Офис
Сидим в офисе за компьютерами. В разгар рабочего дня виснет вся система. Вызываем мастера. Приезжает и буквально 3 мин копается компе. Всё заработало. Коллега слева: " Вот это Ж Опыта у него!" Коллега справа: "А причем здесь жопа?"
Сидим в офисе за компьютерами. В разгар рабочего дня виснет вся система. Вызываем мастера. Приезжает и буквально 3 мин копается компе. Всё заработало. Коллега слева: " Вот это Ж Опыта у него!" Коллега справа: "А причем здесь жопа?"
Поспать на клиентской встрече, но с уважением? Чуть не выхватить люлей от водил-нелегалов с Садовода, но в рамках проекта? Каждый раз мечтать уволиться, но по завершении проекта рваться на новый? Почему бы нет, если работаешь в консалтинге. Рассказываю самые яркие истории за годы своей работы в этой удивительной профессии.
Почти два года назад я написал две популярных статьи про ремесло, в котором сам отпахал 5 лет - про консалтинг. Сначала я разобрал, как конкретно устроена эта индустрия, и что с ней стало в РФ после 2022 года. А потом препарировал основные мифы и предубеждения насчет консалтинга, чтобы вы могли лучше понять, чем конкретно занимаются эти странные молодые ребята с перманентными мешками под глазами и очень недурными зарплатами.
С тех пор меня много раз спрашивали:
“Алексей, вот ты вроде все понятно расписал… Но расскажи еще конкретнее, чтобы мы поняли про эту профессию решительно всё. Возможно, ты мог бы нам поведать несколько показательных историй из собственного опыта? Чтобы было видно на практике, в чем цимес этого твоего консалтинга”.
Конечно, у меня есть такие истории, и сегодня я с радостью поведаю самые яркие, характерные и памятные из них.
На фото слева Алексей Подклетнов (это я) только устроился в консалтинг и готовится ходить на встречи с директорами Газпромов и Сбербанков (а чем мне предстояло заниматься на самом деле - расскажу в этой статье). На фото справа я пишу для вас эту статью :)
Скажу сразу, сегодняшние истории могут показаться вам весьма неожиданными. Тем лучше - сразу увидите на практике, что консалтеры не только красивые презенташки клепают, да циферки в иксельчике считают.
Итак, поехали:
Для начала нужно пояснить, что такое “черный проект”. Нет, это не когда офис клиента находится in the hood в Комптоне.
В силу некоторых особенностей профессии, о которых я писал в статье про мифы, консультанты работают гораздо больше других специальностей из мира бизнеса и менеджмента. Пожалуй, еще больше рабочих часов на квадратный метр только у инвестбанкиров, но их работа по сути очень похожа на консалтинг, только связана со всякими инвестиционными сделками, структурированием IPO и т.п.
Важный момент - здесь я говорю про пахарей на регулярной основе. Понятное дело, что всем нам порой приходится вкалывать. Но если для большинства это исключение, то для консультантов - обычная рутина.
Так вот, работа 60-70 часов в неделю - это консалтинговая норма. По сути, изи катка. 80-90 часов в неделю тоже легко могу себе представить. А иногда на проекте возникает такой специфический расклад, что консультанты буквально ночуют в офисе, утром едут домой сходить в душ и сменить одежду, после чего сразу едут работать дальше. Такое бывает не всегда и не на всех проектах, но и назвать такие ситуации совсем уж редкими язык не повернется.
Дело в том, что консалтинговый проект - это когда нужно выполнить целую кучу весьма непростых задач в очень сжатый срок и со строгим дедлайном. При этом легко может попасться не самый дружелюбный и покладистый клиент, который будет регулярно подкидывать доп задачки, причем непременно в самый последний момент.
1. Клиент просит сделать дофига дополнительной работы, которая ранее не обговаривалась. 2. Ваш начальник говорит "не проблема". 3. В этот момент вы и другие ребята из команды проекта, которым всё это в итоге делать...
Консультанты подписываются на такую работу не из праздного мазохизма. Причина - быстрый карьерный рост и возможность прокачать свои навыки в режиме “год за два, а то и за три”. Так что, консалтеры 27-28 лет от роду нередко переходят на руководящие позиции в очень неплохие компании или запускают свои крепкие стартапы. Одним словом, консалтинг - это то самое высокое давление, под которым алмазы превращаются в бриллианты.
