Продолжаю работу над своим ИИ для шахмат. Расширил поле: теперь это квадрат 4 на 4 блока. Исправил некоторые ошибки в вычислениях лучшего хода, на этапе расчета компьютером будущего хода черных (Когда ИИ играет белыми). Он по прежнему может просчитывать ходы только для ладьи, коня и слона, но теперь управляется с любым количеством фигур, а не только с одной:
Так же можно просчитать лучший ход когда под контролем две или больше одинаковых фигур:
Количество фигур у противника тоже не ограничено(кроме как масштабами поля):
Планирую еще расширить игровое поле, добавить к имеющимся фигурам ферзя, возможно добавить короля и просчитать приоритеты поставить шах или мат
Поспать на клиентской встрече, но с уважением? Чуть не выхватить люлей от водил-нелегалов с Садовода, но в рамках проекта? Каждый раз мечтать уволиться, но по завершении проекта рваться на новый? Почему бы нет, если работаешь в консалтинге. Рассказываю самые яркие истории за годы своей работы в этой удивительной профессии.
Почти два года назад я написал две популярных статьи про ремесло, в котором сам отпахал 5 лет - про консалтинг. Сначала я разобрал, как конкретно устроена эта индустрия, и что с ней стало в РФ после 2022 года. А потом препарировал основные мифы и предубеждения насчет консалтинга, чтобы вы могли лучше понять, чем конкретно занимаются эти странные молодые ребята с перманентными мешками под глазами и очень недурными зарплатами.
С тех пор меня много раз спрашивали:
“Алексей, вот ты вроде все понятно расписал… Но расскажи еще конкретнее, чтобы мы поняли про эту профессию решительно всё. Возможно, ты мог бы нам поведать несколько показательных историй из собственного опыта? Чтобы было видно на практике, в чем цимес этого твоего консалтинга”.
Конечно, у меня есть такие истории, и сегодня я с радостью поведаю самые яркие, характерные и памятные из них.
На фото слева Алексей Подклетнов (это я) только устроился в консалтинг и готовится ходить на встречи с директорами Газпромов и Сбербанков (а чем мне предстояло заниматься на самом деле - расскажу в этой статье). На фото справа я пишу для вас эту статью :)
Скажу сразу, сегодняшние истории могут показаться вам весьма неожиданными. Тем лучше - сразу увидите на практике, что консалтеры не только красивые презенташки клепают, да циферки в иксельчике считают.
Итак, поехали:
История первая. “Черный проект”, или спать на клиентских встречах нужно с уважением
Для начала нужно пояснить, что такое “черный проект”. Нет, это не когда офис клиента находится in the hood в Комптоне.
В силу некоторых особенностей профессии, о которых я писал в статье про мифы, консультанты работают гораздо больше других специальностей из мира бизнеса и менеджмента. Пожалуй, еще больше рабочих часов на квадратный метр только у инвестбанкиров, но их работа по сути очень похожа на консалтинг, только связана со всякими инвестиционными сделками, структурированием IPO и т.п.
Важный момент - здесь я говорю про пахарей на регулярной основе. Понятное дело, что всем нам порой приходится вкалывать. Но если для большинства это исключение, то для консультантов - обычная рутина.
Так вот, работа 60-70 часов в неделю - это консалтинговая норма. По сути, изи катка. 80-90 часов в неделю тоже легко могу себе представить. А иногда на проекте возникает такой специфический расклад, что консультанты буквально ночуют в офисе, утром едут домой сходить в душ и сменить одежду, после чего сразу едут работать дальше. Такое бывает не всегда и не на всех проектах, но и назвать такие ситуации совсем уж редкими язык не повернется.
Дело в том, что консалтинговый проект - это когда нужно выполнить целую кучу весьма непростых задач в очень сжатый срок и со строгим дедлайном. При этом легко может попасться не самый дружелюбный и покладистый клиент, который будет регулярно подкидывать доп задачки, причем непременно в самый последний момент.
1. Клиент просит сделать дофига дополнительной работы, которая ранее не обговаривалась. 2. Ваш начальник говорит "не проблема". 3. В этот момент вы и другие ребята из команды проекта, которым всё это в итоге делать...
Консультанты подписываются на такую работу не из праздного мазохизма. Причина - быстрый карьерный рост и возможность прокачать свои навыки в режиме “год за два, а то и за три”. Так что, консалтеры 27-28 лет от роду нередко переходят на руководящие позиции в очень неплохие компании или запускают свои крепкие стартапы. Одним словом, консалтинг - это то самое высокое давление, под которым алмазы превращаются в бриллианты.
Тем не менее, если совсем пережистить, то даже самый мотивированный и работоспособный консультант выгорит и уволится, проклиная компанию на чем свет стоит. Поэтому у всех уважающих себя консалтинговых фирм есть так называемый Health check.
Health check (pulse check, барометр, “индекс выживания”- зависит от фантазий эйчар-отдела) - это ежемесячный опрос, где всех сотрудников компании от стажера до партнера просят ответить на пару вопросов а-ля “Сколько часов вы в среднем работаете в день?” и “Вы - норм? Или совсем тяжко?”.
HR-отдел анализирует результаты таких опросов и интерпретирует результаты. В моей компании было так:
Если у вас совсем лайтовый график (условно, вы работаете в среднем до 11-12 часов в день или даже меньше), то вы отражаетесь в системе как “зеленый”. Если терпимо - допустим, 13-14 часов, то “желтый”. Если больше 14 часов, то “красный”. А если вы совсем-совсем упарываетесь, ночуя на раскладушке возле рабочего места, то “черный”.
Если руководство видит, что у всей команды конкретного проекта результат “красный”, то оно понимает, что нужно принять меры (ну, или хотя бы задуматься). А если проект “черный”, то это значит, что нужно срочно что-то делать, иначе вся команда такого проекта умрет. Или, еще хуже, уволится.
