Я впервые столкнулся с управлением большими организациями, когда меня отправили на завод менеджером ДЦ. Чтобы вы понимали масштаб трагедии: мне было 27 лет, офисная карьера, максимум у меня был был один подчинённый. После переезда мне вручили гигантский склад, несколько сотен человек и парк техники, название которой я с трудом мог запомнить. Сочувственно посмотрев в мои овечьи глаза, мне сказали «ну ты спрашивай, если что» и отправили в плавание.
Первый контакт
Отчаянно барахтаясь в хитросплетениях бюджета, человеческих взаимоотношений и трудового законодательства, я постепенно начал понимать что к чему и даже почти что гордиться своими скромными успехами. Но понимал, что до супер перфоманса мне далеко. В итоге, я пошел за советом «как стать круче» к одному из директоров производств (до сих пор с ним общаюсь и испытываю глубокое уважение).
Послушав меня секунд тридцать, он спросил: «а у тебя есть видение? Куда ты хочешь привести команду через 3 года? Если у тебя не будет видения и не будет чётких целей, то так и будешь топтаться на одном месте и метаться между сиюминутными задачами. Как менеджер ты никому не нужен если не играешь в долгую» .
Мысль засела в голову настолько, что теперь каждый раз, приходя в новую команду, я первым делом формирую виденье, определяя, где я со своей командой хочу быть на горизонте 2-3 лет, и какие крупные вещи для этого надо сделать.
Наша ошибка в том, что даже с хорошим менеджерским опытом, мы сфокусированы на текущих задачах. Мы даже не пытаемся подумать о том, какое будущее хотим построить. А как вести команду, если сам не знаешь, куда хочешь прийти? Поработав в разных организациях, могу откровенно сказать: формирование понятного и амбициозного видения может определить успех команды на долгое время (даже после твоего ухода).
Что по целям?
Цели наполняют работу смыслом и делают ее измеримой. Иначе это движение в никуда. Кратко о том, что мне кажется правильным делать с целеполаганием
Ставить от 3 до 5 измеримых целей. Например: сокращение издержек за этот год X%, Увеличение свободного денежного потока на Y млн. Это чётко, понятно, является хорошим якорем для оценки результата собственной и организационной работы. И еще, цели должны быть сложные, но выполнимые. Нельзя побить мировой рекорд, если не ставить высоких планок. Ну и команде приятнее прыгнуть выше всех
Оценивать рыночные реалии, чтобы не пережестить и не упустить выгоду. Странно и некорректно ставить цель бизнес х2 если весь рынок сжимается в 10 раз. И наоборот, растущий бизнес требует агрессивных целей. Выставляя цели своему отделу, всегда анализируйте, что происходит на рынке, что происходит в других регионах и постарайтесь заглянуть в будущее, какие тренды могут изменить расстановку сил.
❗️Важно Не ставь амбициозные цели от балды. Да, важно закладывать своего рода «коэффициент амбиций», но при этом он должен базироваться над данных и анализе.
Отслеживать результаты. Дисциплинировано. Фанатично. Поставить цели и забыть до следующего отчетного периода - обычная история. Только тогда не ожидай, что люди будут следить за тем, за чем ты не следишь. Повторяй, проговаривай, отслеживай. Празднуй победы, анализируй (с командой) провалы.
Объяснить, как цели коррелируют с видением. Людям важна логичность и последовательность. Так что если у тебя видение про одно, а цели вообще про другое - не ожидай, что команда будет радостно стремиться к твоим непонятным KPI.
❗️Последнее: ни в коем случае нельзя довольствоваться посредственностью.
Поставишь посредственные цели-получишь медленную и инертную организацию, которая их не выполнит, и сам загрустишь 🙃
В своем канале я много пишу про современный менеджмент и бизнес, чтобы делиться накопленным опытом и идеями
Поспать на клиентской встрече, но с уважением? Чуть не выхватить люлей от водил-нелегалов с Садовода, но в рамках проекта? Каждый раз мечтать уволиться, но по завершении проекта рваться на новый? Почему бы нет, если работаешь в консалтинге. Рассказываю самые яркие истории за годы своей работы в этой удивительной профессии.
Почти два года назад я написал две популярных статьи про ремесло, в котором сам отпахал 5 лет - про консалтинг. Сначала я разобрал, как конкретно устроена эта индустрия, и что с ней стало в РФ после 2022 года. А потом препарировал основные мифы и предубеждения насчет консалтинга, чтобы вы могли лучше понять, чем конкретно занимаются эти странные молодые ребята с перманентными мешками под глазами и очень недурными зарплатами.
С тех пор меня много раз спрашивали:
“Алексей, вот ты вроде все понятно расписал… Но расскажи еще конкретнее, чтобы мы поняли про эту профессию решительно всё. Возможно, ты мог бы нам поведать несколько показательных историй из собственного опыта? Чтобы было видно на практике, в чем цимес этого твоего консалтинга”.
Конечно, у меня есть такие истории, и сегодня я с радостью поведаю самые яркие, характерные и памятные из них.
На фото слева Алексей Подклетнов (это я) только устроился в консалтинг и готовится ходить на встречи с директорами Газпромов и Сбербанков (а чем мне предстояло заниматься на самом деле - расскажу в этой статье). На фото справа я пишу для вас эту статью :)
Скажу сразу, сегодняшние истории могут показаться вам весьма неожиданными. Тем лучше - сразу увидите на практике, что консалтеры не только красивые презенташки клепают, да циферки в иксельчике считают.
Итак, поехали:
История первая. “Черный проект”, или спать на клиентских встречах нужно с уважением
Для начала нужно пояснить, что такое “черный проект”. Нет, это не когда офис клиента находится in the hood в Комптоне.
В силу некоторых особенностей профессии, о которых я писал в статье про мифы, консультанты работают гораздо больше других специальностей из мира бизнеса и менеджмента. Пожалуй, еще больше рабочих часов на квадратный метр только у инвестбанкиров, но их работа по сути очень похожа на консалтинг, только связана со всякими инвестиционными сделками, структурированием IPO и т.п.
Важный момент - здесь я говорю про пахарей на регулярной основе. Понятное дело, что всем нам порой приходится вкалывать. Но если для большинства это исключение, то для консультантов - обычная рутина.
Так вот, работа 60-70 часов в неделю - это консалтинговая норма. По сути, изи катка. 80-90 часов в неделю тоже легко могу себе представить. А иногда на проекте возникает такой специфический расклад, что консультанты буквально ночуют в офисе, утром едут домой сходить в душ и сменить одежду, после чего сразу едут работать дальше. Такое бывает не всегда и не на всех проектах, но и назвать такие ситуации совсем уж редкими язык не повернется.
Дело в том, что консалтинговый проект - это когда нужно выполнить целую кучу весьма непростых задач в очень сжатый срок и со строгим дедлайном. При этом легко может попасться не самый дружелюбный и покладистый клиент, который будет регулярно подкидывать доп задачки, причем непременно в самый последний момент.
1. Клиент просит сделать дофига дополнительной работы, которая ранее не обговаривалась. 2. Ваш начальник говорит "не проблема". 3. В этот момент вы и другие ребята из команды проекта, которым всё это в итоге делать...
Консультанты подписываются на такую работу не из праздного мазохизма. Причина - быстрый карьерный рост и возможность прокачать свои навыки в режиме “год за два, а то и за три”. Так что, консалтеры 27-28 лет от роду нередко переходят на руководящие позиции в очень неплохие компании или запускают свои крепкие стартапы. Одним словом, консалтинг - это то самое высокое давление, под которым алмазы превращаются в бриллианты.
Тем не менее, если совсем пережистить, то даже самый мотивированный и работоспособный консультант выгорит и уволится, проклиная компанию на чем свет стоит. Поэтому у всех уважающих себя консалтинговых фирм есть так называемый Health check.
