Найдены возможные дубликаты

0

так получается что у них только персонала нет, ну или персонал не из людей

0
Ноль жалоб!
0

Зато честно

0

Лозунг компании - «по нулям» ?

раскрыть ветку 1
0

«у нас всё..»

Иллюстрация к комментарию
Похожие посты
110

Расставайтесь правильно. Выход партнёра из бизнеса

Оформление выхода партнера из бизнеса требует такого же внимательного и комплексного подхода, как и входа в бизнес новых участников. И хорошо, если процедурные моменты были согласованы заранее. Однако о том, как будут расставаться, как правило, заранее не думают. Не принято, не удобно или просто было некогда. Да и достаточно сложно продумать все механизмы на начальных этапах развития. Слишком многофакторной может быть текущая ситуация на момент возникновения потребности юридического расставания партнеров в бизнесе. И здесь необходимо учитывать множество нюансов, нередко лежащих вовсе не в правовой плоскости: от того, где фактически находятся деньги, которые можно направить на компенсацию доли выходящего партнера, до особенностей личных отношений собственников и их семейных обязательств.


Свежий кейс из практики taxCOACH®.


Исходная ситуация
Семейный бизнес. Отец и два сына: Старший и Младший. В основной производственной компании в форме ООО участниками являются Старший сын с долей 80% и Младший с долей 20%. Фактически все руководство бизнеса в руках последнего. Отец в силу возраста давно отошел от дел, но остается на почетной должности директора. А Старший брат и изначально не принимал особого участия, но имел необходимый на старте авторитет, поэтому получил в компании 80%. Отец озвучивал на семейном совете, что доли сыновей в бизнесе равны. Периодически возникающие предложения Младшего о перераспределении долей в компании оставались без внимания: отношения между братьями были натянутыми. Однако, на неожиданное предложение о выкупе доли Старшего за 70 млн. в течение одной недели Младший, не раздумывая, согласился. Но оптимальная юридическая процедура для оформления была не очевидна.
Нюансы ситуации: ООО с уставным капиталом в 100 000 рублей. В собственности общества недвижимое имущество, оборудование, транспортные средства примерной рыночной стоимостью в 100 млн. руб., а также денежный депозит на 40 млн. На депозите Отца есть 30 млн. руб., негласно также принадлежащие компании. Младший значимыми денежными запасами не обладал. Находился в бракоразводном процессе.

Расставайтесь правильно. Выход партнёра из бизнеса Бизнес, Финансы, Компания, Длиннопост

Какие варианты могли быть использованы для срочного оформления выхода, учитывая, что у Младшего брата необходимой суммы для выкупа доли не было:
1. Выход из ООО.

Напомним, ст. 26 Федерального закона от 8 февраля 1998 г. №14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» позволяет участнику выйти из Общества, если это предусмотрено уставом компании. В этом случае общество обязано выплатить участнику действительную стоимость его доли, размер которой определяется с учетом рыночной стоимости имущества общества и его обязательств.

Почему не подошел этот вариант:

Во-первых, у компании не было достаточной суммы денег, чтобы в течение недели рассчитаться с выходящим партнером.

Во-вторых, отдельное беспокойство вызывал размер действительной стоимости доли. Имелись значимые активы, реальная стоимость которых могла быть выше озвученной суммы для выкупа. На проведение независимой оценки не было времени. При этом Младшего беспокоило, что в этом варианте нельзя исключать возможные дальнейшие претензии Старшего о том, что не всю причитающуюся ему сумму он получил.

В-третьих, процедура выхода не вызывала доверия и у Старшего: по закону Общество обязано выплатить стоимость доли в течение трех месяцев со дня получения нотариально удостоверенного заявления о выходе (п. 6.1. ст. 23 Закона). При этом доля переходит к обществу с даты получения им заявления. В соответствии же с договоренностям деньги должны были быть получены через неделю. Обоюдное желание: расстаться раз и навсегда.