Так вот, в самом начале своей карьеры я попал на проект, который уверенно балансировал между красным и черным, причем с креном в сторону черного по мере развития событий. У нас был жесткий недостаффинг, т.е. вместо нужных 5-6 человек на проект поставили меня (зеленого начинающего аналитика), еще одного такого же бедолагу, а также руководителя проекта, который был толковый и опытный, но его регулярно отрывали на другие задачи. При этом клиент был очень тяжелый и несговорчивый. Сама тема тоже была непростая - проект был на стыке бизнеса и госуправления, поэтому возникало дофига разных нюансов, многие из которых становились понятными только в процессе. Сам же клиент находился у черта на куличках, так что каждую неделю-две мы летали по 7 часов на самый восток нашей необъятной. В результате адский джетлаг накладывался на регулярный 3-4-часовой сон, что гарантировало незабываемые ощущения.
Я и другой аналитик (назову его, по доброй традиции, Олегом) кое-как выдержали два месяца подобного графика, но под конец мои полномочия были практически всё.
И вот мы в очередной раз прилетели в город N. На следующее утро стояла важная клиентская встреча, где нам нужно было согласовать с ответственными ребятам ключевые рекомендации по проекту. Расклад был такой: рано утром мы вылетели из Москвы, прилетели уже вечером по местному (прибавьте 7 часов из-за разницы во времени), а на следующее утром уже стояла большая встреча. Так что, у нас была ночь, чтобы окончательно вылизать все тезисы, а также проверить, что на финальные слайды презентации не закрался какой-нибудь комментарий а-ля “Миша, все херня, давай по новой!”.
Мы все сделали, я поспал полтора часа, кое-как разодрал глаза, в режиме зомби нацепил костюм и вызвал такси до офиса клиента. Около офиса меня чуть не сдул с ног дальневосточный ветер - в общем, блаженство.
Началась встреча. План был такой - сначала вводную часть расскажет руководитель проекта, потом со своими слайдами выступит Олег, а в конце свою часть расскажу я. Однако, случилось непредвиденное - пока выступал руководитель проекта, я отрубился. Прямо на встрече у всех на виду.
Более того. Вот, знаете, заснуть можно по-разному. Можно прикрыть глаза и слегка прикорнуть, а потом быстро проснуться. Но у меня была ситуация иного рода - я вырубился капитально. Как я понял, меня пытались разбудить, но не вышло. В итоге я проспал примерно два часа прямо на встрече. Когда проснулся и понял, что произошло, то приготовился к получению неиллюзорных.
Но каково было мое удивление, когда я узнал, что команда клиента не просто не разозлилась, но даже оценила мой финт!
Дело в том, что это был регион, граничащий с нашими восточными соседями. Местные чиновники и бизнес регулярно контактировали с китайцами, японцами и корейцами. И переняли кое-какие их деловые традиции.
Одна из таких традиций - это вздремнуть на встрече. У азиатов в этом нет ничего зазорного. Более того, если сотрудник задремлет на важной встрече, то это значит, что он очень усердно и качественно поработал.
Инэмури (“присутствовать и спать”) - традиционная японская практика поспать на работе, в общественном транспорте или любом другом месте. Поощряется и уважается обществом, так как свидетельствует о большой самоотдаче работника.
Обязательно расскажите об инэмури вашему начальнику, пусть знает!
Однако, как мне рассказали, спать на встречах нужно с уважением. То есть, не вырубаться башкой в стол (как я это сделал), а слегка вздремнуть, аккуратно запрокинув голову или опершись ею от руку. Но мне простили - видимо, посчитали, что я трудился особенно самоотверженно. Да и не японец я, в конце концов!
История вторая. Как я чуть не огрёб от водителей-нелегалов (разумеется, в рамках задач по проекту)
Подавляющее большинство консалтинговых проектов - это не просто какой-то аутсорс, а набор неординарных и весьма творческих задач. Решать эти задачи зачастую приходится такими же творческими и неординарными способами.
Один раз я делал проект, где нам нужно было разложить по полочкам индустрию междугородних пассажирских перевозок компактного формата. Проще говоря, рынок маршруток. В том числе, сделать прогноз этого рынка на несколько лет вперед. Ну знаете, чтобы клиент посмотрел на него и сказал “ого, нифига себе, как эта штука вырастет, точно надо расширяться и [зачеркнуто] купить у вас еще парочку проектов”.
Маршрутки дальнего следования, как и все другие рынки, состоят из нескольких сегментов, например:
Есть официальные рейсовые маршрутки, которые регулярно курсируют между городами по расписанию. По ним можно выгрузить официальную статистику, после чего предсказать дальнейший тренд. Достаточно взять динамику за последние годы, наложить на неё экономические, рыночные и регуляторные тренды, а затем сделать прогноз в виде нескольких сценариев.
Есть всякие цифровые игроки, через которых можно забронировать уютное местечко в транспорте, примерно как в билетном агрегаторе (что-то вроде европейских зелененьких Flixbus, но только поменьше). С ними чуть сложнее, но в целом тоже можно раздобыть данные из новостей и разных пресс-релизов.
А еще есть “серый сегмент”. Это всякие полулегальные или откровенно “черные” возилы, которые стартуют от какого-нибудь пустыря в Московской области и едут на рынок в Рязани. По ним данные хрен найдешь.
Часто бывает так, что серый сегмент рынка небольшой, и тогда его можно проигнорировать. Но пассажирские перевозки - не тот случай. В этой индустрии нелегальные калымаги делают чуть ли не половину всего пассажирооборота, а может быть и больше. Так что, нелегальщину тоже обязательно нужно было обсчитать, чтобы выяснить, а что, собственно, мы собираемся “обелять”.