Health check (pulse check, барометр, “индекс выживания”- зависит от фантазий эйчар-отдела) - это ежемесячный опрос, где всех сотрудников компании от стажера до партнера просят ответить на пару вопросов а-ля “Сколько часов вы в среднем работаете в день?” и “Вы - норм? Или совсем тяжко?”.
HR-отдел анализирует результаты таких опросов и интерпретирует результаты. В моей компании было так:
Если у вас совсем лайтовый график (условно, вы работаете в среднем до 11-12 часов в день или даже меньше), то вы отражаетесь в системе как “зеленый”. Если терпимо - допустим, 13-14 часов, то “желтый”. Если больше 14 часов, то “красный”. А если вы совсем-совсем упарываетесь, ночуя на раскладушке возле рабочего места, то “черный”.
Если руководство видит, что у всей команды конкретного проекта результат “красный”, то оно понимает, что нужно принять меры (ну, или хотя бы задуматься). А если проект “черный”, то это значит, что нужно срочно что-то делать, иначе вся команда такого проекта умрет. Или, еще хуже, уволится.
Так вот, в самом начале своей карьеры я попал на проект, который уверенно балансировал между красным и черным, причем с креном в сторону черного по мере развития событий. У нас был жесткий недостаффинг, т.е. вместо нужных 5-6 человек на проект поставили меня (зеленого начинающего аналитика), еще одного такого же бедолагу, а также руководителя проекта, который был толковый и опытный, но его регулярно отрывали на другие задачи. При этом клиент был очень тяжелый и несговорчивый. Сама тема тоже была непростая - проект был на стыке бизнеса и госуправления, поэтому возникало дофига разных нюансов, многие из которых становились понятными только в процессе. Сам же клиент находился у черта на куличках, так что каждую неделю-две мы летали по 7 часов на самый восток нашей необъятной. В результате адский джетлаг накладывался на регулярный 3-4-часовой сон, что гарантировало незабываемые ощущения.
Я и другой аналитик (назову его, по доброй традиции, Олегом) кое-как выдержали два месяца подобного графика, но под конец мои полномочия были практически всё.
И вот мы в очередной раз прилетели в город N. На следующее утро стояла важная клиентская встреча, где нам нужно было согласовать с ответственными ребятам ключевые рекомендации по проекту. Расклад был такой: рано утром мы вылетели из Москвы, прилетели уже вечером по местному (прибавьте 7 часов из-за разницы во времени), а на следующее утром уже стояла большая встреча. Так что, у нас была ночь, чтобы окончательно вылизать все тезисы, а также проверить, что на финальные слайды презентации не закрался какой-нибудь комментарий а-ля “Миша, все херня, давай по новой!”.
Мы все сделали, я поспал полтора часа, кое-как разодрал глаза, в режиме зомби нацепил костюм и вызвал такси до офиса клиента. Около офиса меня чуть не сдул с ног дальневосточный ветер - в общем, блаженство.
Началась встреча. План был такой - сначала вводную часть расскажет руководитель проекта, потом со своими слайдами выступит Олег, а в конце свою часть расскажу я. Однако, случилось непредвиденное - пока выступал руководитель проекта, я отрубился. Прямо на встрече у всех на виду.
Более того. Вот, знаете, заснуть можно по-разному. Можно прикрыть глаза и слегка прикорнуть, а потом быстро проснуться. Но у меня была ситуация иного рода - я вырубился капитально. Как я понял, меня пытались разбудить, но не вышло. В итоге я проспал примерно два часа прямо на встрече. Когда проснулся и понял, что произошло, то приготовился к получению неиллюзорных.
Но каково было мое удивление, когда я узнал, что команда клиента не просто не разозлилась, но даже оценила мой финт!
Дело в том, что это был регион, граничащий с нашими восточными соседями. Местные чиновники и бизнес регулярно контактировали с китайцами, японцами и корейцами. И переняли кое-какие их деловые традиции.
Одна из таких традиций - это вздремнуть на встрече. У азиатов в этом нет ничего зазорного. Более того, если сотрудник задремлет на важной встрече, то это значит, что он очень усердно и качественно поработал.
Инэмури (“присутствовать и спать”) - традиционная японская практика поспать на работе, в общественном транспорте или любом другом месте. Поощряется и уважается обществом, так как свидетельствует о большой самоотдаче работника.
Обязательно расскажите об инэмури вашему начальнику, пусть знает!
Однако, как мне рассказали, спать на встречах нужно с уважением. То есть, не вырубаться башкой в стол (как я это сделал), а слегка вздремнуть, аккуратно запрокинув голову или опершись ею от руку. Но мне простили - видимо, посчитали, что я трудился особенно самоотверженно. Да и не японец я, в конце концов!
История вторая. Как я чуть не огрёб от водителей-нелегалов (разумеется, в рамках задач по проекту)
Подавляющее большинство консалтинговых проектов - это не просто какой-то аутсорс, а набор неординарных и весьма творческих задач. Решать эти задачи зачастую приходится такими же творческими и неординарными способами.
Один раз я делал проект, где нам нужно было разложить по полочкам индустрию междугородних пассажирских перевозок компактного формата. Проще говоря, рынок маршруток. В том числе, сделать прогноз этого рынка на несколько лет вперед. Ну знаете, чтобы клиент посмотрел на него и сказал “ого, нифига себе, как эта штука вырастет, точно надо расширяться и [зачеркнуто] купить у вас еще парочку проектов”.
Маршрутки дальнего следования, как и все другие рынки, состоят из нескольких сегментов, например:
Есть официальные рейсовые маршрутки, которые регулярно курсируют между городами по расписанию. По ним можно выгрузить официальную статистику, после чего предсказать дальнейший тренд. Достаточно взять динамику за последние годы, наложить на неё экономические, рыночные и регуляторные тренды, а затем сделать прогноз в виде нескольких сценариев.
Есть всякие цифровые игроки, через которых можно забронировать уютное местечко в транспорте, примерно как в билетном агрегаторе (что-то вроде европейских зелененьких Flixbus, но только поменьше). С ними чуть сложнее, но в целом тоже можно раздобыть данные из новостей и разных пресс-релизов.
А еще есть “серый сегмент”. Это всякие полулегальные или откровенно “черные” возилы, которые стартуют от какого-нибудь пустыря в Московской области и едут на рынок в Рязани. По ним данные хрен найдешь.
Часто бывает так, что серый сегмент рынка небольшой, и тогда его можно проигнорировать. Но пассажирские перевозки - не тот случай. В этой индустрии нелегальные калымаги делают чуть ли не половину всего пассажирооборота, а может быть и больше. Так что, нелегальщину тоже обязательно нужно было обсчитать, чтобы выяснить, а что, собственно, мы собираемся “обелять”.
Этот рынок очень пестрый. На одном и том же маршруте могут курсировать как красивые современные авто с мультимедией и безбарьерной средой, так и рухлядь из 80-х, которой уже давно пора на свалку, но она все еще возит людей.
И те, и другие вносят свой вклад в общий объем рынка, так что, анализировать нужно обоих.
Однако, с серым и не вполне легальным рынком есть загвоздка - а как его, собственно, анализировать? Данных нет. Компаний, сотрудников которых можно вытянуть на интервью, тоже не имеется (точнее, они есть, но как их найти и уломать на сотрудничество?). У экспертов и знатоков индустрии есть только поверхностные отрывочные данные, на которых не построишь нормальный анализ. Короче говоря, задача есть, а как её делать - непонятно. А заказчику пофиг, он просто спросит за финальный результат. Кстати, вот вам яркая иллюстрация одной из причин, почему консультанты так много работают.
Короче говоря, если есть задача, то её нужно решать (найди/ укради/ роди, но результат должен быть). Мы с командой посоветовались и решили собрать данные по методу “bottom up”, т.е. “снизу-вверх”.