2. Отец выкупает долю у Старшего сына.

Необходимые 70 млн. руб. могли быть саккумулированы у Отца, если 40 млн. он возьмет взаймы у Общества. Этот вариант не устроил Младшего. Так как при отсутствии завещания (опять же недопустимый к обсуждению вопрос) равноправными наследниками Отца на долю в 80% становятся оба сына, что исключает безусловную реализацию задачи окончательного расставания в отношении компании. Предложение последующего незамедлительного дарения Отцом доли Младшему также вызывало беспокойство. Мало ли что случится за несколько дней, пока вносятся сведения о продаже доли в ЕГРЮЛ.


3. Очевидным в таком случае решением становится предоставление Отцом и Обществом необходимой суммы в займы Младшему сыну на выкуп доли у Старшего. Однако, как отмечалось, Младший разводится с супругой и в этом случае вновь приобретаемая доля становится их совместной собственностью, что опять же нежелательно. Хотя процесс близок к завершению. На изначальные 20% Младшего супруга не может претендовать, так как компания была создана до брака.


4. В итоге согласованным вариантом, требующим единственного похода всей семьей к нотариусу, стал выкуп доли самим Обществом в порядке реализации им преимущественного права покупки доли:

Расставайтесь правильно. Выход партнёра из бизнеса Бизнес, Финансы, Компания, Длиннопост

(А) Отец дарит Младшему сыну 30 млн. руб., а Младший передает эти деньги в качестве безвозвратного вклада в имущество Общества. Напомним, что подобные вложения не влекут налоговых обязательств у получающей стороны (п.п. 3.7 п. 1 ст. 251 НК РФ).

(Б) Семья оформляет необходимые документы для реализации самим Обществом преимущественного права покупки доли (это право должно быть прямо предусмотрено в уставе компании, абз. 2 п. 4 ст. 21 Закона), а именно:


- Оферту Старшего сына, якобы намеренного продать свою долю третьему лицу, с предложением брату и Обществу выкупить долю по установленной цене (п.5 ст. 21 Закона «Об ООО»);

- Нотариально удостоверенный отказ Младшего брата от реализации им своего преимущественного права на приобретение доли (п. 6 ст. 21 Закона «Об ООО»);

- Заявление Общества об акцепте оферты Старшего брата (п.5 ст. 21 Закона «Об ООО»);

- Остальные документы, традиционно сопровождающие сделки купли-продажи долей в обществе (сам договор, согласия супругов, справки об оплате долей и т.п.).


(В) В итоге доля в 80% переходит самому Обществу. У Младшего брата есть год, чтобы принять решение о дальнейшей судьбе принадлежащей Обществу доли (уменьшить уставный капитал, распределить долю себе или продать третьему лицу, п. 2. ст. 24 Закона «Об ООО»). Поскольку доли, принадлежащие Обществу, не учитываются на общем собрании участников (п. 1 указанной статьи), то Младший получает полный контроль над компанией, но не увеличивает совместно нажитое с супругой имущество.

Несмотря на накал страстей и множество личных нюансов, ситуация абсолютно реальна и требовала тщательного учета всех ограничений при своем юридическом сопровождении, чтобы не допустить новых конфликтов в будущем и учесть интересы всех сторон в настоящем.



Источник taxcoach.ru
Показать полностью 1
660

В России выявили картельные сговоры производителей гречки

В России выявили картельные сговоры производителей гречки Гречка, Коронавирус, ФАС, Антимонопольное, Бизнес, Компания, Новости

Федеральная антимонопольная служба (ФАС) РФ выявила признаки сговоров на рынке производителей гречневой крупы, в случае подтверждения факта картельного соглашения нарушителям грозит уголовная ответственность, заявил журналистам глава ФАС Игорь Артемьев.