Этот рынок очень пестрый. На одном и том же маршруте могут курсировать как красивые современные авто с мультимедией и безбарьерной средой, так и рухлядь из 80-х, которой уже давно пора на свалку, но она все еще возит людей.
И те, и другие вносят свой вклад в общий объем рынка, так что, анализировать нужно обоих.
Однако, с серым и не вполне легальным рынком есть загвоздка - а как его, собственно, анализировать? Данных нет. Компаний, сотрудников которых можно вытянуть на интервью, тоже не имеется (точнее, они есть, но как их найти и уломать на сотрудничество?). У экспертов и знатоков индустрии есть только поверхностные отрывочные данные, на которых не построишь нормальный анализ. Короче говоря, задача есть, а как её делать - непонятно. А заказчику пофиг, он просто спросит за финальный результат. Кстати, вот вам яркая иллюстрация одной из причин, почему консультанты так много работают.
Короче говоря, если есть задача, то её нужно решать (найди/ укради/ роди, но результат должен быть). Мы с командой посоветовались и решили собрать данные по методу “bottom up”, т.е. “снизу-вверх”.
То есть, нужно взять и загуглить самые популярные точки, откуда по городам и весям разъезжаются не вполне легальные маршрутки. Прикинуть и сопоставить их размер. Потом понять, сколько рейсов (и, соответственно, пассажиров) уезжает из каждой точки в сутки или в час. В результате получим данные по Москве, которые потом можно экстраполировать на всю Россию (например, по числу населения). В итоге получим более-менее адекватную картинку, пусть она и рассчитана весьма грубым и брутальным способом.
Итак. План-капкан готов, приступаем к работе. Изучить основы серых перевозок и нагуглить основные места скопления подобных товарищей - это несложно, гугл и карты в помощь. Посчитать число рейсов, отъезжающих от каждой точки - уже сложнее, но тоже выполнимо. Какое-какая информация есть даже у агрегаторов, а что-то можно догуглить в новостях и разных транспортных хрониках. Стоимость билетов тоже можно кое-как прикинуть.
А вот дальше затык. Как понять, сколько пассажиров уезжает на каждом рейсе? Хотя бы в среднем. Мы не придумали ничего лучше, кроме как пойти туда ногами и посчитать с помощью собственных глаз. “Консультанты не занимаются промышленным шпионажем”, - говорили они…
Я обнаружил, что две самые крупные точки серых перевозчиков - это где-то в Химках и у легендарного ТК Садовод. Я тогда жил ближе к югу Москвы, поэтому переться в Химки мне показалось не барским занятием. Так что, я решил отправиться на Садовод. А вы думали, консультанты умеют только сидеть в красивых переговорках в блестящих офисах??
Итак, морозное февральское утро. Я еду на ТК Садовод в предвкушении незабываемых ощущений и стремительной прокачки профессиональных навыков… А параллельно думаю “Где я в жизни не там свернул?”.
Приезжаю я, значит, на Садовод. Если кто не в курсе, это гигантский рынок на большом пустыре около МКАДа.
Вообще, ТК Садовод выглядит вот так, но тем февральским утром мне он казался “Галактическим рынком” из 5-й серии Кибердеревни. Кстати, именно из этого огромного ангара к вам едет львиная доля заказов с маркетплейсов.
Продираюсь через вереницы торговцев утварью для дома и дачи, палатки с тандырами и бесконечные ряды шмоток разной степени палёности. Наконец, на задворках рынка нахожу этот самый, с позволения сказать, автовокзал. Под хлипкими навесами стоит куча автобусов, маршруток и прочих неведомых науке драндулетов, на каждом из которых красуются таблички - Воронеж, Псков, Махачкала и так далее. На некоторых табличках город написан маркером от руки - в общем, уровень.
Я встал поодаль и начал наблюдать. Обзор был так себе и я подошел поближе. Стою, считаю, никому не мешаю. Вскоре ко мне подходит мужик и спрашивает: “Куда едешь?”. Я ответил, что жду друга. Еще через полчаса ко мне подходит этот же мужик, а с ним еще двое крепких ребят, и они спрашивают уже более напористо:
“Ты поедешь или нет? Заходи в автобус и там своего друга жди давай, а то че тут стоишь глаза мозолишь. Тебе какой рейс нужен?” (намеренно упускаю несколько привычных междометий, подчеркивающих культурный уровень собеседника)
Я заметил, что на ближайшей транспортном средстве была надпись “Тольятти” и решил, что именно этот прекрасный город станет частью моей легенды. Так и сказал, но в ответ получил шедевральную реплику:“Что-то ты не похож на человека, который едет в Тольятти с Садовода”.
Одет я был совершенно обычно - спортивки, куртка, кроссы и рюкзак. Но, видимо, консультанта на проекте видно за версту. Возможно, какая-то особая аура из вэльюшки и структурности, не знаю.
Я снова сказал, что жду друга, но на лицах моих новых друзей начали проявляться оттенки агрессии:
“Вали отсюда, пока мы тебе не помогли”, - заявил мне самый здоровый из трех. В этот момент я четко осознал, что вреда от не совсем точного расчета заполненности маршруток будет меньше, чем если я выпаду из проекта по медицинским показаниям.
После чего я ретировался от моих новых друзей и перебрался на другой конец импровизированного вокзала. На глазок оценил заполняемость двух других калымаг и поехал домой.
История закончилась хорошо, но я сделал из неё два ценных вывода. Во-первых, консультанты должны быть готовы ко всему. Недостаточно просто считать циферки на компьютере, нужно уметь реагировать на странные и незаурядные ситуации. Во-вторых, иногда лучше остановиться на приемлемом результате, не впадая в перфекционизм. Это справедливо и при отрисовке презентаций перед клиентской встречей, и при общении с авторитетными пацанами на нелегальной автобазе.
История третья. Главная задача - чтобы клиент вас понял
Эта история гостевая, её мне рассказали мои друзья из компании Strategy Partners. Это один из лидеров российского консалтинга и самая крупная компания чисто российского происхождения, которая и раньше была довольно известной на рынке, а после “большого исхода” западных консультантов усилилась дополнительно. А еще именно в Strategy Partners я начинал свою карьеру (сформировался как специалист, так сказать).
Сейчас российские компании разной степени продвинутости хорошо знакомы с консалтингом. Они купили далеко не один проект, а самые крупные и мощные серьезно пропылесосили консалтинговые конторы на предмет лучших кадров. Так что, наш бизнес уже сложно удивить продвинутыми методиками и авторскими подходами (“Пффф, да у нас весь отдел из консалтинга набрали…”).
Но так было не всегда. Перенесемся на 15 лет назад, когда российские компании только-только распробовали “большой консалтинг”. Тогда большинство начальников и собственников бизнеса очень смутно представляли, что это за зверь такой. Многие искренне думали, что консалтинг - это консультация на несколько часов, где им ответят на разные сложные вопросы (причем сразу дадут единственно верный магический ответ, после чего их прибыль сделает иксы и игреки).
Одна из проектных команд Strategy Partners тогда консультировала крупный агрохолдинг - мясо-молочка, сахар и прочая пищевая продукция. Делали стратегию выхода на новые рынки. Несколько месяцев команда тщательно изучала сильные и слабые стороны компании, анализировала целевые рынки, прорабатывала стратегические рекомендации для всех ключевых продуктов.
В конце всех работ, как и всегда, планировалась большая встреча, куда пришли почти все начальники со стороны заказчика, включая самых главных директоров и владельцев компании. В западном консалтинге такие “битвы с финальным боссом” обычно называют Steering Committee или SteerCo. У нас же - “Управляющий комитет”, “Стирка” (западная калька), или же просто “хурал”.
Вообще, хурал - это собирательное название нескольких буддийских праздников, на которые всегда стекается много людей. А еще так называется парламент у некоторых монгольских и тюркских народов. Думаю, аналогия ясна.
Так вот, начался, значит, этот самый “хурал”. Сначала команда рассказала основную часть презентации - представила обновленную стратегию и ключевые инициативы для её реализации, ответила на вопросы. После чего началась вторая часть - финансовый прогноз.
Вообще, большинство консалтинговых проектов устроены так - сначала идет смысловой блок, где консалтеры выдают свои находки и рекомендасьоны, а в конце им надо все это окончательно продать ребятам, отвечающим за бюджеты (то есть тем, кому потом принимать окончательное решение - стоит ли голосовать за эту историю баблом или нет).
Типичная консалтинговая презентация в вакууме обычно имеет ту же структуру - сначала выводы и рекомендации, а в конце расчет финансов.
Финмодель решили строить по стандартным канонам, в качестве основного результата взяли всем привычный показатель EBITDA (не буду здесь пояснять, что это такое - если не знаете, погуглите).
В какой-то момент партнер SP (партнер - это высшая позиция в консалтинге, совладелец бизнеса), курирующий данный проект, уловил озадаченный взгляд одного из топ-менеджеров агроходинга. После этого последний подошел к партнеру и тихо на ухо спросил: “Спасибо вам за интересную презентацию и качественный анализ, но объясните мне уже наконец, что это за EBITDA такая, про которую вы все время говорите?”
Естественно, консультанты все быстро объяснили и разложили, на то они и консультанты. Клиент остался доволен (EBITDA то в анализе хорошо сходилась!). А еще топы холдинга заявили, что теперь тоже будут у себя ЕБИТДУ считать - ведь если хочешь стать продвинутой компаний и нанимаешь консультантов, то нужно не бояться меняться и за рамками проектных рекомендаций.
Мораль истории - консультанты должны не просто делать качественный анализ, но и доступно и понятно его преподносить. Ведь главное - это не красивая презентация, а чтобы клиент мог понять и нормально внедрить ваши рекомендации. После этого случая консультанты Strategy Partners стали еще детальнее уточнять, все ли представителям клиента понятно в рамках проекта. Думаю, бизнес (да и вообще все людские отношения) строился бы гораздо эффективнее, если бы все помнили об этом простом правиле.
История четвертая. Мекко-слайд
За свою карьеру консультанта я неоднократно работал с компаниями из соседних стран. У меня были крупные проекты в Беларуси, Казахстане и Узбекистане, да и в других странах тоже, но по-мелочи.
Если честно, я всегда обожал проекты в Беларуси и Средней Азии. Поэтому, если я понимал, что наклевывается интересная работёнка в одной из этих стран, то вызывался первым.
У проектов в этих странах есть любопытная особенность. Если в большинстве российских компаний консультанты особого интереса не вызывают (ну пришли, ходят, делают что-то, хрен с ними), то в Беларуси и в соседних странах на “-стан” обычно не так. Тут два варианта:
Скорее всего, вас встретят как дорогого гостя, хлеб-соль, все дела. И вообще, будут проявлять к вам неприкрытый позитивный интерес. А также, скорее всего высокое начальство настойчиво попросит своих сотрудников вам всячески содействовать и помогать выполнять проектные задачи. В таком случае вам повезло - вы не только сделаете интересный проект, но еще и хорошо проведете время.
Как встречают консультантов в центральном московском офисе продвинутого холдинга и региональном отделении какой-нибудь белорусской компании. Так, конечно, не всегда, но часто.
Но иногда бывают и обратные ситуации, когда вас встретят с резким негативом, который может быть выражен даже сильнее, чем в большинстве российских компаний, даже если они откровенно недружелюбные. Не знаю, почему так происходит - возможно, если начальству на местах навязали консалтинг из центрального офиса (в том числе из Москвы), а он ему нафиг не сдался.
На большинстве моих проектов в СНГ реализовывался первый сценарий, но один раз случился второй. Мы делали стратегию для крупной госкомпании из одной среднеазиатской страны. Еще перед поездкой “на клиента” мы начали готовиться из Москвы, и сразу почувствовали неладное - клиент затягивал отправку корпоративных данных для анализа, не горел желанием назначать интервью, очень долго отвечал в почте и мессенджерах. В общем, с самого начала приступил к саботажу проекта.
Мы уловили этот прохладный вайб и приготовились, что маячащая на горизонте двухмесячная командировка не станет приятной прогулкой. Штош, бывает, с таким тоже надо уметь работать (полезный жизненный опыт, мать его).
При первой поездке к клиенту консультанты обычно делают установочную встречу (kick-off meeting). Для нее готовится небольшая вводная презентация, где расписывают цели и план проекта, представляют команду, а также обычно показывают некоторый первичный анализ. И мы тоже сделали такой - глянули данные по их индустрии из открытых источников, изучили основные продукты компании, покрутили сегменты рынка. В итоге наклепали примерно 20 слайдов, из которых было видно, кто мы вообще такие, зачем приехали, что собираемся делать. А также, что мы подготовились предварительно, погрузились в тему, кое-что соображаем, и нам можно доверять.
Итак, прилетели к клиенту и пришли на установочную встречу. На сие мероприятие подтянулось несколько руководителей департаментов со своими сотрудники, пока что без высокого начальства.
Когда начали рассказывать нашу коротенькую презу, то четко заметили, что сотрудникам клиента вообще пофиг. Вяло реагируют на наши потуги, залипают в телефонах, зевают. В общем, такое себе. Однако, когда мы доходим до анализа рынка, появляется слайд с мекко-диаграммой. Примерно вот такой:
Типичный график Мекко в вакууме (взял откуда-то с просторов Гугла, чисто как пример, чтобы показать, как оно вообще выглядит).
С помощью него можно показать сегменты рынка и долю ключевых игроков в каждом из них. Такой слайд выглядит красиво и диковинно, поэтому консультанты любят к нему прибегнуть, когда нужно пустить пыль в глаза (особенно если клиент не очень искушен консалтингом).
Видим, что несколько глав департаментов сразу поменялись в лице. Их взгляд сфокусировался на экране, в глазах появилась искорка, а от вялой усталости не осталось и следа.
Через пару минут один из главных людей заказчика (из тех, кто был на той встрече) нам говорит:
“Слушайте, мы первый раз видим такие крутые графики, научите нас так же”.
Наш менеджер отвечает: “Без проблем, но давайте ближе к концу проекта, а то сейчас график плотный”.
“Нет, давайте сейчас, начнем с этого”.
Что ж поделать. Состряпали небольшой импровизированный тренинг, где я с коллегой рассказали, как быстро создавать подобные великие шедевры инфографики через через надстройку Think-cell в PowerPoint (на самом деле это вообще несложно).
После этого сотрудников заказчика словно подменили (в лучшую сторону). Встречи и интервью стали проходить более энергично и продуктивно, ребята охотно делились своими мыслями и данными, а большинство наших инициатив если и не утверждались сразу, то принимались с гораздо большим энтузиазмом и оптимизмом. Даже ответы на наши имейлы стали приходит быстрее.
В итоге проект закончился хорошо, а линейные руководители компании даже немного помогали нам отбиваться от каверзных вопросов начальства, когда мы защищали финальные рекомендации на Управляющем комитете.
Из этой истории я сделал очень простой и важный вывод. Если дать небольшую, но осязаемую ценность сразу, то клиент начинает видеть ценность во всей остальной вашей работе. Хороший лайфхак, забирайте и пользуйтесь.
***
Вот с такими приколами столкнулся в консалтинге лично я. Уверен, у любого моего коллеги есть не менее яркий набор своих историй (делитесь в комментах!). А вообще, несмотря на все бессонные ночи и убитые нервные клетки, я ничуть не жалею, что сразу после универа пошел в консалтинг. Это отличный старт для амбициозного молодого бизнес-спеца. Даже, не побоюсь этого слова, школа молодого бойца. Признателен и благодарен всем компаниям, где я работал, в частности Strategy Partners (и всей её команде), где я начал - ведь не зря говорят, что именно в первый интенсивный год работы из личинки специалиста вылупляется этот самый специалист.
Если вам понравилось, то подпишитесь на мой тг-канал Дизраптор. Там я пишу посты про самые интересные штуки из мира бизнеса, инноваций и технологий, а также разбираю кейсы компаний и продуктов, которые многое изменили. Там же анонсирую все свои статьи, так что ничего не пропустите. Еще у меня есть второй канал Фичизм, где я более точечно разбираю новые продукты и фичи - тоже заходите.
Полгода назад Майкл Шу, глава европейского подразделения BYD, заявил, что китайский производитель люксовых электрокаров планирует войти в тройку лидеров по продажам автомобилей в Европе до конца текущего десятилетия. «Если не получится стать номером один», – скромно добавил при этом топ-менеджер.
Европейские марки, ранее не воспринимавшие производителей из Китая всерьез, начинают суетиться и бить тревогу, тем более что действующее законодательство не на их стороне. Ситуация, прямо скажем, неоднозначная…
Электротяга всему голова
Действующий ныне в странах Евросоюза закон должен запретить выпуск и эксплуатацию автомобилей с ДВС на территории Европы не позднее 2035 года. Таким способом местные власти пытаются стимулировать автопроизводителей к выпуску электромобилей. Но предпосылок для этого даже у промышленных гигантов вроде Mercedes-Benz и Volkswagen всего ничего: платформы для модернизации модельного ряда еще не готовы, микрочипы в дефиците, сырье дорогое, логистика поставок нарушена. Всё это делает уже готовые модели на электротяге неоправданно дорогими для местных рынков, где всегда предпочитали бензиновые и дизельные автомобили – годами проверенные варианты, доказавшие свою надежность и функциональность.
При прочих равных не стоит сбрасывать со счетов эффект новизны: с 2019 года и по настоящее время в нише электромобилей на европейском рынке лидирует Tesla – всё же соблазн стать обладателем нового вида транспортного средства для многих потребителей оказался слишком велик. И коммерческого успеха бренду удалось достичь благодаря не только харизме Илона Маска, но и инвестициям отдельных бизнесменов, вложивших средства в расширение его влияния в Европе.
А вот в развитии индустрии китайских электромобилей активно участвует государство. Приход к власти Си Цзиньпина в 2012 году ознаменовался переходом Китая к энергетической и индустриальной независимости. Судя по данным, собранным Центром стратегических и международных исследований, с 2009 по 2017 годы в развитие электромобильного сектора китайское государство вложило около $60 млрд, а с 2018-го по 2021-й туда было вложено еще $66 млрд.
Данные шаги были сделаны в том числе для того, чтобы снизить зависимость от импорта нефти через воды Южно-Китайского моря. Это также позволило снизить уровень загрязнения воздуха в стране, который из-за промышленного бума достиг критической отметки и вызвал всплеск недовольства со стороны населения.
Государственные субсидии породили многочисленные стартапы по развитию электротранспорта, многие из которых доросли до уровня полноценных производств. И вот сейчас масса выпускаемых китайскими компаниями электромобилей достигла таких значений, что намного превысила покупательский спрос на внутреннем рынке, о чем говорит низкая загруженность производств в КНР в конце минувшей зимы и грянувшие вслед за этим сезонные скидки. Значит, самое время захватывать новые площадки продаж.
Стратегия развития
Со своей стороны европейские бренды приложили немало усилий и потратили огромное количество средств, чтобы просто зайти на китайский рынок. Для этого маркам с мировым именем вроде VW пришлось добиться разрешения на строительство производственных площадок, сети автосалонов и т.д. И если выпуск автомобилей с ДВС через какое-то время напряженной работы можно считать оправданным, то с реализацией собственных электрокаров европейцы терпят поражение за поражением.
Для сравнения приведем немного статистики: в минувшем 2023 году доля электрокаров, проданных на внутреннем рынке китайским брендом BYD, составила 38%, тогда как доля продаж Volkswagen едва приблизилась к 2%.
При этом экспансия китайских «электричек» на рынки Европы уже началась. Пока местные производители перестраивают производства под массовый выпуск авто на электротяге, азиатские экспортеры получили двух-трехлетнее окно для практически беспрепятственных поставок своей продукции из-за отсутствия полноценной конкуренции. Международные автомобильные аналитические ресурсы пришли к выводу, что на данном этапе доля китайских электрокаров составит минимум 15% рынка и что пределом это не станет.
Причем речь идет не только о потребительском спросе. В этом плане европейцы среднего возраста были и остаются убежденными патриотами «родных» автомобильных марок и по мере возможности будут их поддерживать, но о молодежи такого уже не скажешь. Да и владельцам бизнесов, основанных на эксплуатации авто, в общем-то, всё равно, какие модели использовать, если это будет для них выгодно.
Предпосылки для таких прогнозов уже есть. К примеру, немецкая каршеринговая компания Sixt стала официальным партнером BYD, подписав соглашение о покупке 100 тысяч электромобилей марки до 2028 года для эксплуатации своими клиентами. Говоря о столь внушительной цифре, нельзя не учитывать также необходимость формирования индустрии сертифицированного обслуживания этих машин, которое с учетом сложной логистики не будет дешевым. А вот если китайцы возведут или выкупят имеющиеся производственные мощности в Европе, это позволит избежать дополнительных транспортных издержек при формировании розничной цены. То есть их машины станут еще дешевле.
Да, этот сценарий потребует времени, но, как отмечает сам Майкл Шу, они готовы к продолжительной игре. Чтобы занять ведущую позицию в своем сегменте на домашнем рынке, бренду BYD потребовалось 20 лет. Это говорит о том, что сегодня в мировой автоиндустрии ни у кого нет такой выдержки, как у китайских производителей, пусть конкуренция с брендами Европы и будет непростой.
Ложка дёгтя
Впрочем, в настоящий момент на экспортную продукцию BYD, поставляемую на внешние рынки Европы, Ближнего Востока и Южной Азии, обрушилась волна критики со стороны дилеров и недовольных клиентов. Люди жалуются, что электрокары от китайского бренда поступают в точки продаж в неприглядном виде: в салонах авто присутствует отчетливый запах плесени, кузова поцарапаны, а облицовочный пластик трескается и отслаивается. Налицо последствия недоброкачественной морской доставки и/или отсутствие дефектовки на этапах производства.
При этом стоит отметить, что для транспортировки своей продукции китайский автогигант обзавелся собственной флотилией: в январе текущего года на воду было спущено первое судно BYD Explorer No.1, способное принять на борт до 7 тысяч автомобилей. В ближайшей перспективе бренд планирует ввести в эксплуатацию еще семь единиц таких транспортников, чтобы не зависеть от сторонних перевозчиков.
По всей видимости, неприглядный вид экспортируемых автомобилей – результат отсутствия у BYD опыта в морских грузоперевозках. Процессы хранения и транспортировки машин у автогиганта могут быть не отработаны надлежащим образом. Тем не менее для бренда, который легко решает вопрос по приобретению собственных кораблей ради большей независимости, вряд ли станет проблемой доведение всех логистических процессов до автоматизма.
***
А пока на различных складах Европы и Ближнего Востока находится около 10 тысяч электрокаров и гибридов BYD, которые на фоне недавнего скандала покупают неохотно, руководство марки отметило, что все усилия будут сосредоточены на ужесточении контроля качества. По всей видимости, результат не заставит себя ждать.
Все мы знаем что существуют войска РВСН, мы все знаем что это последнее, что хотелось бы использовать любой стране. Потому что последствия будут ужасающими. Что мешает брать тот же принцип оружие и снарядить на них неядерные боеголовки, но массово. Что мешает сделать столько баллистических ракет в шахтах, которые будут нести обыкновенные многотонные бомбы и в один момент просто их запустить из шахт?
Хорошо, предположим что это очень дорого (а это слишком дорого) и может потревожить потенциальных недругов (даже если их и предупредили о целях) которые очень сильно могут взволноваться (а они имеют ядерное или не очень). Так пусть разворачивает спутники тогда: связь разведку и что там еще надо? Или бьют в плотины ГЭС и подобные суперзащищеные объекты (а их и не будет много).
Что ж, тогда ничего не мешает сделать очень-очень далеко летающие беспилотники, которые будут запускаться с земли или с катапульты (может и с подземной площадки). И по факту, ведь они могут висеть десятилетиями в ангарах а потом запускаться просто конвейерным способом. Возможно по единому приказу извне, автоматически. А до только просто плановое обслуживание и заправка по графику. Нападайте, колонны и узлы снабжения не переживут.
Этим БПЛА уже могут быть не только камикадзе: штурмовики, истребители, РЭБ, РЭР, разведка и т.п. Тогда конечно надо обесмечить и аэродромы приема, инфраструктуру на этих полевых аэродромах и т.д. Но не замена авиации управляемой людьми.
И да, их так же можно оборудовать из года в год, из десятилетия в десятилетие. Строить, укреплять и модернизировать. А камикадзе сделать лучше запускаемые с передвижных платформ. Сделать грузовик который может запускать, например, четыре беспилотника. Этот грузовик может быть замаскирован под лесовоз или мусоровозку, неважно. Хорошо если он будет еще далеко ехать (или уметь перезаправляться автоматически) тогда их можно просто выпускать на дорогу с очень больших расстояний. Они будут сами ехать в место запуска и отправлять свой смертоносный груз по таймеру (создавая волну массового запуска или беспокоящий налет). Предположим что одна команда людей (ну 5 чел. + снабжение) может снарядить такой грузовик за час (прям в поле с мобильного пункта заряжания), значит за день это 10 штук, 10 таких команд отправят 100 машин. А сколько таких команд может содержать одна бригада? А если усилить ее транспортными дронами?
Тут вопрос не в экономике (так как эти бпла могут производиться десятилетиями и конвейерно), не в мощности заряда, да и не в дальности, а в единовременным использовании. Когда в течение считанных (буквально) часов исчезают армия, аппарат управления, логистические и энергетические сети, склады вооружений, топливохранилища и так далее. Была мирная жизнь, ну начинали мобилизации и бац- каменный век.
А для гражданского использования все очевидно: вот и инфраструктура грузовой логистики, и мониторинг и связь. Аналогично все эти летающие дроны могут быть двойного назначения (какая разница мониторит границу от контрабандистов или акваторию от диверсантов?). Да и в общем куча наработок пригодится.
Возможно это компиляция чьих- то идей, но что подсказал ХАМАС и КСИР, хоть я с ними знаком по лентам новостей. И это не замена классическим родам войск, это шанс сделать их сильнее и быстрее реагирующими.
«Последствия избытка качества прекрасно иллюстрирует пример компании EliLilly, потерпевшей неудачу в своих попытках создать ещё более чистый инсулин.
Множество диабетиков ежедневно используют инсулин для поддержания нормального уровня глюкозы в крови. Для изготовления инсулина традиционно применялась переработанная поджелудочная железа коров и свиней. На протяжении большей части XX века производители работали над улучшением чистоты инсулина. В 1925 г. примеси составляли 50 000 частиц на миллион, к 1950 г. их уровень снизился до 10 000 частиц на миллион. К 1980 г. содержание примесей сократилось до 10 на миллион, главным образом в результате инвестиций EliLilly, ведущего производителя инсулина в мире. Несмотря на чистоту, которой удалось добиться EliLilly, животный инсулин несколько отличается от человеческого.
Приблизительно у 1% людей, страдающих диабетом, организм вырабатывает иммунитет против животного инсулина, поэтому Lilly заключила контракт с Genentech на создание генетически модифицированных бактерий, которые могли вырабатывать инсулиновые белки, стопроцентно чистые и эквивалентные человеческому инсулину. Инвестировав в разработку почти $1 млрд, Lilly представила на рынке свой инсулин под брендом Humulin по цене на 25% дороже, чем остальная инсулиновая продукция. Рынок принял Humulin без особого восторга. Продажи росли удручающе медленными темпами. Как отметил эксперт компании, «рынок совсем не испытывал ужасного разочарования в свином инсулине. На самом деле, старый продукт вполне устраивал потребителей». Lilly затратила значительные финансовые средства и организационные ресурсы на создание продукции, которая оказалась избыточной для массового спроса. Большинство потребителей инсулина не испытывали желания или необходимости приобретать более надежный продукт и, следовательно, не были готовы платить больше за инсулин, который, хотя и был более совершенен технически, не мог заметно повлиять на состояние их здоровья.