То есть, нужно взять и загуглить самые популярные точки, откуда по городам и весям разъезжаются не вполне легальные маршрутки. Прикинуть и сопоставить их размер. Потом понять, сколько рейсов (и, соответственно, пассажиров) уезжает из каждой точки в сутки или в час. В результате получим данные по Москве, которые потом можно экстраполировать на всю Россию (например, по числу населения). В итоге получим более-менее адекватную картинку, пусть она и рассчитана весьма грубым и брутальным способом.
Итак. План-капкан готов, приступаем к работе. Изучить основы серых перевозок и нагуглить основные места скопления подобных товарищей - это несложно, гугл и карты в помощь. Посчитать число рейсов, отъезжающих от каждой точки - уже сложнее, но тоже выполнимо. Какое-какая информация есть даже у агрегаторов, а что-то можно догуглить в новостях и разных транспортных хрониках. Стоимость билетов тоже можно кое-как прикинуть.
А вот дальше затык. Как понять, сколько пассажиров уезжает на каждом рейсе? Хотя бы в среднем. Мы не придумали ничего лучше, кроме как пойти туда ногами и посчитать с помощью собственных глаз. “Консультанты не занимаются промышленным шпионажем”, - говорили они…
Я обнаружил, что две самые крупные точки серых перевозчиков - это где-то в Химках и у легендарного ТК Садовод. Я тогда жил ближе к югу Москвы, поэтому переться в Химки мне показалось не барским занятием. Так что, я решил отправиться на Садовод. А вы думали, консультанты умеют только сидеть в красивых переговорках в блестящих офисах??
Итак, морозное февральское утро. Я еду на ТК Садовод в предвкушении незабываемых ощущений и стремительной прокачки профессиональных навыков… А параллельно думаю “Где я в жизни не там свернул?”.
Приезжаю я, значит, на Садовод. Если кто не в курсе, это гигантский рынок на большом пустыре около МКАДа.
Вообще, ТК Садовод выглядит вот так, но тем февральским утром мне он казался “Галактическим рынком” из 5-й серии Кибердеревни. Кстати, именно из этого огромного ангара к вам едет львиная доля заказов с маркетплейсов.
Продираюсь через вереницы торговцев утварью для дома и дачи, палатки с тандырами и бесконечные ряды шмоток разной степени палёности. Наконец, на задворках рынка нахожу этот самый, с позволения сказать, автовокзал. Под хлипкими навесами стоит куча автобусов, маршруток и прочих неведомых науке драндулетов, на каждом из которых красуются таблички - Воронеж, Псков, Махачкала и так далее. На некоторых табличках город написан маркером от руки - в общем, уровень.
Я встал поодаль и начал наблюдать. Обзор был так себе и я подошел поближе. Стою, считаю, никому не мешаю. Вскоре ко мне подходит мужик и спрашивает: “Куда едешь?”. Я ответил, что жду друга. Еще через полчаса ко мне подходит этот же мужик, а с ним еще двое крепких ребят, и они спрашивают уже более напористо:
“Ты поедешь или нет? Заходи в автобус и там своего друга жди давай, а то че тут стоишь глаза мозолишь. Тебе какой рейс нужен?” (намеренно упускаю несколько привычных междометий, подчеркивающих культурный уровень собеседника)
Я заметил, что на ближайшей транспортном средстве была надпись “Тольятти” и решил, что именно этот прекрасный город станет частью моей легенды. Так и сказал, но в ответ получил шедевральную реплику:“Что-то ты не похож на человека, который едет в Тольятти с Садовода”.
Одет я был совершенно обычно - спортивки, куртка, кроссы и рюкзак. Но, видимо, консультанта на проекте видно за версту. Возможно, какая-то особая аура из вэльюшки и структурности, не знаю.
Я снова сказал, что жду друга, но на лицах моих новых друзей начали проявляться оттенки агрессии:
“Вали отсюда, пока мы тебе не помогли”, - заявил мне самый здоровый из трех. В этот момент я четко осознал, что вреда от не совсем точного расчета заполненности маршруток будет меньше, чем если я выпаду из проекта по медицинским показаниям.
После чего я ретировался от моих новых друзей и перебрался на другой конец импровизированного вокзала. На глазок оценил заполняемость двух других калымаг и поехал домой.
История закончилась хорошо, но я сделал из неё два ценных вывода. Во-первых, консультанты должны быть готовы ко всему. Недостаточно просто считать циферки на компьютере, нужно уметь реагировать на странные и незаурядные ситуации. Во-вторых, иногда лучше остановиться на приемлемом результате, не впадая в перфекционизм. Это справедливо и при отрисовке презентаций перед клиентской встречей, и при общении с авторитетными пацанами на нелегальной автобазе.
История третья. Главная задача - чтобы клиент вас понял
Эта история гостевая, её мне рассказали мои друзья из компании Strategy Partners. Это один из лидеров российского консалтинга и самая крупная компания чисто российского происхождения, которая и раньше была довольно известной на рынке, а после “большого исхода” западных консультантов усилилась дополнительно. А еще именно в Strategy Partners я начинал свою карьеру (сформировался как специалист, так сказать).
Сейчас российские компании разной степени продвинутости хорошо знакомы с консалтингом. Они купили далеко не один проект, а самые крупные и мощные серьезно пропылесосили консалтинговые конторы на предмет лучших кадров. Так что, наш бизнес уже сложно удивить продвинутыми методиками и авторскими подходами (“Пффф, да у нас весь отдел из консалтинга набрали…”).
Но так было не всегда. Перенесемся на 15 лет назад, когда российские компании только-только распробовали “большой консалтинг”. Тогда большинство начальников и собственников бизнеса очень смутно представляли, что это за зверь такой. Многие искренне думали, что консалтинг - это консультация на несколько часов, где им ответят на разные сложные вопросы (причем сразу дадут единственно верный магический ответ, после чего их прибыль сделает иксы и игреки).
Одна из проектных команд Strategy Partners тогда консультировала крупный агрохолдинг - мясо-молочка, сахар и прочая пищевая продукция. Делали стратегию выхода на новые рынки. Несколько месяцев команда тщательно изучала сильные и слабые стороны компании, анализировала целевые рынки, прорабатывала стратегические рекомендации для всех ключевых продуктов.
В конце всех работ, как и всегда, планировалась большая встреча, куда пришли почти все начальники со стороны заказчика, включая самых главных директоров и владельцев компании. В западном консалтинге такие “битвы с финальным боссом” обычно называют Steering Committee или SteerCo. У нас же - “Управляющий комитет”, “Стирка” (западная калька), или же просто “хурал”.
Вообще, хурал - это собирательное название нескольких буддийских праздников, на которые всегда стекается много людей. А еще так называется парламент у некоторых монгольских и тюркских народов. Думаю, аналогия ясна.
Так вот, начался, значит, этот самый “хурал”. Сначала команда рассказала основную часть презентации - представила обновленную стратегию и ключевые инициативы для её реализации, ответила на вопросы. После чего началась вторая часть - финансовый прогноз.
Вообще, большинство консалтинговых проектов устроены так - сначала идет смысловой блок, где консалтеры выдают свои находки и рекомендасьоны, а в конце им надо все это окончательно продать ребятам, отвечающим за бюджеты (то есть тем, кому потом принимать окончательное решение - стоит ли голосовать за эту историю баблом или нет).
Типичная консалтинговая презентация в вакууме обычно имеет ту же структуру - сначала выводы и рекомендации, а в конце расчет финансов.
Финмодель решили строить по стандартным канонам, в качестве основного результата взяли всем привычный показатель EBITDA (не буду здесь пояснять, что это такое - если не знаете, погуглите).
В какой-то момент партнер SP (партнер - это высшая позиция в консалтинге, совладелец бизнеса), курирующий данный проект, уловил озадаченный взгляд одного из топ-менеджеров агроходинга. После этого последний подошел к партнеру и тихо на ухо спросил: “Спасибо вам за интересную презентацию и качественный анализ, но объясните мне уже наконец, что это за EBITDA такая, про которую вы все время говорите?”