Тем не менее, если совсем пережистить, то даже самый мотивированный и работоспособный консультант выгорит и уволится, проклиная компанию на чем свет стоит. Поэтому у всех уважающих себя консалтинговых фирм есть так называемый Health check.
Health check (pulse check, барометр, “индекс выживания”- зависит от фантазий эйчар-отдела) - это ежемесячный опрос, где всех сотрудников компании от стажера до партнера просят ответить на пару вопросов а-ля “Сколько часов вы в среднем работаете в день?” и “Вы - норм? Или совсем тяжко?”.
HR-отдел анализирует результаты таких опросов и интерпретирует результаты. В моей компании было так:
Если у вас совсем лайтовый график (условно, вы работаете в среднем до 11-12 часов в день или даже меньше), то вы отражаетесь в системе как “зеленый”. Если терпимо - допустим, 13-14 часов, то “желтый”. Если больше 14 часов, то “красный”. А если вы совсем-совсем упарываетесь, ночуя на раскладушке возле рабочего места, то “черный”.
Если руководство видит, что у всей команды конкретного проекта результат “красный”, то оно понимает, что нужно принять меры (ну, или хотя бы задуматься). А если проект “черный”, то это значит, что нужно срочно что-то делать, иначе вся команда такого проекта умрет. Или, еще хуже, уволится.
Так вот, в самом начале своей карьеры я попал на проект, который уверенно балансировал между красным и черным, причем с креном в сторону черного по мере развития событий. У нас был жесткий недостаффинг, т.е. вместо нужных 5-6 человек на проект поставили меня (зеленого начинающего аналитика), еще одного такого же бедолагу, а также руководителя проекта, который был толковый и опытный, но его регулярно отрывали на другие задачи. При этом клиент был очень тяжелый и несговорчивый. Сама тема тоже была непростая - проект был на стыке бизнеса и госуправления, поэтому возникало дофига разных нюансов, многие из которых становились понятными только в процессе. Сам же клиент находился у черта на куличках, так что каждую неделю-две мы летали по 7 часов на самый восток нашей необъятной. В результате адский джетлаг накладывался на регулярный 3-4-часовой сон, что гарантировало незабываемые ощущения.
Я и другой аналитик (назову его, по доброй традиции, Олегом) кое-как выдержали два месяца подобного графика, но под конец мои полномочия были практически всё.
И вот мы в очередной раз прилетели в город N. На следующее утро стояла важная клиентская встреча, где нам нужно было согласовать с ответственными ребятам ключевые рекомендации по проекту. Расклад был такой: рано утром мы вылетели из Москвы, прилетели уже вечером по местному (прибавьте 7 часов из-за разницы во времени), а на следующее утром уже стояла большая встреча. Так что, у нас была ночь, чтобы окончательно вылизать все тезисы, а также проверить, что на финальные слайды презентации не закрался какой-нибудь комментарий а-ля “Миша, все херня, давай по новой!”.
Мы все сделали, я поспал полтора часа, кое-как разодрал глаза, в режиме зомби нацепил костюм и вызвал такси до офиса клиента. Около офиса меня чуть не сдул с ног дальневосточный ветер - в общем, блаженство.
Началась встреча. План был такой - сначала вводную часть расскажет руководитель проекта, потом со своими слайдами выступит Олег, а в конце свою часть расскажу я. Однако, случилось непредвиденное - пока выступал руководитель проекта, я отрубился. Прямо на встрече у всех на виду.
Более того. Вот, знаете, заснуть можно по-разному. Можно прикрыть глаза и слегка прикорнуть, а потом быстро проснуться. Но у меня была ситуация иного рода - я вырубился капитально. Как я понял, меня пытались разбудить, но не вышло. В итоге я проспал примерно два часа прямо на встрече. Когда проснулся и понял, что произошло, то приготовился к получению неиллюзорных.
Но каково было мое удивление, когда я узнал, что команда клиента не просто не разозлилась, но даже оценила мой финт!
Дело в том, что это был регион, граничащий с нашими восточными соседями. Местные чиновники и бизнес регулярно контактировали с китайцами, японцами и корейцами. И переняли кое-какие их деловые традиции.
