Этот бесполезный менеджер по качеству! Часть 4: п/л-идерство руководства.⁠⁠

Привет, ребят! Вот и настало время следующей части размышлений о менеджере по качеству и менеджменте качества. Выражаю благодарность моим подписчикам — именно они мотивируют меня продолжать эти, как мне кажется порою, бессмысленные публикации.

Дальше в этом сообщении будут только размышления о немного необычной и часто непонятной профессии. Листайте мимо, добрые уставшие люди, если зашли на pikabu просто развлечься. Оставшимся товарищам я желаю приятного чтения и постараюсь вознаградить их за внимание и потраченное время приятным и (очень постараюсь) грамотным описанием. Дальше — длиннопост, запаситесь чаем и печеньками.

Часть 1 http://pikabu.ru/story/yetot_bespoleznyiy_menedzher_po_kache...

Часть 2 http://pikabu.ru/story/yetot_bespoleznyiy_menedzher_po_kache...

Часть 3 http://pikabu.ru/story/yetot_bespoleznyiy_menedzher_po_kache...

В настоящее время (после второй и третьей части) мы с вами зависли на «Принципах менеджмента качества». Я пытаюсь одновременно рассказать каждый из принципов и привести некоторые примеры из реальной жизни.

В этот раз мы с Вами дошли до моего одного из самых любимых принципов — Лидерство руководства. Любим он мною за то, что вызывает анальные взрывы у генеральных директоров организаций и их, если не разрыв шаблона, то довольно сильное удивление. Ещё большее удивление у них вызывает тот факт, что Руководство, как оказывается, должно (подчёркиваю, ДОЛЖНО) делать определённые вещи определённым образом, предусмотренным ISO 9001. Генеральные директора, как правило, очень возмущаются этим внезапно открывающимся фактом.

Но по порядку. Принцип менеджмента качества № 2 звучит следующим образом:

Если честно, то когда я эту фразу прочитал впервые, то нихера не понял. Особенно меня прикалывает это «следует» - оно, в общем, снимает любую ответственность с человека: мол «следует, но можно и не делать». Или вот ещё: «в которой работники могут быть вовлечены...» - а могут и не быть вовлечены? Но это уже «буквоедство». Постараюсь впредь обходиться без него.

Что же касается самого принципа, то он как и другие принципы не говорят ничего конкретного — только общими словами обозначают что-то. Данный принцип, по сути говорит: «Нормальный руководитель (если это не жопа с ручками и не дрессированная обезьяна) должен, во-первых, понимать, чего он хочет добиться от своих подчинённых и доходчиво это донести до них (доходчиво — значит так, чтобы поняли и, сука, сделали) что и как делать; а, во-вторых, он должен сделать так, чтобы работники могли это что-то сделать». Теперь подробнее.

«Цели и направления» - это самое сложное из того, что можно объяснить руководителю. Чего только я не услышал в ответ на вопрос: «Какие цели стоят перед организацией?» Например, «стать лидером рынка» - один из самых популярных ответов. Тля, вы серьёзно?! Фирмочка, живущая в кредит, кормящаяся за счёт одного потребителя, который её периодически нагибает и кидает безнаказанно? Ау! Очнитесь! Здесь вам не экзамен в одиннадцатом классе средней школы — здесь вопрос выживания фирмы, каждого её сотрудника и их семей. Знаете, как по большей части отлавливаются директора на таких идиотских целях? Очень просто. После ответа «Наша цель — стать лидером рынка в России (регионе, мире, вселенной)» задаётся один простой вопрос: «Хорошо, когда и как вы собираетесь это сделать?» Клянусь святыми макаронинами: ещё ни один директор из тех, кому мне пришлось его задавать, не смог вразумительно ответить на этот вопрос. Зачем ставить такие цели, которые не знаешь как выполнять, мне не понятно. Хорошо. Допустим, эта «цель», это «направление» - чисто гипотетическое обозначение того, что мол мы ещё растём, но стремимся стать сверхгигантами. Ладно, допустим. Тогда, сударь гениальный директор, дайте своим сотрудникам ещё какую-то более-менее адекватную цель, которую под Вашим чутким руководством Ваша фирма будет достигать. В лучшем случае (к чести многих моих знакомых, такие случаи не редки) генеральный, вдруг, вспоминает то, что у него написано в типовом Уставе, который он когда-то давно держал в руках и то ли подписывал, то ли ещё что-то подобное. Чаще всего там юристами прописывается что-то типа: «Целью общества с ограниченным мышлением «Рога и копыта» является получение прибыли и бла-бла-бла». Тут гениальный директор оживляется — это его тема — и начинает уже кое-что нормальное и вразумительное говорить. Ура! Но есть такие директора, которые начинают из себя строить «знатоков теории менеджмента». Ох, лучше бы мои уши этого не слышали. Тут и «удовлетворить всех клиентов» (Орально? В смысле, сказку рассказать?), и «произвести 10 килограммов продукции» (Нахера? Чтобы лежало на складе?), и «проработать месяц», и «расширить штат сотрудников», и «провести сертификацию чего-то там связанного с качеством», и кучу много чего ещё. Это конечная цель существования Фирмы? Это то, зачем она существует? Нет, нет и ещё раз нет! Можно сколько угодно придумывать всякого разного дерьма, но для генерального директора фирмы и для фирмы в целом (если это коммерческая фирма) существует только одна единственная значимая цель — получение прибыли и разделение это прибыли по правильным карманам в правильных пропорциях. И генеральный директор должен всё время исходить из этой цели. Руководители поменьше - из целей, которые им поставил генеральный, но постоянно с оглядкой на основную цель (получение прибыли).