Естественно, консультанты все быстро объяснили и разложили, на то они и консультанты. Клиент остался доволен (EBITDA то в анализе хорошо сходилась!). А еще топы холдинга заявили, что теперь тоже будут у себя ЕБИТДУ считать - ведь если хочешь стать продвинутой компаний и нанимаешь консультантов, то нужно не бояться меняться и за рамками проектных рекомендаций.
Мораль истории - консультанты должны не просто делать качественный анализ, но и доступно и понятно его преподносить. Ведь главное - это не красивая презентация, а чтобы клиент мог понять и нормально внедрить ваши рекомендации. После этого случая консультанты Strategy Partners стали еще детальнее уточнять, все ли представителям клиента понятно в рамках проекта. Думаю, бизнес (да и вообще все людские отношения) строился бы гораздо эффективнее, если бы все помнили об этом простом правиле.
История четвертая. Мекко-слайд
За свою карьеру консультанта я неоднократно работал с компаниями из соседних стран. У меня были крупные проекты в Беларуси, Казахстане и Узбекистане, да и в других странах тоже, но по-мелочи.
Если честно, я всегда обожал проекты в Беларуси и Средней Азии. Поэтому, если я понимал, что наклевывается интересная работёнка в одной из этих стран, то вызывался первым.
У проектов в этих странах есть любопытная особенность. Если в большинстве российских компаний консультанты особого интереса не вызывают (ну пришли, ходят, делают что-то, хрен с ними), то в Беларуси и в соседних странах на “-стан” обычно не так. Тут два варианта:
Скорее всего, вас встретят как дорогого гостя, хлеб-соль, все дела. И вообще, будут проявлять к вам неприкрытый позитивный интерес. А также, скорее всего высокое начальство настойчиво попросит своих сотрудников вам всячески содействовать и помогать выполнять проектные задачи. В таком случае вам повезло - вы не только сделаете интересный проект, но еще и хорошо проведете время.
Как встречают консультантов в центральном московском офисе продвинутого холдинга и региональном отделении какой-нибудь белорусской компании. Так, конечно, не всегда, но часто.
Но иногда бывают и обратные ситуации, когда вас встретят с резким негативом, который может быть выражен даже сильнее, чем в большинстве российских компаний, даже если они откровенно недружелюбные. Не знаю, почему так происходит - возможно, если начальству на местах навязали консалтинг из центрального офиса (в том числе из Москвы), а он ему нафиг не сдался.
На большинстве моих проектов в СНГ реализовывался первый сценарий, но один раз случился второй. Мы делали стратегию для крупной госкомпании из одной среднеазиатской страны. Еще перед поездкой “на клиента” мы начали готовиться из Москвы, и сразу почувствовали неладное - клиент затягивал отправку корпоративных данных для анализа, не горел желанием назначать интервью, очень долго отвечал в почте и мессенджерах. В общем, с самого начала приступил к саботажу проекта.
Мы уловили этот прохладный вайб и приготовились, что маячащая на горизонте двухмесячная командировка не станет приятной прогулкой. Штош, бывает, с таким тоже надо уметь работать (полезный жизненный опыт, мать его).
При первой поездке к клиенту консультанты обычно делают установочную встречу (kick-off meeting). Для нее готовится небольшая вводная презентация, где расписывают цели и план проекта, представляют команду, а также обычно показывают некоторый первичный анализ. И мы тоже сделали такой - глянули данные по их индустрии из открытых источников, изучили основные продукты компании, покрутили сегменты рынка. В итоге наклепали примерно 20 слайдов, из которых было видно, кто мы вообще такие, зачем приехали, что собираемся делать. А также, что мы подготовились предварительно, погрузились в тему, кое-что соображаем, и нам можно доверять.
Итак, прилетели к клиенту и пришли на установочную встречу. На сие мероприятие подтянулось несколько руководителей департаментов со своими сотрудники, пока что без высокого начальства.
Когда начали рассказывать нашу коротенькую презу, то четко заметили, что сотрудникам клиента вообще пофиг. Вяло реагируют на наши потуги, залипают в телефонах, зевают. В общем, такое себе. Однако, когда мы доходим до анализа рынка, появляется слайд с мекко-диаграммой. Примерно вот такой:
Типичный график Мекко в вакууме (взял откуда-то с просторов Гугла, чисто как пример, чтобы показать, как оно вообще выглядит).
С помощью него можно показать сегменты рынка и долю ключевых игроков в каждом из них. Такой слайд выглядит красиво и диковинно, поэтому консультанты любят к нему прибегнуть, когда нужно пустить пыль в глаза (особенно если клиент не очень искушен консалтингом).
Видим, что несколько глав департаментов сразу поменялись в лице. Их взгляд сфокусировался на экране, в глазах появилась искорка, а от вялой усталости не осталось и следа.
Через пару минут один из главных людей заказчика (из тех, кто был на той встрече) нам говорит:
“Слушайте, мы первый раз видим такие крутые графики, научите нас так же”.
Наш менеджер отвечает: “Без проблем, но давайте ближе к концу проекта, а то сейчас график плотный”.
“Нет, давайте сейчас, начнем с этого”.
Что ж поделать. Состряпали небольшой импровизированный тренинг, где я с коллегой рассказали, как быстро создавать подобные великие шедевры инфографики через через надстройку Think-cell в PowerPoint (на самом деле это вообще несложно).
После этого сотрудников заказчика словно подменили (в лучшую сторону). Встречи и интервью стали проходить более энергично и продуктивно, ребята охотно делились своими мыслями и данными, а большинство наших инициатив если и не утверждались сразу, то принимались с гораздо большим энтузиазмом и оптимизмом. Даже ответы на наши имейлы стали приходит быстрее.
В итоге проект закончился хорошо, а линейные руководители компании даже немного помогали нам отбиваться от каверзных вопросов начальства, когда мы защищали финальные рекомендации на Управляющем комитете.
Из этой истории я сделал очень простой и важный вывод. Если дать небольшую, но осязаемую ценность сразу, то клиент начинает видеть ценность во всей остальной вашей работе. Хороший лайфхак, забирайте и пользуйтесь.
***
Вот с такими приколами столкнулся в консалтинге лично я. Уверен, у любого моего коллеги есть не менее яркий набор своих историй (делитесь в комментах!). А вообще, несмотря на все бессонные ночи и убитые нервные клетки, я ничуть не жалею, что сразу после универа пошел в консалтинг. Это отличный старт для амбициозного молодого бизнес-спеца. Даже, не побоюсь этого слова, школа молодого бойца. Признателен и благодарен всем компаниям, где я работал, в частности Strategy Partners (и всей её команде), где я начал - ведь не зря говорят, что именно в первый интенсивный год работы из личинки специалиста вылупляется этот самый специалист.
Если вам понравилось, то подпишитесь на мой тг-канал Дизраптор. Там я пишу посты про самые интересные штуки из мира бизнеса, инноваций и технологий, а также разбираю кейсы компаний и продуктов, которые многое изменили. Там же анонсирую все свои статьи, так что ничего не пропустите. Еще у меня есть второй канал Фичизм, где я более точечно разбираю новые продукты и фичи - тоже заходите.
Официантка принесла ещё два пива и закусок. Саня ещё не успел допить свой предыдущий бокал, в то время как Батый одним глотком осушил свой и пододвинул к себе новый.
- Смотри. Нам нужен результат. Так? Так. В идеале с ним и нужно идти к директору. Но результата на данный момент мы не имеем. Правильно? Правильно. А это значит, что придётся идти с чем-то ещё. Что это может быть? Только обещания. Давай подумаем – на что можно подписаться, чтобы обязательно выполнить? Но учти – твои обещания должны понятным образом конвертироваться в бабло.
- Начинаю врубаться. Отвечай - что тебе мешает делать деньги?
- Оооооо! Да это же прорыв!!!! За это, однозначно, нужно выпить! – Батый поднял руку, призывая официантку. – 200 виски и колы. И лёд обязательно.
- Конечно, никто ни на какую пробежку завтра не побежал, - горько покачал головой Саня. – А мы не сильно разгоняемся?