"Мы провели 11 внеплановых выездных проверок производителей гречневой крупы и вывили там картельные соглашения, то есть все-таки элементы сговоров между производителями, которые пытались в этой ситуации вести себя недобросовестно. Факт картельного соглашения, если нами будет доказан вместе с правоохранительными органами, влечет за собой уголовную ответственность сроком лишения свободы до шести лет включительно", - сказал он.

Кроме того, ФАС выявила "факторы некоторого придерживания товаров". "Сегодня вы можете убедиться, что на полках гречневая крупа есть, хотя и не в каждом магазине", - подчеркнул Артемьев.


Источник ТАСС

425

О манипуляторах

Одна из основных проблем для компаний, отсутствие квалифицированных кадров. Это касается и компаний торговых и производственных. Еще раз, не хватает квалифицированных кадров,а не тех кто считает себя квалифицированным специалистом. Это разные вещи. Это не только владеть какими-то навыками нужными для компании, но и иметь психологическую совместимость, гибкость с коллективом выбранной компании. Из-за этого в большинстве компаний появляются манипуляторы, которые как описано в Сове-эффективный менеджер, в деле ноль, но психологи очень подкованные. И немного о них:


1. Проблема руководителя или владельца, что горит проект и надо что-то срочно делать. Выходит на сцену сотрудник, который в деле "ноль", но который смог успокоить что все сделает, договориться с клиентом, сотрудниками. И как обычно бывает, в одном случае из ста, у него получается. Руководитель/владелец начинает доверять такому лояльному и исполнительному подчиненному, начинает больше  платить и всяких ништяков подкидывает. Манипулятор создает иллюзию им, что он все решит, не стоит волноваться.


2. А если не получается? Ничего страшного. Манипулятор объяснит, что виноваты Вася, Коля, Ася и секретарь Тоня. Но ни в коем случае не манипулятор. И будет это естественно логично рассказано, что владелец/руководитель в это поверит. Но если манипулятору дать новых полномочий, но не ответственности, то он все исправит.


3. У манипуляторов всегда бурная деятельность. Он всегда на связи, до 12 ночи на работе и в 3 часа ночи может ответить на любой звонок. Не понятно что он там делает. Но что-то делает. Сидит/пыхтит за компом и что-то творит и на гора выдает табличку на листочке А4 спустя полгода, что надо сделать то и то. Обычно данные этой супер таблички сделают серые мышки исполнители, которые и так выполняют что написано в табличке.


4. Особенно опасны манипуляторы, еще раз повторяю, очень опасны...на производстве. Они со всеми мило дружат, вроде покупают оборудование, сырье, ЗИП, рисуют себестоимость... тишь да гладь. Но так как они психологи, а не инженера...все это не правильно и дороже. Мне нравится после таких выходить на работу, обычно за полгода снижаешь себестоимость на 2-25%, повышаешь производительность на 10-50%, снижаешь издержки, простои и т.д.  Но это немного другая история.


5. Манипуляторы бояться цифр и точных показателей. Они нарисуют искаженные показатели достижений, чтобы потом показать какие они супер. Самое простое, задавать более точные вопросы и задачи манипулятору в проекте. Он на них не ответит  и не решит или как бывало у меня, типа не услышал и что-то там говорит "как бы более важное по проекту", уводит разговор в сторону. Разговоры ни о чем.


6. Самое простое, когда я понял что у нас в компании работал манипулятор. Это после его ухода, задались вопросом, кто выполняет его функционал. Оказалось, что 100% функционала выполняли разные сотрудники компании. Манипулятор ни делал ничего! Он собирал с них информацию и выдавал ее, как будто сам сделал. А про выполняющих сотрудников говорил, что все они никчемные бездари, приходится за всех работать. Чтобы этого не повторялось, решил проще, расписал функционал в течение определенного времени, кто что делает. И узаконил в должностных инструкциях, которые периодически правишь. Каждый знал что делает. Проблемы на 99% пропали. И если манипуляторы появлялись, они сразу вычислялись и не задерживались. А те, кто работал за манипуляторов стали работать лучше.