Теперь выберем направление, то есть «как мы будем достигать поставленную цель». Вот тут как раз и выходит на поверхность обязанности верховного главнокомандующего (высшего руководства, генерального директора, босса, шефа, именуемого Первым, короля Андалов и Первых Людей, Лорда Семи Королевств, Защитника государства). Директор должен придумать, каким образом его фирмочка будет добывать деньги: что будет производить и кому продавать, как это производить и каким образом это впиндюривать потребителям, кто для этого нужен, кто за этим будет и как следить и так далее. В это «придумывание» включается финансовая составляющая, бухгалтерия, охрана, территория, оборудование, обеспечение персоналом (в том числе таким, который не похерит оборудование), обеспечение крыши (в том числе физической) над головой и прочее, прочее, прочее. Таким образом, директор отвечает собственной жопой за функционирование всей системы управления в организации (читать «за выживание фирмы»). Ещё более острым этот вопрос становится, если директор является одновременно с этим и владельцем фирмы.

Как-то раз разговорились мы с одним коммерческим на эту тему. Я (есть у меня такой грешок) увлёкся объяснением, не сказать «разжёвыванием», этого принципа, а он как-то так грустно кивал, пока я говорил. Потом, когда я договорил до какого-то более-менее логического завершения, произнёс: «И что?». На мой вопросительный взгляд он добавил: «Вот, ну узнал я это всё. Хорошо, с большей частью этой туфты я согласен. Дальше-то что?». Тогда этот вопрос, честно признаюсь, поставил меня в тупик, а ответ прост до безобразия: дальше, после того, как это придумано, нужно это придуманное воплотить в жизнь.

Тут мои читатели, как мне кажется, должны будут поморщиться или выполнить face-palm от кажущейся тупости выше приведённого предложения, ибо всё выше сказанное сводится к фразе: «Директор должен придумать как будет работать фирма и сделать так, чтобы она работала». Е-мать, открытие! А трубочист должен брать трубу и её чистить, а барабанщик — барабанные палочки и бить в барабан… Не поверите — ДА! Именно так. Именно директор, именно должен, и не только придумать, но и сделать так, чтобы фирма, которую он возглавляет, работала и приносила деньги. Остаётся не решённым только один вопрос: «КАК, сцуко, это сделать?»

На такие вопросы консультанты в области систем менеджмента качества, проверяющие (аудиторы) этих же систем, да и вообще специалисты по системам управления (они же манагеры по качеству) обычно отвечают примерно так: «Кто из нас директор организации? Мы не только не знаем специфики работы вашей фирмы и Ваших методов управления ею, но и не уполномочены принимать решения в этой области». Этим ответом директора вряд ли удовлетворяются. Он означает ни много ни мало: «Никто за Вас Вашу работу делать тут не собирается и не будет». А это, как правило, огорчает. Приглашённые консультанты обычно «сглаживают углы» в этом случае, предлагая ряд логичных на их взгляд предложений, как бы они, может быть, сделали бы, если бы, вдруг, оказались, чем чёрт не шутит, на месте генерального директора. Как Вы понимаете, никакой ответственности за такие заявления консультанты не несут и не собираются нести. Аудиторам просто похеру на то, как к их словам в этой части отнесётся генеральный директор — они деньги получают не за любезность. Поэтому, они, как правило, более жёстки в этом ответе, и совесть их чиста как шёлковые простыни малолетней принцессы. А специалисты, работающие в самой компании предпочитают даже не заикаться по поводу того, что директор кому-то что-то, оказывается, должен — кому же охота злить генерального?

