О сложностях «уберизации»⁠⁠

Критиковать бизнес-модель UBER в наше время опасно – велик риск прослыть мракобесом. Уберизация стала модной, ее упоминают (и пытаются реализовать) где надо и не надо. С моей личной точки зрения где не надо – чаще. И не потому, что сама по себе модель под условным названием UBER плоха. Нет, модель как раз хороша, и рано или поздно она пробьет себе дорогу в самые различные отрасли, в этом сомнений нет. Но у нее есть ряд существенных изъянов, которые в данный момент сдерживают ее развитие. И это необходимо учитывать, придумывая собственные «уберизированные» концепции – не только очаровываться головокружительной простотой идеи, но и трезво оценивать возможные риски. А их много.

Но сначала нужно разобраться – а заслуживает ли модель UBER критики? Может, критиковать ее горазды только злопыхатели вроде меня (не создавшие, в отличие от Тревиса Каланика, «идею на миллиард»)? Я считаю, что заслуживает если не критики, но детального разбора, не с целью похоронить саму модель, а с целью сделать трезвые и полезные бизнес-выводы.

Первым поводом для сомнений является финансовый результат компании. Убыток в $2,8 в 2016 году (два и восемь миллиарда долларов!!) и чуть более семисот миллионов в первом квартале текущего года не могут не заставлять задумываться. Конечно, выручка компании при этом растет, компания захватывает новые рынки, но если бизнес годами живет в убытках, покрываемых деньгами новых акционеров, в ней не вырабатывается «ген прибыли», не рождаются процессы и отделы, ответственные за генерацию дохода. Кто думает о доходе, когда есть инвесторы? Ну да бог с ней, с прибылью. В конце концов, Ozon.ru, Amazon (по основной деятельности) или Twitter тоже ни дня не были прибыльными, однако это не мешает заслуженно считать (пока) эти бизнесы успешными.

Важнее, на мой взгляд, другое. Избавившись от машины, я стал регулярным пользователем UBER (или его конкурентов с аналогичной бизнес-моделью, «Яндекс.Такси» или Gett), и являюсь им уже продолжительное время. И, судя по комментариям на Facebook, я далеко не единственный, кто считает, что качество услуг «большой тройки» такси в Москве в лучшем случае колеблется между «приемлемым» и «отвратительным». И это притом, что все операторы работают уже несколько лет, и списать недостаток качества на «период становления» невозможно. А как же пресловутая система рейтингов, призванная «отстреливать» от системы плохих водителей, неуклонно повышая качество услуг, которая должна была, теоретически, поднять качество перевозок на недосягаемую высоту? Она не работает, точнее – почти не работает. И виновата в этом не какая-то особая «российская специфика», а сама бизнес-модель.

Итак, что такое, вкратце, модель UBER? В основе модели лежит идея биржи, площадки, где те, кто хочет что-то купить (например, услугу такси), находят тех, кто готов это продать. Есть площадки, на которых цена определяется по аукционному методу (кстати, такие площадки лет 6-8 назад были и для такси), но поскольку «Яндекс.Такси», Gett и UBER жестко конкурируют между собой за пользователей (покупателей), они регулируют расценки. Сама площадка («биржа»), как и реальная биржа, предоставляет инфраструктуру для работы системы (главным образом софт) и живет на проценты от транзакций.

Надо сказать, что самой идее онлайн-биржи примерно столько же лет, сколько интернету. Первые идеи «бирж» возникли лет, наверное, 25 назад, но ни одного проекта ранга UBER из них так и не выросло, по крайней мере в России. Существуют и успешно работают товарные агрегаторы и маркетплейсы (Яндекс.Маркет, Avito.ru), но в сфере услуг проектов такого масштаба нет. Что с этим не так?

Идеальная модель «биржи услуг» работает хорошо только в том случае, если все участники процесса действуют как так называемые «экономические агенты», то есть рациональные и практичные люди, принимающие решения для собственной (и, следовательно, общей) выгоды. В случае с такси система рейтингов должна подталкивать водителей содержать машину в чистоте, не курить в салоне, быть с пассажирами вежливыми и клиентоориентированными. Но всякий, кто часто ездит в московских такси, подтвердит, что на практике это, скорее, исключение.