7. Манипулятор разносит слухи и разлагает коллектив. Одним одно скажет, другим другое. Правильно, он же раскидал свою работу на других, заняться нечем. Манипулятор, от скуки,  играет разумами людей. Сталкивает их, разобщает, говорит как "правильнее" жить и делать...так как такими проще управлять.  Контролирует что надо сделать. Двигает людьми как пешками. Манипулируемые думают, что работают на благо компании, на самом деле на благо манипулятора.


8. Все идеи, что выдает манипулятор руководителю/владельцу, он собирает в офисе. И на 100% это придумали другие подчиненные. Маниуплятор их все соберет по офису и производству и предложит как свои, в нужный момент руководителю. Я  раз так шутил, через  сотрудников как-бы передал идею манипулятору, а тот владельцу. Владелец прилетает ко мне с яркой идеей о манипулятора. Я ему объясняю почему это хрень и предлагал другой вариант, который будет точно работать. Если владелец не верил, предлагал оба варианта испробовать и за тот вариант ответит тот кто предложил. Манипуляторы не любят ответственности, сразу сливаются.


9. Как я написал выше, манипуляторы не любят ответственности. Вообще никакой. Поэтому, наделите перед всеми манипулятора поставленной задачей и что только он несет ответственность. Все в курсе. А если маниуплятор потом при ком-то говорит, что это сделал он...обычно находится исполнительный и честный сотрудник, который действительно это сделал, встанет и  скажет,  который за манипулятора сделал. И так раз за разом. И влияние манипулятора будет падать на глазах, пока тот сам не уволится.  Манипулятору не интересно, где он не может людьми вертеть и где вертят на **ю им.


10. Одно из отличных качеств манипулятора. Он умеет очень хорошо себя продать и выдавить под себя ништяки. Дать четкое обоснование, почему ему надо платить. Этому надо учиться.  При этом манипулятор не умеет работать, он как трутень в муравейнике.  Манипулятор подстраивает  эмпатию  под  руководителя/владельца, которым кажется что нашли идеального сотрудника.  У манипуляторов очень высокая самооценка.



Возможно кому-то покажется, что такой манипулятор в каких-то проектах будет неплох. Мое мнение, что такой сотрудник только сосет ресурсы компании. Мое мнение, что  таких надо выявлять и расставаться. В зависимости от занимаемой должности, манипулятор приносит вреда больше, чем он стоит. Это может быть станочник, который баламутить бригаду, это может быть руководитель проекта или генеральный директор, которые баламутят повыше. Эффект один, будет все хреново в этом месте всем и не будет дохода никому. Это  люди формирующие ложное мнение в коллективе, которое ведет компанию, как Титаник на льдину.


Для примера. Уволил я как то станочника, о котором говорили, что только он мог работать на этом станке и выпускать эту продукцию.  Не хотели никто его увольнять, так как считали, что все станет. Я заставил. В итоге, уменьшился брак после его ухода в 10 раз! И выросла выработка качественной продукции. Никогда не верьте что говорят.

Показать полностью
77

Ментальные ловушки собственников бизнеса. Часть 1

Собственники бизнеса – тоже люди. Как и всем людям, им свойственно заблуждаться, в том числе – попадать в ментальные ловушки.



Ментальные ловушки – искаженное восприятие ситуации, когда мы в силу привычки или в силу внутренних установок начинаем видеть вещи под некорректным углом, и это мешает нам принимать верные решения. Например, мы можем упрямо пытаться решить новые проблемы методами, которые раньше хорошо работали, не заметив, что ситуация изменилась.



Избежать ментальных ловушек не удается никому, и собственники бизнеса не исключение. Мы решили описать пять самых распространенных ментальных ловушек, свойственных собственникам, которые собрали на собственном опыте.