На практике оказывается, что все вышеперечисленные товарищи (консультанты, аудиторы и внутренние специалисты по СМК) тупо не знают и не должны знать, как управлять организацией в целом (особенно финансовые и юридические вопросы в провале), как управлять теми или иными процессами в этой организации (например, производством или материальным обеспечением), а при этом на них возлагаются надежды и ответственность разбираться и давать советы по всем абсолютно вопросам. «Говорите, нужно придумать, как будет функционировать процесс производства метиламина? Хорошо, придумайте нам и напишите регламент»; «Говорите, нужно проводить анализ процесса производства? Не вопрос, будем проводить — напишите нам стандарт, как этот анализ сделать»; «Говорите, нужен мониторинг показателей качества продукции? А каких? Почему вы не знаете каких?! Специалист по качеству, называется!» и так далее. Выше приведены различные варианты национальной русской игры «Скинь ответственность на соседа». После отказа менеджера по качеству заниматься всеми вопросами сразу его начинают ненавидеть, поскольку «а за какую херню тогда этому мудаку платится зарплата, если он не выполняет свою основную функцию «писать стандарты» - ходит тут, скотина, отвлекает от работы 3.14-здесь-жжём унылым». Вообще-то, менеджеры по качеству, работающие в штате фирмы могут и должны идти навстречу своим коллегам и работать с ними совместно над сочинением регламентов и стандартов, но, как правило, это коллег не устраивает: они не хотят, чтобы им помогали в написании документов, они хотят чтобы документы написали за них. Стоит ли говорить, что документы, вышедшие из-под пера сотрудников СМК, нихера не смыслящих, например в размножении бабочек Махаонов, вряд ли будут хоть как-то полезны для специалиста в области их разведения? Отсюда рождается одна очень яркая проблема у наших организаций: если все документы системы менеджмента пишет менеджер по качеству, что бывает часто, эти документы никогда не смогут принести хоть какую-то пользу организации — вся система менеджмента качества превратится в бумажки, лежащие в одном ящике.

Кто в этом всём виноват?

Генеральный директор.

Именно генеральный директор отвечает за то, чтобы в его организации права и ответственность каждого сотрудника были понятны ему и всем остальным сотрудникам. Именно генеральный решает, кто будет и как разрабатывать те или иные документы и как они потом будут использоваться, кто будет следить за их исполнением. Генеральный может нанять себе помощника и делегировать ему те или иные полномочия, может сам решать эти вопросы — не важно, но именно он должен сделать так, чтобы не было подобных проблем.

Ну, хорошо. Допустим с целями и направлениями разобрались. Генеральный директор понял, что он жопой отвечает за свою фирму, которая — что хочешь делай — должна приносить прибыль её владельцу. Директор поднапрягся и придумал, как это всё сделать: выбрал сотрудников организации, придумал бизнес-процессы, кое-как для каждого работника сам или через промежуточных руководителей придумал что и как тот будет делать (то есть поставил определённые им задачи). Приступаем ко второй части марлезонского балета.

«Руководителям стоит создавать среду, в которой работники могут быть полностью вовлечены в решение задач организации».

На месте читателя я бы воскликнул: «Во-во-во! Я знаю! Знаю! Это же… это... это, сука, о чем?!…» В ответ предлагаю игру-миниатюру «шесть систематических ошибок менеджмента» или «так и живём». Найдёте все шесть ошибок в следующем диалоге — молодцы:

- Вась!

- Ну, чё?

- А х*ли не работаем? Заказ горит — завтра отправлять!

- А них*я нету, чтобы работать: валы пришли, а подшипники упорные х*й.

- Дебил что ли? Возьми со склада любые — потом вернём, как придут.

- Там Зинка сегодня (говно баба — левак не даёт). Да и х*ли толку? - один хрен тут через термопосадку, а детандер на базе сдох. Азота нет.

- Как сдох! Когда?

- Да неделю уж как. У Серёги в ночную смену азот кончился.

- А чего не сказал?

- Дак, у меня что ли кончился? Нужды в азоте не было, а ты и не спрашивал.

Теперь серьёзно.