Одна из таких традиций - это вздремнуть на встрече. У азиатов в этом нет ничего зазорного. Более того, если сотрудник задремлет на важной встрече, то это значит, что он очень усердно и качественно поработал.
Инэмури (“присутствовать и спать”) - традиционная японская практика поспать на работе, в общественном транспорте или любом другом месте. Поощряется и уважается обществом, так как свидетельствует о большой самоотдаче работника.
Обязательно расскажите об инэмури вашему начальнику, пусть знает!
Однако, как мне рассказали, спать на встречах нужно с уважением. То есть, не вырубаться башкой в стол (как я это сделал), а слегка вздремнуть, аккуратно запрокинув голову или опершись ею от руку. Но мне простили - видимо, посчитали, что я трудился особенно самоотверженно. Да и не японец я, в конце концов!
Подавляющее большинство консалтинговых проектов - это не просто какой-то аутсорс, а набор неординарных и весьма творческих задач. Решать эти задачи зачастую приходится такими же творческими и неординарными способами.
Один раз я делал проект, где нам нужно было разложить по полочкам индустрию междугородних пассажирских перевозок компактного формата. Проще говоря, рынок маршруток. В том числе, сделать прогноз этого рынка на несколько лет вперед. Ну знаете, чтобы клиент посмотрел на него и сказал “ого, нифига себе, как эта штука вырастет, точно надо расширяться и [зачеркнуто] купить у вас еще парочку проектов”.
Маршрутки дальнего следования, как и все другие рынки, состоят из нескольких сегментов, например:
Есть официальные рейсовые маршрутки, которые регулярно курсируют между городами по расписанию. По ним можно выгрузить официальную статистику, после чего предсказать дальнейший тренд. Достаточно взять динамику за последние годы, наложить на неё экономические, рыночные и регуляторные тренды, а затем сделать прогноз в виде нескольких сценариев.
Есть всякие цифровые игроки, через которых можно забронировать уютное местечко в транспорте, примерно как в билетном агрегаторе (что-то вроде европейских зелененьких Flixbus, но только поменьше). С ними чуть сложнее, но в целом тоже можно раздобыть данные из новостей и разных пресс-релизов.
А еще есть “серый сегмент”. Это всякие полулегальные или откровенно “черные” возилы, которые стартуют от какого-нибудь пустыря в Московской области и едут на рынок в Рязани. По ним данные хрен найдешь.
Часто бывает так, что серый сегмент рынка небольшой, и тогда его можно проигнорировать. Но пассажирские перевозки - не тот случай. В этой индустрии нелегальные калымаги делают чуть ли не половину всего пассажирооборота, а может быть и больше. Так что, нелегальщину тоже обязательно нужно было обсчитать, чтобы выяснить, а что, собственно, мы собираемся “обелять”.
Этот рынок очень пестрый. На одном и том же маршруте могут курсировать как красивые современные авто с мультимедией и безбарьерной средой, так и рухлядь из 80-х, которой уже давно пора на свалку, но она все еще возит людей.
И те, и другие вносят свой вклад в общий объем рынка, так что, анализировать нужно обоих.
Однако, с серым и не вполне легальным рынком есть загвоздка - а как его, собственно, анализировать? Данных нет. Компаний, сотрудников которых можно вытянуть на интервью, тоже не имеется (точнее, они есть, но как их найти и уломать на сотрудничество?). У экспертов и знатоков индустрии есть только поверхностные отрывочные данные, на которых не построишь нормальный анализ. Короче говоря, задача есть, а как её делать - непонятно. А заказчику пофиг, он просто спросит за финальный результат. Кстати, вот вам яркая иллюстрация одной из причин, почему консультанты так много работают.
Короче говоря, если есть задача, то её нужно решать (найди/ укради/ роди, но результат должен быть). Мы с командой посоветовались и решили собрать данные по методу “bottom up”, т.е. “снизу-вверх”.
То есть, нужно взять и загуглить самые популярные точки, откуда по городам и весям разъезжаются не вполне легальные маршрутки. Прикинуть и сопоставить их размер. Потом понять, сколько рейсов (и, соответственно, пассажиров) уезжает из каждой точки в сутки или в час. В результате получим данные по Москве, которые потом можно экстраполировать на всю Россию (например, по числу населения). В итоге получим более-менее адекватную картинку, пусть она и рассчитана весьма грубым и брутальным способом.