Ловушка №1 – Чистая прибыль



Бизнесы редко создаются исключительно для получения дохода. Конечно, мечтать о прибылях в момент запуска нового проекта правильно и полезно, но толчком к созданию компании обычно служат Возможность и Ценность. Предприниматель, обладая особой остротой зрения, видит новую Возможность (например – возможность подарить людям возможность говорить по мобильному телефону или просто возможность открыть кафе на углу), которая способна, как ему кажется, принести некоторую Ценность покупателю. Если чутье или маркетинговые исследования его не подвели, бизнес становится успешен.



Любой успешный бизнес в любой стране – это правильно использованная Возможность по созданию Ценности.



Но вот бизнес создан, он встал на ноги, закрепился. Роль предпринимателя в этот момент меняется – он становится либо менеджером (то есть сам управляет бизнесом), либо человеком, которого в российской традиции называют «собственником», то есть акционером, участвующим в жизни бизнеса, но не так плотно, как генеральный директор. И очень часто в обоих случаях в этот момент предприниматель попадает в ментальную ловушку собственника №1 – он начинает мыслить категориями прибыли.



Если прибыль бизнеса маленькая – собственнику хочется, чтобы она была больше.



Если прибыль бизнеса не растет – ему хочется, чтобы росла.



Если прибыли нет вовсе, это превращается в кошмарный сон.



В ментальной ловушке невозможно принимать верные решения, и эта не исключение. Например, собственники начинают снижать издержки (не всегда там, где нужно), или отказываться от проектов, сулящих большие затраты на старте и не окупающихся в первый же год.



Пример №1



Наш клиент – компания, импортирующая итальянские товары для дома. Компания была создана на буме жилой недвижимости, когда спрос на товары для дома превышал предложение. Но затем спрос замедлился, а итальянскую продукцию уверенно начала теснить китайская. Оборот компании стал снижаться, на что собственник, стремясь сохранить прибыль, реагировал снижением издержек, в результате чего компания уменьшилась в несколько раз. В конце концов стало ясно, что дальше так продолжаться не может – компанию ждет неминуемая кончина.



Рецепт. Проанализировав ситуацию, мы пришли к выводу, что рынок сбыта у компании по-прежнему был, и достаточно большой, чтобы она как минимум могла вырасти в несколько раз. Однако компания придерживалась тактики пассивных продаж, в итоге самые интересные заказы уходили более активным конкурентам. Мы создали в компании «отдел развития» (а, в сущности, отдел активных продаж) и жестко прописали нормативы сотрудников по количеству звонков, отправленных предложений, контактов, договоров и так далее. Уже за первые три месяца АКБ (активная клиентская база) компании выросла вдвое, а за полгода утроилась. Инвестиции в отдел активных продаж (CRM, ФОТ, расширение офиса) полностью окупились еще до конца первого года.



Пример №2



Клиент – производитель металлопроката различного назначения. Когда мы приехали к нему знакомиться, он с гордостью показал нам свою отчетность, согласно которой чистая прибыль компании составляла чуть более 9% от выручки. «Это как минимум вдвое выше, чем по отрасли», – сообщил нам клиент. Наш вопрос о том, считает ли он показатель чистой прибыли от выручки достаточным для оценки эффективности бизнеса, его удивил. «А что еще может быть показателем?», – спросил он.



Когда же мы (не без труда – в системе не сразу нашлись нужные данные) посчитали ROE, то есть рентабельность его собственного капитала (активов бизнеса, созданных на капитал собственника, за вычетом обязательств), то она едва превышала 2,2%. Если бы пару лет назад собственник продал бы свои активы хотя бы по номинальной стоимости (хотя, на наш взгляд, их можно было бы продать и подороже) и положил бы эти средства на депозит в «Сбербанк», он заработал бы существенно больше.