Начнём с базового «полностью вовлечены в решение задач организации». Это означает, что на работе сотрудники могут заниматься работой. Если сотрудники работают в школе, то им нужны школьные доски, чтобы писать на них. Если сотрудники работают в шахте, то им непременно потребуются проходческое оборудование, наверняка, ещё и ленточный конвейер и многое другое. Конечно, что первые, что вторые могут обойтись без этого всего: учителя диктовать материал устно изображать в миниатюре или писать на стене, а шахтёры грызть породу зубами — но эффективность такой работы будет стремиться к нулю, а люди будут вынуждены не решать задачи организации, а «изобретать велосипеды» из-за грёбаной жадности отдельных руководителей.

Это же касается и такого щепетильного аспекта как заработная плата сотрудников. Если сотрудникам приходится выживать за мизерную заработную плату, то большое количество времени он будет тратить не на решение текущих проблем и выполнение необходимых по работе операций, а на то, чтобы придумать, как прокормить себя и свою семью. Вместо того, чтобы искать, как решить сложившуюся сложную ситуацию, сотрудник будет искать, куда бы свалить нахер с этой е-манной шараги. В нашей стране в виду православной и общественно-исторической традиции принято «терпеть» лишения заработной платы и унижения начальника (руководителя), что делает задачу этого руководителя немного легче, чем, по идее, она должна быть [вспомним Челябинский «Уралавтоприцеп», да?]. Однако, это не значит, что этой проблемы не существует, и люди вовлечены в свою работу. Как правило (на себе это тоже ощутил), если человека не устраивает его заработная плата за свою деятельность и свои усилия, затрачиваемые на неё, он быстро устаёт работать так, как нужно (и физически, и душевно). А нет работника хуже чем тот работник, которому похеру на свою работу.

В этот же вопрос входит психологический климат коллектива. Если люди ссорятся и конфликтуют — в этом вина руководителя, и, главное, это мешает нормальной работе. В этот же вопрос входит безопасность работы [пид?:%сы, запомните же наконец: техника безопасности написана кровью! - Простите, не сдержался]. В этот же вопрос входит наличие необходимого оборудования. Например, на одной из моих работ существовала необходимость постоянно выезжать в командировки. При этом существовала необходимость ежедневных отчётов в ходе командировки в электронном виде… ну, как существовала? До момента, как было запрошено необходимое для этого оборудование: ноутбук с интернетом. Цена решения проблемы — 20 килорублей (даже по текущим временам вполне реальная сумма), но руководителя задушила жаба. Его решение: «Будешь просить компьютер попользовать в том месте, куда приедешь — там не откажут». Так скажем, теоретически выполнимая задача, но создавала кучу ужасных неудобств для всех вокруг. А бывают случаи и «интереснее»: лично наблюдал картину, как единственный станок для промежуточных операций встал, а «рукамиводятел» орал на своих подчинённых, чтобы те «пох*й как, но к утру всё сделали». Как ему рожу не начистили после этого, не очень себе представляю (возможно, сам он сын-брат-сват чей-то, или бандит какой-нибудь, или просто боялись за свои места), но все остались на ночь вручную обрабатывать полуфабрикаты (дело это было возможное) — один фиг не справились. Дятел же, насколько мне известно, сладко спал в ту ночь.

А вот уже хороший пример на десерт:

Генеральный директор одной фирмы лично знал все технологические процессы этой фирмы, так как сам эту фирму создал и был в ней на все постах поначалу. Он и руководитель производства сами вставали при мне за станки, когда в этом была необходимость. Руководитель производства вообще редко покидал производственные цеха и отлавливал любые косяки с оборудованием. Оборудование старое, но рабочее. Кое-какие новенькие агрегаты появились, когда я там работал. И вообще, климат в организации был шикарен. Зарплаты были… не могу сказать, чтобы большими. По моим меркам жителя большого города… небольшими. Какими они казались людям того города, не знаю. Но почти каждый из них работал на совесть и с уважением друг к другу, что не могло не радовать.

И подобных примеров видел несколько штук — всегда было приятно.

В общем, согласно принципу руководитель должен обеспечить комфортные условия для труда себе и своим работникам, и дать соответствующие указания, не противоречащие здравому смыслу, а главное такие, чтобы все сотрудники получили вовремя заработную плату, а владельцы бизнеса — свои деньги.

А какие у Вас руководители (непосредственные или генеральные директора) — они пользуются принципом «П/Л-идерства руководитва»?