Итак. План-капкан готов, приступаем к работе. Изучить основы серых перевозок и нагуглить основные места скопления подобных товарищей - это несложно, гугл и карты в помощь. Посчитать число рейсов, отъезжающих от каждой точки - уже сложнее, но тоже выполнимо. Какое-какая информация есть даже у агрегаторов, а что-то можно догуглить в новостях и разных транспортных хрониках. Стоимость билетов тоже можно кое-как прикинуть.
А вот дальше затык. Как понять, сколько пассажиров уезжает на каждом рейсе? Хотя бы в среднем. Мы не придумали ничего лучше, кроме как пойти туда ногами и посчитать с помощью собственных глаз. “Консультанты не занимаются промышленным шпионажем”, - говорили они…
Я обнаружил, что две самые крупные точки серых перевозчиков - это где-то в Химках и у легендарного ТК Садовод. Я тогда жил ближе к югу Москвы, поэтому переться в Химки мне показалось не барским занятием. Так что, я решил отправиться на Садовод. А вы думали, консультанты умеют только сидеть в красивых переговорках в блестящих офисах??
Итак, морозное февральское утро. Я еду на ТК Садовод в предвкушении незабываемых ощущений и стремительной прокачки профессиональных навыков… А параллельно думаю “Где я в жизни не там свернул?”.
Приезжаю я, значит, на Садовод. Если кто не в курсе, это гигантский рынок на большом пустыре около МКАДа.
Вообще, ТК Садовод выглядит вот так, но тем февральским утром мне он казался “Галактическим рынком” из 5-й серии Кибердеревни. Кстати, именно из этого огромного ангара к вам едет львиная доля заказов с маркетплейсов.
Продираюсь через вереницы торговцев утварью для дома и дачи, палатки с тандырами и бесконечные ряды шмоток разной степени палёности. Наконец, на задворках рынка нахожу этот самый, с позволения сказать, автовокзал. Под хлипкими навесами стоит куча автобусов, маршруток и прочих неведомых науке драндулетов, на каждом из которых красуются таблички - Воронеж, Псков, Махачкала и так далее. На некоторых табличках город написан маркером от руки - в общем, уровень.
Я встал поодаль и начал наблюдать. Обзор был так себе и я подошел поближе. Стою, считаю, никому не мешаю. Вскоре ко мне подходит мужик и спрашивает: “Куда едешь?”. Я ответил, что жду друга. Еще через полчаса ко мне подходит этот же мужик, а с ним еще двое крепких ребят, и они спрашивают уже более напористо:
“Ты поедешь или нет? Заходи в автобус и там своего друга жди давай, а то че тут стоишь глаза мозолишь. Тебе какой рейс нужен?” (намеренно упускаю несколько привычных междометий, подчеркивающих культурный уровень собеседника)
Я заметил, что на ближайшей транспортном средстве была надпись “Тольятти” и решил, что именно этот прекрасный город станет частью моей легенды. Так и сказал, но в ответ получил шедевральную реплику:“Что-то ты не похож на человека, который едет в Тольятти с Садовода”.
Одет я был совершенно обычно - спортивки, куртка, кроссы и рюкзак. Но, видимо, консультанта на проекте видно за версту. Возможно, какая-то особая аура из вэльюшки и структурности, не знаю.
Я снова сказал, что жду друга, но на лицах моих новых друзей начали проявляться оттенки агрессии:
“Вали отсюда, пока мы тебе не помогли”, - заявил мне самый здоровый из трех. В этот момент я четко осознал, что вреда от не совсем точного расчета заполненности маршруток будет меньше, чем если я выпаду из проекта по медицинским показаниям.
После чего я ретировался от моих новых друзей и перебрался на другой конец импровизированного вокзала. На глазок оценил заполняемость двух других калымаг и поехал домой.