Проблема в том, что участники не действуют как экономические агенты, прежде всего водители, а ответственность за качество размыта.

Модель UBER изначально строилась не как «большой таксопарк», а как конкурент действующим таксопаркам. Водителем мог (и может) стать любой желающий с правами и машиной. Но если профессиональные водители такси готовы играть по правилам (чистая машина, вежливый водитель и т.д.), так как для них это основной источник дохода, а потому потеря рейтинга, слова «пять звездочек» для них не пустой звук, то случайные водители ценят снижение рейтинга существенно ниже. Понизили рейтинг? Да и бог с ним.

Но даже профессиональные таксисты – это далеко не всегда рациональные «экономические агенты». Владельцы таксопарков говорят о высочайшей текучке кадров – в такси часто идут не из любви к профессии. За руль такси часто садятся люди, временно потерявшие работу, и готовые забросить частный извоз как только они найдут себе новую офисную должность. Ожидать от них, чтобы они месяцами нарабатывали себе безупречный рейтинг, бессмысленно.

Большинство сотрудников не столько стремится работать больше, чтобы заработать больше, сколько ищут способы получить вознаграждение, избежав тяжелой нагрузки и наказаний. И таксисты не исключение.

Но и те, кто планирует просидеть за баранкой ближайшие десять лет, не всегда ведут себя слишком рационально. Людям это вообще свойственно достаточно редко. В противном случае, любые, самые примитивные системы материальной мотивации давали бы хороший эффект, но любой управленец с минимальным опытом знает, что между материальным вознаграждением и усердной работой не существует прямой причинно-следственной связи. Большинство сотрудников не столько стремится работать больше, чтобы заработать больше, сколько ищут способы получить вознаграждение, избежав тяжелой нагрузки и наказаний. И таксисты не исключение. И это, как говорил мой бывший шеф, «правда жизни».

Однако в случае конфликтов или серьезных нарушений, где уже не отделаешься одними «звездочками», возникает резонный вопрос – а кто отвечает? Таксопарк? Водитель? Пассажир, ехавший на свой страх и риск? Или все-таки биржа, UBER и аналоги?

Жизнь показывает, что что бы ни было написано в юридических документах, пользовательский гнев обрушивается на компанию-агрегатора. Если я заказал такси через Яндекс.Такси, Gett или UBER, и особенно если я заплатил онлайн через приложение, мои претензии будут направлены не хозяину таксопарка (которого может и не быть, если это частник, или на название которого я даже внимания не обращу – я ведь заказывал через приложение!), а разработчику приложения.

И это – еще один важный изъян бизнес-модели.

Издалека кажется, что UBER или Яндекс.Такси – это только мобильное приложение. На самом деле это мощная инфраструктура, в которую входят call-центры и диспетчерские, специальные службы по контролю чистоты автомобилей (которым водители высылают фото на ежедневной основе), учебные центры, юристы, бухгалтера и т.д.. По крайней мере в России. И если инвесторам UBER продавали как мобильное приложение, которое заменит собой старые, тяжеловесные с точки зрения издержек таксопарки, то по сути компании типа Яндекс.Такси – это не что иное, как огромный таксопарк, к которому приделано удобное мобильное приложение. Конечно, не исключено, что этот таксопарк построен по современным принципам и эффективнее традиционных таксопарков двадцатилетней давности, но это все равно большая структура, состоящая далеко не только из одних программистов.

И вся эта штука пока работает в убыток.

UBER, Gett и Яндекс заходили на рынок не только с идеей удобства заказа, но и с идеей низкой цены. Модель «без посредников» сулила пользователям снижение цен благодаря «легкой» инфраструктуре, где людей заменят умные алгоритмы. Но этого не произошло. Не только развитие бизнеса, но администрирование качества обходится компаниям недешево.

По данным Gazeta.ru со ссылкой на отчетность «Яндекса» выручка сервиса Яндекс.Такси за первый квартал 2017 года составила 778 млн руб., однако скорректированный убыток — 1,25 млрд руб. За 2016 год скорректированный убыток сервиса составил около 2,1 млрд руб. Частично это объясняется расходами на администрирование, частично – субсидиями водителям. Проще говоря, сейчас все агрегаторы возят пассажиров в убыток.

