посмотрите на картинки выше, поймете: принципиальных отличий между ними нет — они об одном и том же. Просто в первом случае расходы на маркетинг сразу учли в расчете маржинальной прибыли, а во втором — вынесли их отдельно и назвали CAC. В транзакционной модели проще все включить в транзакцию, а в клиентской — смотреть отдельно, так как они разнесены по времени. Во втором случае это еще и помогает оценить разницу во временной стоимости денег, так как затраты на привлечение клиента мы понесли сегодня, а «отобъем» их только через несколько месяцев.

В любом случае существенных различий в расчетах нет — всегда считаем все расходы и доходы, напрямую связанные с юнитом. Отличается скорее итоговое представление: маржинальная прибыль или отношение LTV/CAC.

Выбирайте, как вам больше нравится, но принципиально первый подход более актуален для традиционных оффлайновых бизнесов, а второй — для цифровых продуктов, подписок, частых повторных покупок, сервисных моделей с предсказуемым сроком жизни клиента и прибылью.

Звучит сложнее, чем на самом деле. Руководствуйтесь здравым смыслом, и все будет понятно.

Считаем расходы и доходы, связанные с юнитом

Вне зависимости от подхода, в расходы включаем все затраты, напрямую ассоциированные с юнитом. В доходы — выручку, которую он нам принес.

Не забываем про привлечение клиентов. Сколько денег тратим, чтобы привлечь покупателя, продать ему что-то. Предположим, мы продаем шкафы, то есть юнит — шкаф. Придется сколько-то денег вложить в продвижение, чтобы этот шкаф продать: в рекламу, SEO, комиссии партнерам и пр. Если продаем шкафы в оффлайне, нужен магазин или арендованное место в чужом магазине, а также продавцы.

Чтобы шкафы продать, нужны и сами шкафы, а значит, необходимо их произвести или купить. Чтобы произвести, потребуется арендовать помещение, закупить материалы, оплатить труд рабочих, упаковать, где-то эти шкафы хранить. А потом еще доставить, собрать и т.д.

Это что касается расходов. А с доходами вроде все понятно, расписывать не буду.

Главное не забывайте: если в «транзакционной» модели выручку и, соответственно, прибыль мы считаем от одной транзакции, то в «клиентской» прибыль берем за все время жизни клиента.

В общем, открываете Эксель и вносите туда все расходы и доходы бизнеса на один юнит. Вот это и есть юнит-экономика. Все просто.

То есть речь о постоянных и переменных затратах?

Действительно, в расчет принимаем переменные затраты, то есть те, которые изменяются в зависимости от объема производства и реализации.

Но помните, что точной классификации затрат на постоянные и переменные не существует: что для одного бизнеса переменные, то для другого — постоянные.

Поэтому я рекомендую думать не о терминах, иначе можно уйти в терминологические размышления и споры, а о сути — относится ли конкретный расход в вашем конкретном случае к юниту, или нет.

Например, традиционно затраты на рекламу относятся к постоянным издержкам, но это определение из прошлого, когда оценить эффективность рекламы и приложить ее к конкретному юниту было невозможно. Сегодня мы можем это сделать, и я не вижу причин не отнести рекламные расходы к юниту, если мы в состоянии это посчитать.

Или аренда. Формально она, как правило, относится к постоянным, а не переменным затратам — ведь, если мы арендовали производственное помещение, будем платить вне зависимости от того, работает в конкретный момент производство или нет. И в таком случае, если строго следовать определению, не можем учитывать аренду при расчете маржинальной прибыли — она учитывает только переменные затраты.

Только вот считаем мы юнит-экономику не для финансового или управленческого учёта, а чтобы понимать — эффективен ли бизнес в расчете на юнит и можно ли его масштабировать. И, если мы планируем серьезно увеличить производство шкафов, вполне возможно, что придется увеличивать производственную и складскую площадь — и тогда учесть аренду в расчете юнит-экономики вполне корректно.

В общем, думайте не о правильности отнесения затрат к тому или иному типу, а о сути того, что делаем, и для чего нужны все эти расчеты. В конечном счете не в налоговую их отправлять и не экзамен сдавать.

А как же ARPU, ARPA, MRR, ARR, ACV, AOV, COGS и прочие умные слова, которыми кишат статьи о юнит-экономике?

Не парьтесь :) Если коротко, то это разные показатели, отражающие указанное выше и/или раскладывающее его на составляющие. Они нужны не для понимания и расчета юнит-экономики, а чтобы говорить на одном языке с другими, но, если вы считаете для себя, это не столь принципиально.

Опять же не стоит фокусироваться на терминах, иначе можно уйти в споры об их трактовке. Например: а надо ли относить аренду производственного помещения к COGS (себестоимость проданных товаров) или не надо, ну и т.д.