История закончилась хорошо, но я сделал из неё два ценных вывода. Во-первых, консультанты должны быть готовы ко всему. Недостаточно просто считать циферки на компьютере, нужно уметь реагировать на странные и незаурядные ситуации. Во-вторых, иногда лучше остановиться на приемлемом результате, не впадая в перфекционизм. Это справедливо и при отрисовке презентаций перед клиентской встречей, и при общении с авторитетными пацанами на нелегальной автобазе.
Эта история гостевая, её мне рассказали мои друзья из компании Strategy Partners. Это один из лидеров российского консалтинга и самая крупная компания чисто российского происхождения, которая и раньше была довольно известной на рынке, а после “большого исхода” западных консультантов усилилась дополнительно. А еще именно в Strategy Partners я начинал свою карьеру (сформировался как специалист, так сказать).
Сейчас российские компании разной степени продвинутости хорошо знакомы с консалтингом. Они купили далеко не один проект, а самые крупные и мощные серьезно пропылесосили консалтинговые конторы на предмет лучших кадров. Так что, наш бизнес уже сложно удивить продвинутыми методиками и авторскими подходами (“Пффф, да у нас весь отдел из консалтинга набрали…”).
Но так было не всегда. Перенесемся на 15 лет назад, когда российские компании только-только распробовали “большой консалтинг”. Тогда большинство начальников и собственников бизнеса очень смутно представляли, что это за зверь такой. Многие искренне думали, что консалтинг - это консультация на несколько часов, где им ответят на разные сложные вопросы (причем сразу дадут единственно верный магический ответ, после чего их прибыль сделает иксы и игреки).
Одна из проектных команд Strategy Partners тогда консультировала крупный агрохолдинг - мясо-молочка, сахар и прочая пищевая продукция. Делали стратегию выхода на новые рынки. Несколько месяцев команда тщательно изучала сильные и слабые стороны компании, анализировала целевые рынки, прорабатывала стратегические рекомендации для всех ключевых продуктов.
В конце всех работ, как и всегда, планировалась большая встреча, куда пришли почти все начальники со стороны заказчика, включая самых главных директоров и владельцев компании. В западном консалтинге такие “битвы с финальным боссом” обычно называют Steering Committee или SteerCo. У нас же - “Управляющий комитет”, “Стирка” (западная калька), или же просто “хурал”.
Вообще, хурал - это собирательное название нескольких буддийских праздников, на которые всегда стекается много людей. А еще так называется парламент у некоторых монгольских и тюркских народов. Думаю, аналогия ясна.
Так вот, начался, значит, этот самый “хурал”. Сначала команда рассказала основную часть презентации - представила обновленную стратегию и ключевые инициативы для её реализации, ответила на вопросы. После чего началась вторая часть - финансовый прогноз.
Вообще, большинство консалтинговых проектов устроены так - сначала идет смысловой блок, где консалтеры выдают свои находки и рекомендасьоны, а в конце им надо все это окончательно продать ребятам, отвечающим за бюджеты (то есть тем, кому потом принимать окончательное решение - стоит ли голосовать за эту историю баблом или нет).
Типичная консалтинговая презентация в вакууме обычно имеет ту же структуру - сначала выводы и рекомендации, а в конце расчет финансов.
Финмодель решили строить по стандартным канонам, в качестве основного результата взяли всем привычный показатель EBITDA (не буду здесь пояснять, что это такое - если не знаете, погуглите).
В какой-то момент партнер SP (партнер - это высшая позиция в консалтинге, совладелец бизнеса), курирующий данный проект, уловил озадаченный взгляд одного из топ-менеджеров агроходинга. После этого последний подошел к партнеру и тихо на ухо спросил: “Спасибо вам за интересную презентацию и качественный анализ, но объясните мне уже наконец, что это за EBITDA такая, про которую вы все время говорите?”
Естественно, консультанты все быстро объяснили и разложили, на то они и консультанты. Клиент остался доволен (EBITDA то в анализе хорошо сходилась!). А еще топы холдинга заявили, что теперь тоже будут у себя ЕБИТДУ считать - ведь если хочешь стать продвинутой компаний и нанимаешь консультантов, то нужно не бояться меняться и за рамками проектных рекомендаций.
