По семейным обстоятельствам - 2⁠⁠

Очередной отрывок из "Записок бизнес-брокера"

Взяв на себя ведущую роль в развитии производства, Ирина выполняла практически все функции ежедневного оперативного руководства, что было оправданно на первоначальном этапе жизненного цикла компании. Евгений, заядлый автолюбитель и философ по жизни, занимался развитием автопарка, логистикой и поддержанием неформальных связей с категорийными менеджерами розничных сетей за рюмкой коньяка. В дальнейшем невозможность безболезненного разделения функций «владелец-управляющий», на мой взгляд, и стала основным побудительным мотивом к продаже бизнеса. Распорядок дня Ирины выглядел следующим образом:

Прибытие на работу к 11 утра. Раньше просто не получалось: приходилось ехать более 40 км по утренним пробкам, да ещё по пути заходить в банк, чтобы провести платежи и получить выписки по счёту.

Далее – контроль производственного процесса, решение оперативных вопросов и внезапно возникающих проблем, которых у малого бизнеса не перечесть.

В 22 часа ежедневно производилась выдача из кладовой старшему ночной смены под сторгую ответственность дорогостоящих ингредиентов: агар-агара, орехов, натуральных джемов и фруктов. В целях борьбы с воровством эти продукты Ирина лично развешивала на аптекарских весах! И лишь потом можно было ехать домой.

Естественно, такой распорядок сложился не от хорошей жизни. Наладив производственный процесс и сбыт, мои клиенты однажды решили передать оперативное управление бизнесом наёмному управляющему, давнему и хорошему знакомому Евгения. Получив определённую свободу действий, управляющий проявил блестящие способности работы «на себя»: сняв небольшое помещение в соседней деревне, параллельно организовал собственное подпольное кондитерское производство, использующее уже имеющиеся сертификаты на продукцию и каналы сбыта. Обман вскрылся только через полгода, когда обнаглевший менеджер стал переманивать ключевых сотрудников.

Правило «пятнадцати» и бутылка Hennessy

Приступая к экспресс-оценке бизнеса, я первым делом решил собрать из открытых источников сведения о состоянии кондитерского рынка и перспективах его развития. Первое исследование, найденное в интернете, гласило : «Количество предприятий, производящих торты и пирожные в Москве, невозможно определить в силу большого числа подпольных цехов.. По примерным оценкам, их вместе с легальными производителями не менее пятисот». Пришлось использовать собственное знание рынка, полученное до прихода в консалтинг: моя компания поставляла сливочное масло и маргарин кондитерским предприятиям.

С предложенной стартовой ценой объекта в 350 тысяч долларов мои клиенты согласились сразу. Стратегия, выработанная в ходе предпродажной подготовки, в качестве «покупателя, подходящего по всем статьям» рассматривала частное лицо (или группу частных лиц), которые смогут посвятить приобретаемому бизнесу не меньше времени и сил, чем старые владельцы. Желательно, чтобы у преемника был предпринимательский или управленческий опыт, а вникнуть в тонкости кондитерского бизнеса им помогут продавцы. Не исключалась возможность продажи путём слияния или поглощения более крупным конкурентом, для чего была проведена адресная рассылка. Поскольку уже был конец декабря, то первые обращения потенциальных покупателей начались только после новогодних каникул.

В итоге к концу февраля 2004 г. я отработал около трёх десятков первичных обращений от физических и юридических лиц. Со всеми проведены личные встречи, на которых подписаны обязательства о неразглашении конфиденциальной информации и выданы инвестиционные меморандумы. Среди обратившихся большинство рассматривали покупку бизнеса для себя, но был интерес и от компаний кондитерской и смежных отраслей. В частности, сеть «Шоколадница» искала предприятие, на котором можно производить торты и пирожные для своих кофеен. Их интересовала возможность выкупа помещения в собственность, однако продажа именно этих площадей Комитетом по управлению государственным имуществом на ближайшие три года не планировалась. Другим конкурентам не понравилось местоположение или ассортимент. Я же склонен считать, что основная причина отказов – отсутствие средств для покупки. Или просто проводилась конкурентная разведка.

Продолжение следует