Что это означает для нас с вами? Что как только они закончат делить рынок и выдавят всех мелких посредников, они начнут возвращать инвестиции, то есть цена услуги резко вырастет.

Не знаю, как у вас, но лично у меня это как-то не очень вяжется с «бизнес-моделью, которая изменит мир к лучшему».

Конечно, компании могут утешать инвесторов тем, что в будущем они будут покрывать убытки и без роста цен. Например, за счет эффекта масштаба или за счет ввода дополнительных услуг (курьерской доставки, например). Но пока что положительных примеров мир не видел, пока мы видим красивые, но убыточные инвестиционные истории с неясным будущим.

Идеи «уберизации» плохо приживаются и на других рынках. Например, сын основателя «Яндекса» Аркадия Воложа Лев не так давно закрыл «UBER для ремонтников» под названием «Яндекс.Мастер» – и это притом, что поддержку ему, в случае необходимости, папин бизнес бы обеспечил. Волею судеб я за последний год видел сразу несколько проектов «уберизации» ремонтов, но ни один из них пока не вышел за рамки нишевой или региональной истории, и не смог разрешить противоречия, связанные с нерациональным поведением тех, кто влияет на качество и, следовательно, репутацию проекта.

Журнал Forbes делал подробный разбор о том, почему идея маркетплейсов или «уберизированных агрегаторов» плохо приживается, к примеру, на рынке автосервисов. Одной из причин проблем того рынка является тот факт, что пользователь, обратившийся в автосервис и удовлетворенный качеством услуг, больше не нуждается в посреднике, чтобы обратиться в этот же сервис снова.

Более того, компании или люди, предоставляющие услуги, часто на первой же встрече с клиентом предлагают ему скидку за то, что в следующий раз он обратится к ним уже без посредников. Например, это головная боль для сервисов домработниц, которых заказчики нашли через предложение, но которые предлагают хозяевам договориться с ними напрямую. Компании находят различные способы борьбы с этим явлением, но полностью избавиться от него невозможно, и это существенно снижает выручку и повышает затраты системы. Аналогичные проблемы у агрегаторов услуг преподавания и репетиторства. Мой бывший учитель английского языка по скайпу (англичанин!) на третьем занятии предложил платить ему напрямую, через PayPal, деля комиссию сервиса Italki.com, через который я его нашел, пополам.

Ряд услуг просто сложно заказывать через мобильное приложение. Вызвать такси на вокзал через приложение легко, а вот сшить платье, сделать ремонт в квартире или создать веб-сайт «в два клика» не получится. Я уже молчу, что в среде ремонтов, пошива одежды или создания сайтов вопрос контроля качества стоит в тысячу раз острее, чем в такси.

Выводы:

– «Уберизации» подлежат только простые услуги, с минимумом опций, которые легко заказать «в два клика», и качество которых можно контролировать с относительно небольшими издержками;

– Модель «уберизации» часто не позволяет снизить издержки по сравнению с традиционной моделью.

– Модель «уберизации» уязвима с точки зрения мошеннических действий со стороны участников сделок, причем с обеих сторон, при этом именно сама модель становится мишенью критики.

– Пока больших «историй на миллиард» вокруг идеи «уберизации» не сложилось, по крайней мере с точки зрения прибыли.

Означает ли это, что UBER разорится? Вряд ли, но такую вероятность лично я оцениваю как отличную от нуля. Такое может случится, если инвесторы потеряют терпение и начнут сбрасывать акции компании.

Будет ли означать банкротство UBER, если оно вдруг случится, дискредитацию самой идеи? Скорее, нет. Самые умные извлекут из нее уроки и найдут способ обойти ее ошибки.

Будет ли идея «уберизации» шагать по миру семимильными шагами? Нет, как не стала в начале 2000-х шагать интернет-коммерция. Она будет развиваться, но эволюционно, ощупью, с разной скоростью в разных странах и на разных рынках. Когда-нибудь она станет действительно мощнейшим трендом. Но не прямо сейчас.