Причина была в том, что часть активов была поставлена на баланс по низкой стоимости (была куплена по низкой цене), часть полностью амортизировалась. Это уменьшило «бумажные» затраты бизнеса. При этом сами активы не были загружены – только один цех работал в две смены, остальные – в одну. При этом номинальная прибыль у компании была, но в реальности рентабельность вложенного капитала была крайне низкой. Но само по себе наличие чистой прибыли, особенно относительно высокой по сравнению с выручкой, усыпили бдительность акционера.



Рецепт. Мы выяснили, что когда-то завод производил больше продукции, но от части изделий владелец отказался, мотивируя это их «низкой маржинальностью». Проанализировав рынок, мы пришли к выводу, что наценка на них действительно была не слишком высокой, но обороты были весьма приличными. Расчеты показали, что возобновление производства этих изделий приведет к существенному росту загрузки активов.



При этом мы в управленческом учете переоценили активы, приблизив их стоимость к рыночной, и завод из прибыльного превратился (на бумаге) в убыточный. Однако рост загрузки мощностей пусть и не столь маржинальными изделиями вновь возвращал бы предприятие в «плюсовую» зону. В качестве побочного эффекта роста объемов возникла возможность снизить издержки на закупку сырья. Кроме того, ряд инноваций производственного характера позволили несколько снизить производственную себестоимость изделий. Запуск новых изделий возобновился несколько месяцев назад, выручка компании уверенно растет.



Пример №3



Сразу несколько наших клиентов пострадали от того, что внедрили в компании систему мотивации топ-менеджеров, основанную на показателе чистой прибыли. С одной стороны, качество издержек в компании несколько улучшилось, но наряду с «плохими» издержками под нож часто шли и «хорошие». Но самое неприятное заключалось в том, что топ-менеджеры начали тормозить все инициативы, связанные с развитием. Например, идея развития активных продаж в одной из компаний застопорилась, поскольку предполагала набор и длительное обучение большого количества сотрудников, приносящих в первые месяцы одни сплошные убытки. Для топ-менеджеров, принимавших участие в обсуждении проекта, это означало бы сокращение собственных годовых бонусов, к чему они оказались не готовы. В итоге активные продажи так и не были запущены.



В другом случае компания экономила на обучении людей. В одной из компаний коммерческий директор запрещал своим сотрудникам (отвечавшим, вообще говоря, за продажи в регионах) ездить в командировки, так как командировочные затраты снижали его квартальный бонус.



Рецепт. Система мотивации, основанная на прибыли, может быть применена только для самых высших руководителей компании и только в случае, если у компании есть стратегия, в которой установлены иные цели, кроме прибыли. Например, доля рынка, размер выручки, удовлетворенность клиентов, развитие бренда. Во всех вышеперечисленных случаях мы разрабатывали для компаний стратегии, включавшиеся в себя комплексный набор целей (служивших мотиваторами для первых лиц) и ССП – сбалансированную систему показателей, на основе которой мы строили системы мотиваций для менеджеров среднего звена.



Пример №4



Компания была создана вокруг инновационной идеи – не только производить в России то, что ранее завозилось из Европы, но и делать это лучше и быстрее. Идея позволила компании быстро развиваться, но в ходе последнего кризиса компания увязла в долгосрочном кредите. Необходимость выплачивать кредит при упавшей (на фоне общего спада) выручке поставила вопрос о чистой прибыли ребром. Чистая прибыль стала центральным вопросом повестки любых совещаний, объектом внимания всех должностных лиц в компании.



Но когда мы провели исследование целевой аудитории компании, выяснилось, что все показатели, которые мы измерили – CSI (customer satisfaction index, или индекс удовлетворенности клиента), NPS (net promoter score – доля клиентов, рекомендующих продукцию компании своим друзьям) и ряд других были удручающе низки. В борьбе за прибыль компания растеряла инновационность, качество изделий ухудшилось. Усугубляло ситуацию то, что на рынке появились дешевые аналоги, и просто вернуть качество на прежний уровень, с повышением цен, было уже невозможно.



