Виды дедлайнов⁠⁠

🗓 Виды дедлайнов

Во многих командах существует негласное разделение сроков на два вида. Одни воспринимаются как критические: если мы не успеем, последствия будут серьёзными. Другие считаются неважными: желательно уложиться, но если не получится - ничего страшного.

Критические сроки обычно продиктованы внешней реальностью. Например, партнёр обещал крупную интеграцию к определённому дню, и перенос не выполнит договорённости. Или скоро начнёт действовать новый регламент, и продукт должен соответствовать ему с первого дня. В таких ситуациях промедление действительно бьёт по бизнесу, и все инстинктивно начинают искать путь, как выполнить задачу в нужное время - упрощают решение, перераспределяют задачи, ускоряют коммуникации.

А есть неважные сроки: придуманные внутри команды или компании. Мы решили выпустить новую механику в феврале. Или я прикинул время разработки и сказал директору, что закончу к концу недели. Такие обещания звучат как дедлайн, но по факту все понимают: если не успеем - дата просто уедет. И это почти всегда означает снижение приоритета, размывание ответственности и отсутствие давления на поиск решений.

Большинство рабочих задач не имеют внешней угрозы. Их никто кроме нас не контролирует. И именно поэтому такие сроки чаще всего превращаются в "поживём - увидим". Команда делает, пока не станет совсем уж неудобно переносить дальше. В результате скорость становится непредсказуемой, а проект может растянуться на месяцы просто потому, что "пока нет жёсткой необходимости".

Проблема в том, что в культуре неважных дедлайнов планирование перестаёт работать. Нельзя строить прогнозы, нельзя обещать рынку фичи к конкретным датам, нельзя конкурировать в скорости. А если соседи по рынку в это время живут в другой культуре - они неизбежно выиграют.

Что делать? Перестать работать в пространстве неважных дедлайнов. Если мы договорились о сроке, значит, это обязательство. Его можно корректировать только в исключительных ситуациях, когда меняются исходные вводные, а не потому, что "не успели". Когда срок начинает приближаться, нужно эскалировать, объяснять риски и принимать решение - но не пропускать дату молча.

Такой подход не превращает команду в машину переработок. Наоборот: он формирует привычку заранее думать, планировать, выкладывать карту рисков и адаптироваться по ходу работы. А ещё помогает сохранять нормальную рабочую неделю. Если ограничение в 40 часов остаётся неизменным, люди не выгорают, а культура постепенно перестаёт упираться в "давайте просто поработаем подольше".

Критические срок - это не про давление. Это про предсказуемость. И эта предсказуемость со временем делает всю команду сильнее.

🔥 Telegram: t.me/pmbbk