- Не сильно.
- Понятно. За что пьём?
- За твою трансформацию от «мне тут все должны» до «что мне сделать, чтобы бабла было больше?»
- Ой. Да иди ты на хрен! Всё я понимаю. Трансформация, хренация. Достали вы уже с Рыскарем меня жизни учить. Клиент, бабло – я и без вас был в теме про бизнес, - Саня надулся.
- Не принимай на свой счёт. Это многим свойственно. Вообще, это интересный феномен у нашего человека – что ему все должны. Врачи должны быть бесплатные, обслуживание лучшее, фельдшеры на скорой вежливые, медикаменты и оборудование новейшее. При этом – откуда это должно появиться – никто не думает. У меня товарищ есть – делает ремонты по сантехнике. Хороший очень сантехник. Берёт самую высокую цену по рынку. Но при этом нигде не регистрируется, налоги не платит, а рассуждает больше всех – какое у нас правительство неправильное, как всё в стране плохо и что нужно валить. Да и наши конкуренты некоторые, которые от налогов прячутся и откаты чемоданами заносят – думаешь мне легко с этим бороться? Демпинг иногда таких масштабов достигает, что непонятно откуда вообще такие цены берутся.
В этот момент Катюша принесла графинчик с виски, два рокса, запотевшие бутылочки колы и лёд. Батый начал мешать коктейли.
- Ладно, прорыв случился, а это значит, что теперь мы можем разговаривать на одном языке. Это круто. Итак, про бабло. Смотри - по большому счёту, как уже говорилось, наша цель – это больше денег. Для завода, то есть для нашего шефа, одним из основных показателей является EBITDA. Ну те же деньги. Знаешь, что это?
- Ну так… Что-то вроде чистой прибыли. Так?
Они чокнулись бокалами и сделали по несколько глотков виски с колой. После всего выпитого этот напиток почему-то прояснил мысли и сделал голову более лёгкой. «Наверное, временно», - успел подумать Саня. Батый поставил стакан, зажмурился и начал тереть глаза.
- Не совсем. Там много деталей. Мне сейчас после выпитого сложновато. Нам бы сейчас… О! – Батый встрепенулся, посмотрел на вход в зал и начал интенсивно махать руками. – Маша! Машенька! Машуля! Иди к нам!
Саня повернул голову в направление жестикуляций Антона и увидел шикарную девушку, которая помахала им в ответ. Она была в длинном плаще, на высоких каблуках и с шикарными чёрными волосами с надетыми поверх очками. Она плавной походкой прошла через весь зал, притягивая внимание всех сидящих за столами. На минуту показалось, что даже шум в баре стал значительно тише.
Мария подошла к их столу и элегантно присела, сохраняя идеальную осанку.
- Привет, мальчики! Проводите пятничный вечер в типичной для продавцов манере?
- Ой. Ну начинается… Зачем эти неподтверждённые штампы и ярлыки? – насупился Антон. – Между прочим, про работу разговариваем. И про финансы. Твоя помощь нужна.
- Интересно.
- А ещё – мы сегодня преподавателя похоронили моего. Ну… Не совсем моего. Но близко, - Батый словно оправдывался.
- Мы все делаем вид, что смерь – это не самое грустное, что есть в жизни, - задумчиво произнесла Маша. – Ну так какая вам помощь нужна? И позовите официантку, пожалуйста. Пока мои не пришли – посижу у вас, если вы не против.
- Да ты что?! Как можно?! Конечно, не против. Катюшааааа! – Саня подумал, что Антон явно не равнодушен к Марии. А ещё у него зародилось странное чувство, что эту девушку он где-то видел. Но никак не мог вспомнить – где?
Подошла официантка. Мария заказала апероль шприц, а Батый суетливо начал предлагать закуски, десерты, салаты, горячее, профессионально ориентируясь в меню и давая оценки разным блюдам. Но девушка от всего отказалась.
- Так. Маша, это Саша. Саша, это Маша. Маша у нас очень крутой финансист, а Саша…
- Точно! – завопил Саня. – Вы финансист! Из Клана Растущих. Рыскарь про вас рассказывал. Это вы Аватару штрих передали, когда мы линию запускали. Вот это да! А откуда вы всё знаете?
- Конечно, из Растущих, - Батый с непониманием смотрел на Саню и говорил, как бы оправдываясь. Казалось, ему было неловко за бурную реакцию товарища. – Ты бы знал, как она растёт. Вообще, без знания финансов – расти невозможно, на мой взгляд.
- Клан Растущих… Мне нравится, - улыбнулась Мария. – Возьмёте меня к себе? Что нужно? Виски выпить?
- Ой, ладно. Давайте к делу, - Батый был профессионалом возврата даже пьяного диалога в нужное для получения результаты русло. Плюс, ему явно не нравилось то, что Мария его застала в таком весёлом состоянии. - Короче, у Сани траблы на работе – его прессуют за результаты. Нормально так прессуют. И мы тут думаем – как результат этот получить?
- А что мешает? – спросила Мария, отпив своего коктейля и посмотрев на Саню большими, глубокими глазами.
- Ой, много чего. Наверное, прежде всего то, что не знаю за что хвататься. И оперативка захлестнула, и с коллегами напряжёнка, и подчинённые бунтуют. Директор в понедельник вызывает на разборки. Всё навалилось разом. Словом, Рой пытается меня убить… - Сане было немного неудобно жаловаться этой красивой девушке, но в тоже время хотелось с ней говорить ещё и ещё.
- Вот да, - Батый снова взял слово. – И мы сейчас пытаемся придумать – с чем идти к директору? Начали с того, что определили основные интересы шефа – это EBITDA. Теперь надо думать – что мы можем ему дать для повышения этого показателя. А для этого нам нужно понять - что это и с чем его едят. Вот, например, Саня спрашивает – что её от чистой прибыли отличает?
- Ну, мне кажется, вы в правильном направлении мыслите. Молодцы! Вообще, это круто, когда на всех уровнях организации думают о конечной цели. Но не стоит забывать, что деньги – это не цель, а результат. А результат этот будет складываться из того, как вы влияете на статьи P&L. Причём есть много любителей, пытающихся влиять на “L”, а нужно в первую очередь влиять на “P”. Не забывая про “L”, конечно.
- Так, погодите! – Саня начал теряться. – Я, конечно, много слышал этих буржуйских слов, но совсем их не понимаю и теряюсь.
- Хорошо, - улыбнулась Мария. – Давайте проще. P&L – это по-русски отчёт о прибылях и убытках. Если из всех доходов вычесть все ваши расходы, то получится чистая прибыль. Это как раз то, за что все и бьются. EBITDA – это та же самая прибыль, но до того, как из неё вычтут налоги, проценты по кредитам и амортизацию. Международные компании придумали её для того, чтобы быть в единой системе координат. У них много заводов. Какие-то новые, какие-то старые, какие-то взяли много кредитов, какие-то мало. Плюс, налоги в разных странах разные. Проценты по кредиту и методы расчёта амортизации тоже отличаются. В общем, для того чтобы сравнивать разные заводы в разных странах и на разных этапах зрелости – нужна EBITDA. Понятно сейчас?
- Спасибо, Машуля! Конечно, понятно. Ты лучше всех всё можешь объяснить, - Батый счастливо улыбался.
- Александр, а вы чем занимаетесь? – обратилась Маша к Сане.
- Я начальник производства. Пока… - Саня что-то записывал для себя на салфетке.
- Ооо, здорово! У вас в руках большое количество рычагов влияния на EBITDA. Как с точки зрения расходов, так и, что наиболее важно, с точки зрения доходов. Последнее – это прямо касается вашего союза с Антоном. Очень здорово, что вы дружите.
- Да, Саня мой брат, вообще. – Батый был вдохновлён. – Ещё сегодня утром был коллегой, а сейчас уже дружище. Мы с ним таких дел наделаем. Все от результатов наших закачаются. Кстати, обещал анекдот рассказать в тему:
«Голодные волки встретили в лесу зайца и собрались его съесть, а заяц им говорит: - Погодите, мной вы сильно не насытитесь, а я могу вас привести к стаду овец. Волки решили не есть зайца и пошли за ним. Идут, а голод мучает все сильнее, они значит спрашивают: - Долго еще идти? Заяц им отвечает: - Вот, сразу за горой, которая перед нами. Начали подыматься на гору - не совладали волки с голодом, набросились на зайца и съели. Наесться не наелись, голод мучает, но соблазна перед глазами более нет. Поднялись на гору и видят стадо овец... Сытно отобедали, и тут один значит говорит: - Как-то нехорошо с зайцем получилось. Другой: - Да уж, пойдемте, останки что ли захороним? Вернулись, похоронили зайца, поставили камень на могилку и думают, что же написать: - “другу зайцу” - не пойдет, не поймут, зачем друзья его съели - “врагу зайцу” - тоже не пойдет, какой же он враг, когда привел их к стаду овец Думали, думали, и написали - “нашему КОНСУЛЬТАНТУ и ПАРТНЕРУ – зайцу. От коллег”
Саня с Батыем громко рассмеялись. Саня тут же вспомнил Юрия Сергеевича и Падлу. И консультанта вспомнил, который его засаживал на собрании. В общем, хохотал от души. Мария тоже весело смеялась, помешивая трубочкой свой коктейль.
- Давайте выпьем за успех и рост, - Антон начал смешивать очередной виски себе и Сане.
- Тогда уж за коллег, - не переставая смеяться предложил Саня.
- Вот! Точно. Сначала за них!
Все сдвинули бокалы и дружно выпили. Настроение было прекрасное. События сегодняшнего дня и прошедшей недели были, как в тумане. Однако, Саню волновало то, что какой-нибудь стройной картины для будущих действий у него пока не нарисовалось. Информации было много, но единый пазл никак не складывался.
- Мария, а что всё-таки нужно делать с доходами и расходами у меня на производстве? С чего начать?
- Господи, ну чего здесь сложного? – воскликнул Батый. – Нужно снижать расходы и повышать доходы!
- Очень смешено. Спасибо!
- В целом Антон прав, - засмеялась Маша. – Всё дело, как обычно, в деталях. Давайте попробуем пройтись по основным принципам.
Взять с собой побольше вкусняшек, запасное колесо и знак аварийной остановки. А что сделать еще — посмотрите в нашем чек-листе. Бонусом — маршруты для отдыха, которые можно проехать даже в плохую погоду.
На Пикабу я зарегался давно, но писать начал месяца 3 назад. Почитав комменты под своими постами, поделюсь соображениями и выводами,
Итак, самые бурные реакции собираются под постами, где затрагиваются отношения между работодателем и работником. Кто-то написал в комментах: «На пикабу давно постановили, что начальник-мудак, а работодатель – эксплуататор». В следствии этого, любые идеи про «напрягаться» на работе встречаются здесь в штыки. (назовём этих людей - группа 1)
Справедливости ради, стоит заметить, что есть приличное количество человек, которые считают, что за труды наши праведные воздаться нам. Таких значительно меньше, но всё же есть. (группа 2)
Причины этого разделения, на мой взгляд, лежат в наших ценностях.
Ценности группы 1 – внутренний комфорт.
Ценности группы 2 – получение результата.
Любая из этих установок порождает внутренний конфликт.
Например, установка на внутренний комфорт приводит к тому, что человек не спешит узнавать что-то новое, учиться, применять метод проб и ошибок. Он стремится делать тот минимум, чтобы не было претензий со стороны руководителя. По возможности, отсидеться, уйти домой по раньше, не сделать лишнего. Он ищет сотни отговорок и причин – почему это нельзя было сделать.
Как следствие, социальный статус у таких людей обычно невысокий. По иерархической лестнице двигаться хочется, а делать для этого что-то - нет. Это создаёт внутренний конфликт с социальным инстинктом.
У второй группы дела не лучше. Их установки побуждают их пробовать что-то новое, что-то менять, улучшаться, чтобы получать результат. Они готовы учиться и выходить из зоны комфорта, преодолевать сопротивление (подчинённых и, нередко, руководителей).
Они понимают, что всем абсолютно похер – как ты это сделал. Главное результат. Это позволяет им занимать более высокие социальные ступени, которые тянут за собой ответственность, нервы, бессонницу. В общем - проблемы со здоровьем. Что конфликтует с инстинктом самосохранения.
Это не хорошо и не плохо. Наши ценности формируются миллионом факторов: родителями, друзьями, личным опытом и так далее. Какие-то установки продуктивны, какие-то нет. Но это установки. Менять их можно (если нужно) с психологом или обучаясь новому опыту.
Так и живём… Всё имеет свою цену. Как правильно – не знаю. Наверное, как-то по середине. Ибо богат не тот, у кого много, а кому хватает. Но с этим «хватает» у человека обычно проблемы – очень быстро начинает хотеться больше. Но тут опять же, не ко мне…
Начнём с простого эксперимента. Представьте, что вы сели за руль транспортного средства (автомобиля, велосипеда, не важно), чтобы доехать из пункта А в пункт Б. Какова в это время ваша основная задача?
Подумайте несколько секунд, не читайте дальше...
"I want to ride my bicycle, I want to ride it where I like...."
Готово?
Ответы могут быть разные, в том числе правильные. Но большинство людей скажет: "Как какая? Попасть в пункт Б, разумеется!" И это будет ошибка.
"Попасть в пункт Б" – не задача, а цель. А вдруг в пути что-нибудь произойдёт? Улетите в кювет, столкнётесь с другим автомобилем, упадёте с велосипеда и расквасите нос так, что "пункт Б" вам станет не мил?
Произойти это может, если не будет выполнена основная задача.
А основная задача вытекает из условия: "Представьте, что вы сели за руль транспортного средства". Догадались?
Эта задача – выполнять управление транспортным средством.
Ска́жете "софистика, бесполезное умствование"? Не скажи́те. Очень часто мы, путая задачи и цели (а ведь ещё есть средства!), совершенно неправильно понимаем многие очень важные вещи. Вот взять ту же политику... (На этом месте заканчивается заготовка статьи для детского журнала и начинается одна из тех статей, которые "всех раздражают".)
Допустим, мы власть и знаем, что нужно сделать в стране, "чтобы всё было хорошо". У нас есть цель и есть средства достижения этой цели (средства управления), что нам нужно ещё?
Правильно, способность управлять – то есть пользоваться этими самыми средствами. И вот тут могут начаться (и обязательно начнутся) сложности.
Помните, как в начале статьи мы с вами чуть было не забыли, что для того, чтобы достигнуть цели, мало "получить власть", наше "средство" само по себе куда надо не перенесётся! А вообразите на минуточку, что выглядит это "средство" так:
Садитесь-садитесь, не стесняйтесь. Поехали!
Что вы скажете? Если вы не пилот гражданской авиации, вы скажете: "Гм!.. Мне бы что-нибудь попроще"...
Запомним это слово – "попроще" – оно нам ещё не раз пригодится.
Почему-то большинство людей уверено, что любой человек, добившийся власти, по определению "пилот гражданской авиации". Ну, в идеале было бы неплохо, но в жизни это не так. В жизни ему тоже начинает хотеться "чего-нибудь попроще".
Срабатывает неумолимый "Закон Эшби" (или, точнее, "Винера–Шеннона–Эшби") – "система должна иметь бо́льшее разнообразие, чем разнообразие управляемых систем". Что это значит?
Вот у нас есть для достижения цели: велосипед, автомобиль типа "спорткар" и реактивный самолёт, что мы выберем?
