Что нельзя делегировать, а что нужно отдать первым
Есть задачи, которые нужно перепоручить да поскорее. Это освободит ресурс для работы, где твоя роль незаменима. Рассказываем, как отличить одно от другого
На связи команда сервиса управления проектами и задачами Weeek. Мы пишем о том, как организовать работу, команду и самого себя, чтобы добиваться лучших результатов с меньшими затратами. Один из способов — делегирование.
Зачем передавать дела
Искусство делегирования особенно полезно осваивать руководителям и исполнителям среднего грейда. Эта привычка помогает освободить время для стратегических задач, избежать перегрузки и эффективно задействовать ресурсы компании.
Ещё в команде растёт доверие и мотивация — делегируя, ты полагаешься на знания коллеги и способствуешь их развитию. Исследования также показывают повышение удовлетворённости работой и более позитивное восприятие начальства.
Виды полномочий
Делегирование — не просто просьба «сделай вот это». Вместе с задачей передается и часть полномочий — прав и обязанностей сотрудника. Например, мы отдаем человеку ответственность, право принимать решения или распоряжаться нужными ресурсами.
Часто делегирование представляется как передача дел от начальника к подчинённому. Но задачи поручают как «вертикально», так и «горизонтально» — между отделами. Это зависит от самого поручения и полномочий. Они бывают линейные и аппаратные.
Линейные полномочия связаны с привычной иерархией. Тогда вышестоящий коллега «спускает» задачу вниз, чтобы передать её другому. Например, руководитель поручает сотруднику ведение проекта.
Аппаратные полномочия ассоциируются не с положением в иерархии, а с конкретной функцией или экспертизой. Маркетолог может попросить аналитиков провести оценку аудитории перед запуском рекламы. Или юристов — проконсультировать по кейсу.
Что нужно делегировать
Есть категории задач, которые держать при себе бывает даже вредно — время и силы уходят, а действительно важные дела остаются без внимания. Мы разделили их на три группы:
Рутина. В первую очередь нужно отказаться от операционки — задач по поддержанию жизнедеятельности бизнеса, монотонных и повторяющихся. Ведение таблиц и отчётов, закупку расходных материалов и обработку заявок смело отдавай новичкам.
Чужая экспертная область. То, что требует знаний другого специалиста, почти всегда лучше делегировать. Например, идея лендинга принадлежит продакт-менеджеру — но выполнить эту работу эффективно сможет только дизайнер.
Задачи «на вырост». Для коллеги, которому пора двигаться по карьерной лестнице. Так, можно поручить сотруднику поддержки не только отправлять типовые ответы, но и выделять повторяющиеся проблемы и предлагать решения.
Что лучше оставить себе
В противовес к предыдущему разделу — такие коровы задачи, которые нужны самому:
Стратегия. Формирование целей, выбор подходов к достижению, ключевые решения, контроль работы подразделений и общий план развития. Если ты руководитель, такие многосоставные дела потребуют именно твоего внимания и экспертизы.
Задачи из твоей сферы. Если ты исполнитель, не передавай свои основные функции. Дата-аналитик не должен поручать интерпретацию ключевых метрик другому человеку, даже если тот сможет построить отчёт. Потому что это ядро его работы.
Срочные задачи. В ситуациях, где время критично, его отнимает любой лишний шаг. Если объяснять дольше, чем сделать, делегирование теряет смысл. Например, быстро исправить ошибку, мешающую пользователям сайта, проще самому.
Рискованные задачи. С высоким уровнем неопеределённости, где любая неточность может привести к финансовым потерям или репутационным рискам. Требуют опыта и полной ответственности за результат.
Конфиденциальные задачи. Работа с информацией, которая не должна выходить за границы определённого круга сотрудников. Делегирование здесь ограничено степенью доверия и безопасности.
Чек-лист для самопроверки
Мы перевели и адаптировали чек-лист из книги «Behind Closed Doors. Secrets of Great Management» Джоаны Ротман и Эстер Дерби. В нём 14 пунктов, на каждый из которых нужно ответить «Да», «Нет» или «Неприменимо»:
Я учитываю все факторы риска при делегировании этой задачи?
Выбранный сотрудник(и) сумеет распорядиться возложенными полномочиями?
Продумано, кому будет делегировано дело: отдельному сотруднику или команде/группе сотрудников?
Хорошо продуман выбор уровня полномочий, который нужен для решения этой задачи?
Решено ли, насколько большой пласт работы я собираюсь делегировать?
У получателя задачи достаточно навыков для выполнения этой работы?
Созданы все организационные условия для выполнения этой задачи?
У сотрудника есть все инструменты для выполнения этой задачи?
Ясно, каким должен быть конечный результат?
Ясно, каким должен быть результат промежуточных этапов?
Установлены необходимые ограничения — бюджет, доступные ресурсы, в том числе человеческие, качество?
Для выполнения задачи установлен чёткий дедлайн?
Оговорено, как часто и в какой форме я буду получать информацию о ходе выполнения работы и промежуточных этапов?
Если понадобится помощь — понятно, к кому обратиться, чтобы получить её?
Эти вопросы помогут определить степень готовности задачи к делегированию. Пункты, которые получили отрицательный ответ, — не приговор, а сигнал обратить внимание. Подумай над недостающими частями и спокойно передавай дело.
Как передавать задачи
Мы разобрались, что стоит делегировать и как проверить, готова ли задача к передаче. Следующий вопрос — как организовать процесс, чтобы дело реально выполнили, а не вернули обратно с уточнениями. Всего 4 шага:
Шаг 1. Определи задачи и ожидания. Сформулируй, что нужно сделать, когда, какой ожидается результат. Проверь, чтобы описание было понятным. Лучше зафиксировать его в отдельном документе и выдать доступ коллеге. Наш мы собрали в Weeek:
Шаг 2. Выбери исполнителя. На этапе описания задачи ты примерно представляешь, кому можно её поручить. Принимая окончательное решение, сверься, хватит ли опыта и времени у выбранного сотрудника и готов ли он взяться за новое дело.
Шаг 3. Передай обязанности. Это удобно сделать в таск-менеджере: создать задачу, назначить исполнителя, выбрать дедлайн и раписать подзадачи — чтобы было удобно держать под контролем промежуточные этапы. Так выглядит карточка задачи на доске:
Не забудь передать ресурсы для выполнения задачи: доступы, файлы, контакты — всё это можно прикрепить к карточке. Наконец, уточни: «Как понято?». На всякий случай.
Шаг 4. Оставайся на связи. Гоняться за исполнителем с вопросом «Как успехи?» не советуем, но быть в доступе, если понадобится помощь — всегда полезно. Ещё можно договориться о промежуточных встречах, чтобы обсуждать на них ход работы.
Короче говоря
Делегирование — способ распределить ответственность так, чтобы каждый занимался той частью работы, где его знания принесут больше пользы. Важно не передавать всё подряд, а оценивать каждую задачу отдельно и выбирать подходящего исполнителя.
Чтобы процесс перепоручения протекал без хаоса, пригодится возможность держать в одном месте задачи, сроки и договорённости. Мы предлагаем Weeek — регистрируйся и собирай рабочее пространство своей команды бесплатно.