Мораль истории - консультанты должны не просто делать качественный анализ, но и доступно и понятно его преподносить. Ведь главное - это не красивая презентация, а чтобы клиент мог понять и нормально внедрить ваши рекомендации. После этого случая консультанты Strategy Partners стали еще детальнее уточнять, все ли представителям клиента понятно в рамках проекта. Думаю, бизнес (да и вообще все людские отношения) строился бы гораздо эффективнее, если бы все помнили об этом простом правиле.
За свою карьеру консультанта я неоднократно работал с компаниями из соседних стран. У меня были крупные проекты в Беларуси, Казахстане и Узбекистане, да и в других странах тоже, но по-мелочи.
Если честно, я всегда обожал проекты в Беларуси и Средней Азии. Поэтому, если я понимал, что наклевывается интересная работёнка в одной из этих стран, то вызывался первым.
У проектов в этих странах есть любопытная особенность. Если в большинстве российских компаний консультанты особого интереса не вызывают (ну пришли, ходят, делают что-то, хрен с ними), то в Беларуси и в соседних странах на “-стан” обычно не так. Тут два варианта:
Скорее всего, вас встретят как дорогого гостя, хлеб-соль, все дела. И вообще, будут проявлять к вам неприкрытый позитивный интерес. А также, скорее всего высокое начальство настойчиво попросит своих сотрудников вам всячески содействовать и помогать выполнять проектные задачи. В таком случае вам повезло - вы не только сделаете интересный проект, но еще и хорошо проведете время.
Как встречают консультантов в центральном московском офисе продвинутого холдинга и региональном отделении какой-нибудь белорусской компании. Так, конечно, не всегда, но часто.
Но иногда бывают и обратные ситуации, когда вас встретят с резким негативом, который может быть выражен даже сильнее, чем в большинстве российских компаний, даже если они откровенно недружелюбные. Не знаю, почему так происходит - возможно, если начальству на местах навязали консалтинг из центрального офиса (в том числе из Москвы), а он ему нафиг не сдался.
На большинстве моих проектов в СНГ реализовывался первый сценарий, но один раз случился второй. Мы делали стратегию для крупной госкомпании из одной среднеазиатской страны. Еще перед поездкой “на клиента” мы начали готовиться из Москвы, и сразу почувствовали неладное - клиент затягивал отправку корпоративных данных для анализа, не горел желанием назначать интервью, очень долго отвечал в почте и мессенджерах. В общем, с самого начала приступил к саботажу проекта.
Мы уловили этот прохладный вайб и приготовились, что маячащая на горизонте двухмесячная командировка не станет приятной прогулкой. Штош, бывает, с таким тоже надо уметь работать (полезный жизненный опыт, мать его).
При первой поездке к клиенту консультанты обычно делают установочную встречу (kick-off meeting). Для нее готовится небольшая вводная презентация, где расписывают цели и план проекта, представляют команду, а также обычно показывают некоторый первичный анализ. И мы тоже сделали такой - глянули данные по их индустрии из открытых источников, изучили основные продукты компании, покрутили сегменты рынка. В итоге наклепали примерно 20 слайдов, из которых было видно, кто мы вообще такие, зачем приехали, что собираемся делать. А также, что мы подготовились предварительно, погрузились в тему, кое-что соображаем, и нам можно доверять.
Итак, прилетели к клиенту и пришли на установочную встречу. На сие мероприятие подтянулось несколько руководителей департаментов со своими сотрудники, пока что без высокого начальства.
Когда начали рассказывать нашу коротенькую презу, то четко заметили, что сотрудникам клиента вообще пофиг. Вяло реагируют на наши потуги, залипают в телефонах, зевают. В общем, такое себе. Однако, когда мы доходим до анализа рынка, появляется слайд с мекко-диаграммой. Примерно вот такой:
Типичный график Мекко в вакууме (взял откуда-то с просторов Гугла, чисто как пример, чтобы показать, как оно вообще выглядит).
С помощью него можно показать сегменты рынка и долю ключевых игроков в каждом из них. Такой слайд выглядит красиво и диковинно, поэтому консультанты любят к нему прибегнуть, когда нужно пустить пыль в глаза (особенно если клиент не очень искушен консалтингом).
Видим, что несколько глав департаментов сразу поменялись в лице. Их взгляд сфокусировался на экране, в глазах появилась искорка, а от вялой усталости не осталось и следа.