Быстрее всего – на самолёте, но мы не умеем им управлять. У нас для этого не хватает "разнообразия". Разнообразия умений. Тогда берём спорткар? Поехали! А дорога ухабистая, просёлок – на полпути подвеска "полетела", автомобиль дальше не едет. Надо было это предусмотреть и выбрать самое медленно средство передвижения – велосипед, но у нас опять не хватило "разнообразия"! Только уже другого – разнообразия вариантов в анализе ситуации.
Это, разумеется, пример очень простой, а вообразите, какие сложные задачи приходится решать власти! И каким "разнообразным разнообразием" нужно для этого обладать... Обладает ли она им?
Мы надеемся, что да, и у многих эта надежда так сильна, что превращается в убеждение. А если что-то "происходит не так", то это мешают враги. Или объективные обстоятельства. Такова модель массового общественного сознания: "Власть хочет, власть знает как, но ей мешают враги или объективные обстоятельства".
Что ж, нередко так и есть. Но я предложил бы – не альтернативу – а ещё один вариант модели – для разнообразия:
Управление оказалось настолько сложным, что власть целиком сосредоточилась на задачах управления, и это превратилось в её цель.
Вспомните, как мы ездили, когда были учениками автошкол. Вцепившись в руль и вытаращив глаза. Нашей целью тогда было отнюдь не доехать куда-то! А не заглохнуть и ни во что не врезаться бы...
Забыли сказать: под "властью" мы подразумеваем не одних лишь глав государств. Ими это понятие не исчерпывается. Есть ещё так называемая "эгида ООН", например. И множество других, менее афишируемых, наднациональных органов согласования и управления. Они вроде автопилота, управляющего самолётом, в кабине которого сидят "органы национальные" – главы государств и правительств. Кто-то пытается перевести самолёт в режим ручного управления, кто-то нет, а кто-то делает вид. Под "властью" мы имеем в виду их всех, и сам "автопилот" тоже.
Так вот, власть, конечно, не ученик автошколы, но те самые "объективные обстоятельства" и многочисленные "враги", которые мешают, делают задачу управления очень сложной, и ситуация когда целью власти становится сохранение власти (то есть – управления) вполне банальна.
И вот тут мы дошли до самого интересного – а что делает власть в таких случаях? К какому наиболее общему, "системному" решению она прибегает?
Вспоминаем "Закон Эшби": "система должна иметь бо́льшее разнообразие, чем разнообразие управляемых систем". Грубо говоря, управляющая система должна быть сложнее управляемой. Вот – главное условие сохранения контроля над управлением, условие сохранения власти.
И власть начинает... правильно – упрощать управляемую систему.
Собственно, вся так называемая глобализация – это и была попытка упрощения "управляемой системы" – через подчинение разных (многообразных) национальных финансовых, экономических и административных систем общим, единым для всех правилам. Через отрицание национальных (многообразных) культур и замену их одной общей – массовой культурой. И так далее.
Когда политические и финансово-экономические средства глобализации "забуксовали" вследствие начавшегося в нулевые годы глобального экономического системного кризиса, было найдено новое решение – "цифровая трансформация" (в просторечии – "цифровизация"). Для чего проводится цифровизация? Правильно, чтобы было удобнее! Чтобы было проще. И не только обывателю...
Вроде бы власть действует логично, а значит, правильно. Но есть два "беспокоящих момента".
Момент первый. Представим себе "неуправляемый класс" в школе. Дети не слушают учителя, плохо учатся. Учитель решает "упростить управляемую систему". Что он делает? Как правило, изгоняет из класса тех, кто балуется и мешает другим. Раз изгнал, два изгнал, потом их исключили из школы. Система упростилась. Проблема решена? На первый взгляд, да.
Но ведь они, эти неуправляемые дети, никуда не делись. Они слоняются по улицам, хулиганят, подожгли урну, потом взломали киоск, потом ограбили прохожего... Понимаете? Так правильно ли поступил учитель, "упростив управляемую систему"?
И второй момент. Вспомним потешный (предназначенный для нашего развлечения) фильм "Терминатор" со всеми его не поддающимися счёту продолжениями. Почему компьютерная система управления вооружениями "Скайнет" начала войну с человечеством? "Взбесилась"? Отнюдь нет.
Она тоже действовала логично, а значит, правильно. Управляет тот, кто сложнее, чьё разнообразие позволяет просчитывать большее количество вариантов. В решении отдельных задач (допустим, в игре шахматы) компьютер может быть принципиально сложнее и разнообразнее человека (жизнь это доказала). В фильме компьютерная система стала сложнее человека, а значит, управление должно было перейти к ней. Но человек этому мешал. Он угрожал эффективности системы, и она начала его устранять.
И не важно, кто кого создал. Стив Джоббс создал Apple, но корпорация Apple уволила его, когда он начал ей мешать.
Когда ты приходишь к успеху...
...и когда успех приходит за тобой
Возникают вопросы (и можно кричать "Караул, конспирология!", вопросы от этого никуда не деутся) – если для управляющей системы проблемой является управляемая, то что или кто является "проблемой" для власти?
И что будет делать власть с "излишками" и "отходами", которые возникают в процессе упрощения управляемой системы?
Готовых ответов на эти вопросы (таких ответов, за которые мы могли бы поручиться головой) у нас нет. Хочется надеяться, что их нет и у самой власти.
* * * Это сейчас была _НЕ_ статья из журнала "Лучик".
К детям мы до такой степени доверчиво не относимся. Нельзя целиком доверяться тому, кто целиком доверился тебе, – этим ты обкрадываешь доверившегося. Вы будете, как одеяло, тянуть доверие каждый на себя. Кто-то должен дать другому возможность комфортно укрыться, а сам – сознательно и ответственно мёрзнуть.
Но мы ведь с вами не дети? Предлагаем помёрзнуть вместе!
– Но сначала что-то нужно сделать с твоей уверенностью. С таким побитым видом ты слона не продашь…
- А при чём здесь моя уверенность? – устало спросил Саня. – Факты играют ключевую роль, а не всякие там внутренние качества. А факты пока не в мою пользу, к сожалению…
- Факты играют ключевую роль, когда ты играешь на первом поле. С процессами, с проблемами, с входами и выходами твоего пузыря, так сказать. И здесь ты на 100% прав! Но когда ты на поле реалити шоу – факты уже не имеют решающего значения. На первый план выходят мелочи.
- Чего? – Саня ничего не понимал, но беседа снова начала его захватывать.
- Знаешь, как говорят? «Детали не имеют решающего значения. Детали решают всё». «Дьявол кроется в деталях». «Внимание к мелочам рождает совершенство, а вот совершенство уже не мелочь». «Легче увернуться от слона, чем от мухи» … - Рыскарь набрал в грудь побольше воздуха, собираясь продолжить поток мудрых изречений.
- Понял-понял. – Саня решил, что с него уже достаточно народного фольклора. – Как это относится к моей ситуации?
- Как-как? Напрямую. Я же говорил – на позиции руководителя ты сразу начинаешь быть под прицелом «маленьких» людей. В твоём царстве – огромный ворох проблем – от мала до велика. Тот самый Рой. «Маленькие» люди выхватывают какую-то деталь и начинают формировать эмоциональный фон, основываясь на ней. Негативный эмоциональный фон, как ты понимаешь.
- Зачем? Зачем они это делают?
- Потому что они «маленькие». В Китае говорят – «мелкая вода шумлива». К сожалению, это в природе человека. Люди могут даже ничего не иметь против тебя, но они хотят получить авторитет и репутацию. Они понимают, что для этого нужно усердно работать и прикладывать все силы. Но это долго и сложно. Ты не понаслышке знаешь, что результат занимает время. А они не хотят его тратить. Им проще выехать за счёт тебя. Вот они и устраивают шоу.
Саня задумался.
- То есть, когда ты говорил, что нужно время – ты говорил о времени, которое необходимо для достижения результата?
- Точно. Когда у тебя есть результат – ты становишься для них недосягаемым. Они не имеют смелости идти против хищника. Против «Альфы». Поэтому сейчас у тебя не остаётся выбора, кроме как участвовать в шоу. Иначе времени для результата у тебя не будет.
- Как участвовать? Что я должен делать? – Сане стало немного жутко, но почему-то очень интересно и азартно.
- О! Удивительно! Я думал, ты сейчас начнёшь говорить: «Выбор есть всегда. Я лучше уволюсь», «Я не буду опускаться до их уровня», «Я не такой», «Пусть меня оценивают по моим делам и заслугам». А ты ничего… Боец! – Рыскарь уважительно кивнул.
- Честно сказать, был такой позыв. Но альтернативой является только поиск другой работы. А её у меня пока нет. Да и не факт, что там будет иначе. Да и интересно очень.
- Разумно. Ты прав. Это явление есть везде, но с разным уровнем интенсивности. Так что другая работа может стать выходом, но только после того, когда будут варианты. Итак, что думаешь делать, после всего услышанного?
- Находить какие-то мелкие проблемы у этих «маленьких» людей и создавать негативный фон вокруг них!
- Блядь. Только я начал думать, что ты сообразительный. – Рыскарь недовольно отпил из своей чашки и с укором посмотрел на Саню. – Ты не в том положении, чтобы атаковать. Как ты не понимаешь? Ты не слышал всё, что я говорил до этого?
- О чём ты? Слышал, конечно. – начал защищаться Саня, мучительно пытаясь вспомнить прошлую беседу. – Ты просто много чего говорил…
- И что ты слышал?
- Нужно продавать будущее своему директору. – нашёлся Саня.
- Ну ладно. Вроде не безнадёжный. И какое в голове твоего босса нарисуется будущее, когда ему уже в одном отделе нарисовали жопу, а руководитель этого отдела начинает рассказывать, что в других отделах такая же жопа или ещё хуже?
- Безрадостное, полагаю.
- Конечно, безрадостное. Ты не можешь использовать инструменты Клана Застывших. Они уже эту позицию заняли. Любые попытки сделать тоже самое в их адрес мультиплицируют негативный фон вокруг тебя. Понимаешь?
- Кажется да…
- Ну и что нам остаётся, как думаешь?
- Обороняться?
- Что-то мы перешли на военную терминологию. – улыбнулся Рыскарь. – Но да. Можно сказать и так. Тебе нужно создавать положительный эмоциональный фон вокруг своего отдела. И твой фон должен оказаться сильнее, чем фон Падлы. Как раз для этого тебе нужны детали и образ светлого будущего.
- А уверенность? Ты говорил уверенность нужна ещё. Зачем?
- Трус притворился храбрым на войне,
Поскольку трусам спуску не давали.
Он, бледный, в бой катился на броне,
Он вяло балагурил на привале.
Его всего крутило и трясло,
Когда мы попадали под бомбежку.
Но страх скрывал он тщательно и зло
И своего добился понемножку.
И так вошел он в роль, что наконец
Стал храбрецом, почти уже природным.
Неплохо бы, чтоб, скажем, и подлец
Навечно притворился благородным.
Скрывая подлость, день бы ото дня
Такое же выказывал упорство.
Во всем другом естественность ценя,
Приветствую подобное притворство!
Рыскарь, довольный собой, продекларировал стихотворение, допил кофе и поставил чашку на стол.
- Хочешь быть Альфой? Вот тогда сначала научись им притворяться. Но давай по порядку…
- Ты лучше скажи – что мне с Падлой то делать? В понедельник прилетит мне от директора…
- С какой Падлой? Что делать? – не понял Рыскарь.
- Ну есть у меня зам - Илюша. Его мне навязали в своё время. Он сын главного инженера Юрия Сергеевича. Он хотел Илюшу начальником сделать, но что-то не срослось. Теперь они только ищут повода, чтобы меня подсидеть и директору слить. Падла уже с шефом на линию ходил. Без меня! Наверняка, все заслуги себе приписал. А сейчас ещё придумали историю, что я Юрия Сергеевича послал в грубой форме, когда он мне про совещание напомнил. Помнишь?
- Не, не помню. Ну послал и послал… Что ж теперь?
- Как что? Во-первых, это не я, а ты сделал! Во-вторых, в понедельник меня на ковёр вызывают по поводу такого спонтанного бунта рабочих, а тут ещё и этот конфликт. Не сносить мне головы. Что толку мне сейчас про качество оперативного совещания думать, когда скоро я без работы останусь?
- Ааааа, понял твои переживания. Согласен – толку никакого. – Рыскарь как будто не услышал обвинения в свой адрес. – Когда все одновременно гонят на тебя волну – выплыть действительно сложно. Тут тебе предстоит выступить в несвойственной для себя роли.
- В какой? – Саня был очень заинтересован. Он в тайне надеялся, что даже в этой непростой ситуации у Рыскаря найдётся для него какой-нибудь мудрый совет.
- В роли продавца!
- Продавца? Как это? Я же производственник. Мы с продажами не очень дружим, если честно.
- А зря! Надо дружить! Много нового и полезного для себя вынесешь. Я понимаю, что существует вечный спор: кто важнее – продажи или производство. И железный аргумент производственников состоит в том, что без производства нечего будет продавать. Это глупая установка не даёт вам возможности сделать шаг вперёд. Я, как производственник, уже давно признал, что продажи важнее.
- Это ещё почему? Что они будут продавать то, действительно? Если нас не будет?
- На самом деле продавать без производства можно, а производить без продаж – нет. Понимаешь? Ну да ладно… Я сейчас не буду тебя убеждать в чём-либо. Это не главное. Главное, что тебе в понедельник придётся продавать. А это очень непросто. Был бы дружен с продажами – понимал бы их методы - было бы легче. А сейчас придётся с корабля на бал…
- Ладно. Мне сейчас любые идеи будут к месту. Что я должен продавать?
- А сам как считаешь?
- Не знаю. Может быть результаты? Или то, что мы линию разогнали?
- Нет. Смотри шире!
- Ну может быть себя? Себя я должен продавать. Как хорошего руководителя. Так?
- Зачем ты кому-то нужен? Особенно твоему директору. Ты у него уже есть. Он тебя уже купил. – Рыскарь откровенно развлекался. – Никому нет дела до тебя. Всем есть дело только до себя. Тут скорее вопрос стоит – почему он должен тебя оставить? Если показатели низкие, рабочие бунт устраивают, а твои дружки из Клана Застывших рассказывают о твоих косяках. Они, кстати, таким образом тоже продают.
- Что продают? Мои косяки?
- Нет, конечно. Твои косяки – это просто аргументы и характеристики самого главного товара для твоего директора. Его будущего!
- Что-что? – Саня был удивлён. – Какого ещё будущего?
- Вот говорю же – зря ты с продажами не общаешься. Если бы общался, то они бы тебе рассказали, что жизнь – это постоянная борьба. Борьба за ресурсы. К сожалению, очень часто, молодой специалист, ставший молодым руководителем, не понимает, что попал на другое поле битвы. И что игра на этом поле идёт уже совсем по другим правилам.
- Ну ты прям сгущаешь краски. – Саня начал заметно волноваться. То, что говорил Рыскарь, ему не нравилось. – Мы все работаем на одну цель и делаем одно общее дело! Какая ещё борьба?
- Конечно, такое тоже бывает. – Рыскарь усмехнулся. – Бывает, что новоиспечённый руководитель попадает в дружную и доброжелательную команду, где все друг другу помогают. У тебя же сейчас прям точно такая же ситуация?
- Нет, не такая. – Саня грустно опустил голову. – Ладно, что там за новые правила игры?
Работал в рсу. Оформлен плотником но пашу слесарем в паре со сварщиком . Трубы, сварка , подвалы, стекловата. Дышу с ним одной гарью но молоко не положено. Прошу перевести в слесари полгода. Залупу. Пользуясь особенностью своего организма раком ставлю рсу за травму на производстве, перевод на легкую работу с сохранением зп, больничный и куча выплат. За это время нашел работу ближе, график и зп вообще отлично и ушел в закат.