Рецепт. Масштабное маркетинговое исследование позволило выявить ниши и зоны рынка, в которых конкуренция была менее острой, и потребители были готовы платить больше за лучшее качество. Таких зон было немного, но в совокупности они могли дать хороший прирост не только выручки, но и маржи.



Компании пришлось перестроить ряд производственных процессов, чтобы сделать процессы гибче, выпускать изделия меньшими партиями без потери себестоимости, но это позволило выйти в новые рыночные ниши. Процесс шел не быстро – параллельно с выпуском старого продукта компания очень аккуратно, тщательно тестировала новые продукты, выпуская их на рынок один за другим. Но постепенно рентабельность компании выросла, обороты поднялись. Кроме того, тонкая настройка старого продукта позволила добиться повышения удовлетворенности покупателей основного продукта, что постепенно также благотворно сказалось на выручке. Компания вновь обрела фокус на инновационности и развернулась лицом к потребителю.

Показать полностью
826

Бизнес в России. Взгляд с другой стороны

Тоже в дополнение к постам про Бизнес


По трудовой деятельности я должен заниматься, скажем так не проверкой контрагентов(контор проще говоря), а назовем это оценкой благонадежности. Занимаюсь я этим уже порядка 4 лет. за 4 года я проверил("оценил" благонадежность) более чем 2000 контор - у нас много договоров, много партнеров, контрагентов и т.д. называйте их как хотите суть одна.


По пунктам, что я могу сказать про "Бизнес" в России:


1) 90% компаний, которые проверяются  - отсеиваются. 9 компаний из 10 говно.


2) Свежие компании с регистрацией от 15-16 года, всегда говорят о том, что работают они очень очень давно, их знает пол города или даже страны, называют кучу своих клиентов. По факту видим, что у директора куча контор с аналогичными названиями аля ООО "Вектор", ООО "Вектор-С, ООО "Вектор перемен", ООО "ТД Вектор" и т.д. - все они обанкротились или ликвидированы.


3) Все более менее крупные конторы с выручкой ну скажем под 1-2 млрд в год - офшоры или головная компания находится за границей. Все. Для примера: МТС, Билайн(вымпелком), Мегафон. Почти все крупные банки, крупные производственные или сельхоз компании


4) Компании люто боятся предоставлять документы о себе - Устав, данные о бенефициарах, приказ о назначении директора, приказ о создании юр. лица, декларация НДС и т.д.


5) Все хотят предоплату 90%, мало кто желает работать 50/50 не говоря уж про 100% пост-оплату. Компания может рассказывать, что она очень богатая с большим оборотом, выручкой, однако на собственные средства закупить товар не может - нужна предоплата


6) Множество компаний не желают проводить переговоры у себя и просятся в гости. Часто регистрация таких контор находится в жилой квартире или банально у них нет офиса.(интернет конторы  и магазины чаще всего. у них есть только склад)


7) Не удивляйтесь если у директора есть судимость и не одна(в том числе за мошенничество)


8) Не удивляйтесь если никто и никогда из сотрудников не видел директора. Возможно директор вообще бомж Вася или компания зарегистрирована на уже умершего человека, ну или таджика с гражданством РФ.


9) Компании на переговорах(особенно о цене и варианте оплаты) очень не любят говорить про свой арбитраж, где они выступают ответчиком, не любят говорить про штрафы и т.д.


10) Часто у компаний, которые предоставляют какие-то эксклюзивные или узкоспециализированные услуги - один директор или совладелец. Вам нужно купить какую-то деталь например для трансформатора или крана????  Вам будут звонить из разных контор, разные люди, предлагать различные цены и условия и при этом хозяин у всех этих контор будет один(узнается позже), более того все эти 3-5-10 контор могут находится в одном месте. При проведении тендеров - это вообще святое дело.


Кратко, что вспомнил. Еще есть 100500 всяких нюансов.


p.s. сорри за ошибки, запятые.

Показать полностью
Похожие посты закончились. Возможно, вас заинтересуют другие посты по тегам: