sclaleforce

Современная работа все меньше похожа на аккуратное разделение «офис — дом», а все больше — на единый поток задач, решений и коммуникаций, который сопровождает нас в течение всего дня. В этой реальности привычный совет «найдите баланс между работой и личной жизнью» звучит красиво, но почти не работает для руководителей, предпринимателей и команд.

В нашей практике в ScaleForce мы постоянно видим: классический work-life balance как модель уже устарела и плохо описывает реальные сценарии жизни людей, принимающих решения в бизнесе. Вместо того чтобы помогать, она часто усиливает чувство вины и постоянной «недостаточности» — будто нужно всё время доказывать себе и окружающим, что ты достаточно продуктивен и достаточно живешь «не работой».

Один из наших сооснователей ScaleForce Владимир Галстян предлагает другой взгляд — через концепцию work-life blend. Это подход, в котором работа, бизнес, личная жизнь, развитие и отдых рассматриваются как единая система: не конкурирующие сферы, а живой микс, который можно настраивать под свои роли, ритмы и цели. Такой взгляд меняет и личную продуктивность, и подход к управлению: на первый план выходят качество решений, управление вниманием и энергией, устойчивость под нагрузкой и честные договоренности о границах, а не просто количество отработанных часов.

Если вам откликается эта тема, рекомендуем изучить наш материал на портале «Южный Федеральный»:
— статья «Эксперт Владимир Галстян: классический “work-life balance” устарел»
— статья «Эксперт Владимир Галстян объяснил, в чем заключается концепция work-life blend».

История ScaleForce началась задолго до того, как появилось само название компании. Мы прошли путь от торговых представителей до директоров и вице‑президентов в международных корпорациях, много лет отвечали за продажи, трейд‑маркетинг, производство и большие команды в разных странах. В какой‑то момент стало ясно: рынок переполнен идеально упакованными стратегиями, но у собственников почти нет партнёров, готовых идти вместе с ними через сложное, грязное и местами болезненное внедрение.

Первые проекты мы делали без бренда и сложной обёртки: фактически как команда управленцев, которые приходят «в поля», вместе с клиентом разбирают структуру, процессы, P&L и управленческие привычки, а затем руками помогают навести порядок. Мы видели, что такой формат даёт живой результат: растёт маржа, меняется поведение руководителей, команды становятся самостоятельнее. В какой‑то момент стало понятно, что это уже не набор разовых консультаций, а отдельный подход к консалтингу, который требует своей методологии, команды и ответственности на длинной дистанции.

Так появилась ScaleForce и модель Profit Sharing. Мы зафиксировали для себя жёсткий принцип: значимая часть нашего дохода должна идти только с прироста выручки или прибыли клиента, а фиксированная оплата — покрывать работу экспертов и диагностику, но не превращаться в «абонентскую плату за слайды». Для нас это способ обеспечить честность: если решения не работают в реальной жизни, компания не обязана платить нам «за попытку». Для клиента — инструмент доверия и фильтр от пустого консалтинга, в котором ответственность за провал всегда перекладывается на «неправильное внедрение».

Дальше мы начали собирать вокруг ядра партнёров команду экспертов с разным, но дополняющим опытом. Стали формализовывать то, что раньше делали интуитивно: глубинную диагностику, работу с ролью собственника, пересборку управленческой команды, настройку KPI и мотивации, сопровождение внедрения на горизонте от нескольких месяцев до пары лет.

Сегодня ScaleForce — это команда, которая сознательно выбирает сложный путь: меньше обещаний, больше погружения и совместной работы с бизнесом за результат. Мы продолжаем делать то же, с чего начинали: заходить в живые компании, помогать им честно увидеть себя, перестроить системы управления и выйти на новый уровень, при этом зарабатывая только тогда, когда начинает зарабатывать клиент.

Консалтинг XXI века: от экспертизы к партнерству и гибкой архитектуре проектов

Последнее десятилетие стало периодом глубокой трансформации консалтинговой индустрии. Консалтинг больше не рассматривается как поставка аналитического продукта или стратегия, оформленная в презентации. Сегодня компании ожидают не только диагноза, но и реального сопровождения изменений, разделения ответственности и участия консультанта в достижении конкретных результатов. В этом контексте консалтинг стремительно переосмысливает свои подходы, форматы и профессиональные роли.

Гибкая занятость и сеть экспертов как новая модель компетенций
Это один из ключевых трендов последних лет, который связан с переходом от модели больших команд к модели гибких экспертных сетей. Для консалтинговых компаний становится экономически неэффективно содержать большой штат универсальных консультантов, при этом большая часть запросов требует узкой, динамической и специализированной экспертизы. На первый план выходят специалисты, работающие в формате частичной занятости, внутренние эксперты корпораций, собственники бизнеса и профессионалы, участвующие в проектах на условиях временной вовлечённости.
В новых областях — цифровизация, искусственный интеллект, data-driven управление — у консалтеров нет накопленной комплексной экспертизы. Поэтому доступ к независимым экспертам становится критическим фактором. При этом стирается и граница между топ-руководителем и консультантом: современные топ-менеджеры, особенно старше 40 лет, строят портфельную карьеру, совмещая корпоративные роли и участие в консалтинговых проектах.

Ответственность за результат и совместный успех
Второй тренд — переход от собственно разработки стратегии к её внедрению. Клиентам недостаточно презентации с рекомендациями, им необходим результат. Поэтому консалтинговые компании всё чаще разделяют ответственность за финансовый эффект с заказчиком, ориентируясь на показатели эффективности, улучшение операционной модели и достижение стратегических целей. Это становится новой нормой и постепенно закрепляется в структуре гонораров, KPI и механизмах взаимодействия.
Фактически консалтинг превращается в партнёрство, в котором консультант разделяет риски, участвует в сложных этапах внедрения и работает не только на уровне рекомендаций, но и на уровне реальных трансформаций. При этом возрастает роль soft skills консультантов: изменения происходят в живых организациях, где действуют интересы, конфликты, сопротивление и организационные барьеры. Профессиональный консалтинг XXI века требует компетенций управления сопротивлением, фасилитации, построения коммуникаций и лидерства изменений.

В этой связи партнёр консалтинговой группы Scaleforce Владимир Галстян отмечает, что рынок консалтинга всё активнее уходит от модели «экспертиза за фиксированный гонорар» к партнёрству, основанному на разделении результата:

«Мы видим, что для клиентов сегодня принципиально важен не сам факт наличия стратегии или рекомендаций, а реальный бизнес-эффект. Поэтому в Skillforce значительная часть проектов реализуется по моделям profit sharing и success fee — когда консультанты разделяют с клиентом ответственность за достижение конкретного финансового и операционного результата. Это дисциплинирует обе стороны и принципиально меняет качество совместной работы: консультант перестаёт быть внешним советником и становится полноценным партнёром по развитию бизнеса».

Кросс-отраслевой арбитраж: новый источник развития
Если в предыдущие десятилетия консалтинг развивался за счёт трансфера западных технологий в развивающиеся страны, то сегодня межстрановой арбитраж постепенно исчерпал себя, как минимум для российского рынка. На смену пришёл кросс-отраслевой арбитраж: перенос решений между индустриями.

Методы FMCG внедряются в банковской сфере, инструменты ритейла применяются в здравоохранении, подходы промышленности адаптируются в сегменте услуг. Современный бизнес ожидает не западного опыта как такового, а готовности консультанта адаптировать лучшие практики из параллельных отраслей. Экспертиза становится индустриальной, а не географической.

Другой партнёр группы консультантов Scaleforce Андрей Наумов, подчёркивает, что глубокая интеграция консультантов в операционную модель компании становится ключевым фактором ускорения трансформаций:

«Опыт реализации ряда наших проектов показывает, что формат трансформационных офисов — один из самых эффективных инструментов интеграции консультантов с топ-менеджментом и ключевыми управленческими командами. В такой модели консультанты не просто сопровождают изменения, а становятся частью управленческого контура, помогая синхронизировать стратегию, операционную реализацию и скорость принятия решений. Это существенно ускоряет внедрение изменений и повышает вероятность достижения запланированного результата».

Новые формы взаимодействия
Современный консалтинг развивается в сторону глубокой интеграции, что приводит к появлению новых гибридных моделей: embedded consulting, interim management, venture-подходы, разделение прибыли, совместные проектные компании, result-based pricing. Консалтинг перестаёт быть внешним сервисом и превращается в совместное управление результатом.

Консалтинг XXI века — это не проект и не услуга. Это архитектура знаний, гибкости и управления трансформациями, которая работает только тогда, когда консультант и клиент находятся в едином поле ответственности за совместный успех.