В то время как продажи Humulin не оправдали возложенных ожиданий, гораздо менее крупный производитель инсулина из Дании - компания NovoNordisk смогла правильно определить аспект, которому на том же рынке было уделено недостаточное внимание: удобство. Компания разработала линейку инсулиновых ручек, которые сделали введение инсулина для больных диабетом значительно проще. Как правило, люди, страдающим диабетом, должны были иметь при себе шприц, им приходилось набирать точное количество инсулина из ампулы, направлять шприц иглой вверх и несколько раз нажимать на него, чтобы выпустить пузырьки воздуха.
Обычно им приходилось повторять эту процедуру ещё раз, чтобы набрать инсулин второго типа из ещё одной ампулы. Только после этого они могли сделать себе инъекцию. Ручка Novo упростила процесс. В ней находился картридж, содержавший смесь инсулинов двух типов, поэтому пользователи просто выставляли на небольшом диске необходимое количество инсулина, помещали наконечник ручки под кожу и нажимали на кнопку. Ручка Novo сократила процедуру, которая занимала раньше одну-две минуты, до десяти секунд. Для больных диабетом, принимающих инсулин ежедневно или даже несколько раз в день, это повышение эффективности было заметным шагом вперед. Novo смогла назначить 30%-ную наценку на единицу инсулина. Успех ручек и готовых картриджей помог компании существенно увеличить свою долю на мировом рынке и получить при этом прибыль. Удобная в использовании ручка привлекла многих больных диабетом, особенно в Европе. Как EliLilly, так и NoveNordisk отвечали запросам основного рынка в отношении чистоты инсулина. Надежность обоих брендов была подтверждена официально. Когда потребность рынка в чистоте была удовлетворена, основа конкуренции сдвинулась в сторону удобства, и выиграла та компания, которая смогла предложить более удобный продукт».
Скотт Энтони и др., Руководство инноватора: как выйти на новых потребителей за счёт упрощения и удешевления продукта, М., «Альпина Паблишерз»; «Юрайт», 2011 г., с. 111-113.
Идёт приём Ваших новых вопросов по более чем 400-м направлениям творческой деятельности – на онлайн-консультацию 21 августа 2022 года в 19:59 мск (воскресенье). Это принципиально бесплатный формат.
«К сожалению, средства связи у нас с самого начала войны были хуже, чем у противника. Это относится к боевому управлению. Скажем, в начале войны наши лётчики не могли переговариваться друг с другом - не было радиосвязи между самолётами. Сигналы шли от ведущего к ведомому то покачиванием крыльев, то ещё какими-то странными способами.
В ходе войны это отставание мы пытались преодолеть, но во всем выйти на передовые позиции не смогли. Надо, к сожалению, отметить, что отставание приборной техники у нас традиционно.
С довоенных времен и до сих пор это считается чем-то второстепенным: связь, приборы управления, навигационные приборы. Сначала в глазах Сталина, потом - членов политбюро или военного командования.
Они считали, что главное - это скорость самолёта, высота полёта, количество бомб, которое самолёт может взять с собой, количество пулемётов и так далее. А вот будет стрелочка качаться так или по-другому на приборе или какой там передатчик будет стоять - это считалось пустяками.
И привело к тому, что мы сейчас недопустимо отстаём в этой области».
Раушенбах Б.В., Пристрастие, М., «Аграф», 2000 г., с. 413-414.
Идёт приём Ваших новых вопросов по более чем 400-м направлениям творческой деятельности – на онлайн-консультацию третье воскресенье каждого месяца в 19:59 (мск). Это принципиально бесплатный формат.
Борис Викторович Раушенбах — российский прикладной математик, занимался расчётами в космической фирме С.П. Королёва / Научная Россия & Изображение Magnascan с сайта Pixabay
«В размышлениях Делёза и Гватарри в книге «Анти-Эдип», а также в пятитомнике А.С. Шушарина «Политология современного мира» можно обнаружить интересный принцип эволюционного движения от одних институтов собственности к другим – как цивилизационное чередование процессов территориализации и детерриториализации.
Исходные родовые типы общежития всегда территориализированы. Люди живут на территории, даже если перемещаются по ней как кочевники, разрушая сложившуюся территориализацию оседлых племён, осуществляя своеобразное стирание сложившихся форм жизни.
Появление античного рабства предполагает детерриториализацию раба как говорящего орудия, оторванного от места рождения и проживания. Раб – существо, извлечённое из породившей его геожизни и отделённое от территории. Феодальное поместье и земельная собственность с закреплёнными людьми на территории опять оказываются территориализированы.
Появление капитала, особенно в денежной форме накопления, приводит вновь к детерриториализации, поскольку продукты и услуги начинают перемещаться.
Социализм создаёт территориализированные, прикреплённые к конкретному определённому месту, технологии – то, что А.С. Шушарин метко назвал технологическим феодом, связанным с коллективно-иерархизированной собственностью на технологии.
Трансфер технологий и институтов является средством, позволяющим в историко-цивилизационном, эволюционном плане овладеть процессом территориализация – детерриториализация. Поскольку речь идёт о переносе, транспорте технологий и институтов из пункта А в пункт Б, то территория, на которой они существовали, им больше уже не важна.
Территория, на которой были созданы действующие технологии, значения для последующей эксплуатации не имеет. Технологии становятся деньгами, которые обращаются, перемещаются и движутся. Налицо процесс технологической и институциональной детерриториализации - отрыва технологий и институтов от конкретной территории. Но затем ведь технологии и институты в какую-то точку всё равно должны прийти, где-то должны оказаться. Иначе не будет никакого трансфера. И для этого нужно пустое пространство, своеобразные резервуары для принципиально нового размещения технологий и институтов. В России есть такие пустые территории, которые могут начать осваиваться и заполняться новыми технологиями - это прежде всего Восточная Сибирь и Дальний Восток».
Громыко Ю.В., Класс RAZVITIE, М., Институт им. Е.Л. Шиферса, 2013 г., с. 38-39.