Не думайте о терминах, а руководствуйтесь целями и здравым смыслом. Заносите все расходы и доходы, напрямую связанные с юнитом.

Если надо отнести аренду помещения на затраты на юнит, потому что критично эту аренду окупать c N единиц реализованной продукции, и придется увеличивать площадь при росте реализации — включайте. Если в любом случае арендуете помещение, не можете использовать его по-другому и/или его не надо масштабировать при масштабировании юнитов — не включайте.

Не стоит искать универсальных рецептов на все случаи жизни. Если принципиально понимаете, как функционирует ваш бизнес — разберетесь, какие именно затраты надо отнести на юнит. Возможно, это не будет формально корректно, зато будет отражать вашу реальность.

Стоит ли использовать калькуляторы юнит-экономики?

Нет, если вы не сделали его сами.

Когда понимаете, как функционирует ваш бизнес, без проблем сделаете калькулятор в Экселе. А если не понимаете, никакой сторонний калькулятор не поможет — надвигать рычажков можно, но смысла в этом ноль.

К тому же калькуляторы пытаются учесть все возможные ситуации, а всё универсальное работает плохо. Так что делайте свой калькулятор — Экселя для этого достаточно.

Но стоит помнить некоторые нюансы расчета юнит-экономики:

▪️ Экономика разная для разных каналов и сегментов. Запросто может произойти (и, как правило, происходит), что на трафике из Фейсбука сходится, а из Директа — нет. То же самое касается клиентских сегментов: с одними все хорошо, с другими — не очень.

▪️ Когорты. Когорта — группа клиентов, которую мы получили в определенном периоде. Экономика может сходиться для клиентов, которые пришли в октябре, а для ноябрьских — почему-то нет. Хотя когорты — это понятие, относящееся к пользователям, подход применим и к товарам и к другим юнитам. Юнит-экономика для елок в декабре прекрасная, а вот в январе что-то совсем… ну такая. Самый очевидный фактор здесь — сезонность, хотя и не только.

▪️ Учитываем только реализованную продукцию или оказанные услуги. Вносите расходы и доходы, связанные именно с проданными единицами продукта. Если купили материала на двести шкафов и оплатили рабочим производство тоже двухсот, но продали всего сто, учитываем расходы только на эти сто шкафов.

▪️ Считаем только то, что относится к юниту. Если продавец полдня продает шкафы, а еще полдня помогает в другом бизнесе, пишем сюда ту часть его зарплаты, которая связана с продажей шкафов.

▪️ Речь о реализации, а не денежных потоках. Записываем не кэшфлоу (денежный поток), то есть не фактическое движение денежных средств по счетам, а именно «виртуальные» деньги в том периоде, когда был продан товар или оказана услуга. Даже если оплатили материалы и производство в октябре, а деньги от продаж через дистрибьютора придут в декабре, учитываем в ноябре, если продали шкафы в ноябре.

Зачем это все

Как правило, юнит-экономику считают, чтобы понять, насколько устойчив бизнес и можно ли его масштабировать, и именно поэтому в качестве юнита выбирают то, что хотят масштабировать.

Наша задача — понять одну простую вещь: зарабатываем мы или теряем на одном юните.

Помимо собственно понимания эффективности бизнеса, это можно использовать при планировании: если юнит-экономика сходится, значит можем масштабировать и больше зарабатывать. Если же юнит-экономика отрицательная, то масштабировать будем убытки. А этого мы не хотим.

Кроме того, сам процесс расчета раскладывает экономику бизнеса на компоненты — конкретные статьи расходов и доходов — так проще понять, что на нее влияет, и в итоге — управлять.

Самое главное

Помним, что задача — рассчитать доходы и расходы, связанные с одним юнитом, и сделать это в целях масштабирования.

Если мы начнем относить к расходам на юнит то, что на самом деле с ним не связано, рискуем ошибочно получить отрицательный результат и сделать вывод, что масштабировать ничего не можем, хотя на самом деле это не так.

Справедливо и обратное: если не учтем в затратах на юнит то, что к ним на самом деле относится, рискуем масштабировать убытки.

Итого:

▪️ Держите в голове цель — масштабировать бизнес — и относите к расходам и доходам на юнит только то, что реально относится к юниту в соответствии с бизнес-моделью.

▪️ Не особенно переживайте о терминах, если считаете для себя.

▪️ Не усложняйте. Если откинуть универсальные калькуляторы с терминологическими спорами и просто посчитать, станет понятно: юнит-экономика — это просто.

***

Спасибо, что дочитали! Пишу о практическом маркетинге в телеграм-канале — без протухших новостей и надоевшей рекламы.