Через пару минут один из главных людей заказчика (из тех, кто был на той встрече) нам говорит:
“Слушайте, мы первый раз видим такие крутые графики, научите нас так же”.
Наш менеджер отвечает: “Без проблем, но давайте ближе к концу проекта, а то сейчас график плотный”.
“Нет, давайте сейчас, начнем с этого”.
Что ж поделать. Состряпали небольшой импровизированный тренинг, где я с коллегой рассказали, как быстро создавать подобные великие шедевры инфографики через через надстройку Think-cell в PowerPoint (на самом деле это вообще несложно).
После этого сотрудников заказчика словно подменили (в лучшую сторону). Встречи и интервью стали проходить более энергично и продуктивно, ребята охотно делились своими мыслями и данными, а большинство наших инициатив если и не утверждались сразу, то принимались с гораздо большим энтузиазмом и оптимизмом. Даже ответы на наши имейлы стали приходит быстрее.
В итоге проект закончился хорошо, а линейные руководители компании даже немного помогали нам отбиваться от каверзных вопросов начальства, когда мы защищали финальные рекомендации на Управляющем комитете.
Из этой истории я сделал очень простой и важный вывод. Если дать небольшую, но осязаемую ценность сразу, то клиент начинает видеть ценность во всей остальной вашей работе. Хороший лайфхак, забирайте и пользуйтесь.
***
Вот с такими приколами столкнулся в консалтинге лично я. Уверен, у любого моего коллеги есть не менее яркий набор своих историй (делитесь в комментах!). А вообще, несмотря на все бессонные ночи и убитые нервные клетки, я ничуть не жалею, что сразу после универа пошел в консалтинг. Это отличный старт для амбициозного молодого бизнес-спеца. Даже, не побоюсь этого слова, школа молодого бойца. Признателен и благодарен всем компаниям, где я работал, в частности Strategy Partners (и всей её команде), где я начал - ведь не зря говорят, что именно в первый интенсивный год работы из личинки специалиста вылупляется этот самый специалист.
Если вам понравилось, то подпишитесь на мой тг-канал Дизраптор. Там я пишу посты про самые интересные штуки из мира бизнеса, инноваций и технологий, а также разбираю кейсы компаний и продуктов, которые многое изменили. Там же анонсирую все свои статьи, так что ничего не пропустите. Еще у меня есть второй канал Фичизм, где я более точечно разбираю новые продукты и фичи - тоже заходите.
Реально крутые и простые трюки, которые сэкономят ваше время на мучительном этапе «рисования» презентации. HOTKEYS ( Горячие клавиши)
Многие слышали, но не используют. А зачем? По опыту, знание клавиш сокращает в несколько раз выполнение каждой операции
Ctrl + C / V - копировать / вставить
Ctrl + Shift+ C / V -копировать / применить формат объекта к другому (аналог кисточки)
Ctrl + D - дублировать выбранный объект (например, фигуру)
Ctrl +Shift + D - дублируем слайд
Ctrl + G - сгруппировать выбранные объекты
Ctrl + [ или ] - текст увеличить / уменьшить
Ctrl + K - прикрепить ссылку
Ctrl +Shift + [ или ] - отправляем объект назад / вперед
РАЗМЕР ОБЪЕКТОВ - кнопки SHIFT и CTRL!
Если вставить фигурку на слайд и просто поянуть за уголок - изменятся пропорции. Выдели объект, зажми Shift, тяни. Пропорции сохраняться. А если еще зажать CTRL, то фигура изменится от центра к переферии
MERGE SHAPES - Любые фигуры!
Нужна нестандартная фигура, креативно обрезанная картинка, пол колечка, четверть треугольника? Скрещивай фигуры и картинки как хочешь: 1) Выдели фигуры и совмести как тебе надо 2) Сверху кликай на Shape Format 3) Выбирай Merge Shapes 4) МАГИИИЯ
Еще больше полезного про презентации, бизнес и менеджмент можно найти на моем канале
Взять с собой побольше вкусняшек, запасное колесо и знак аварийной остановки. А что сделать еще — посмотрите в нашем чек-листе. Бонусом — маршруты для отдыха, которые можно проехать даже в плохую погоду.
Порой люди говорят много лишних слов, а особенно в деловой сфере. Но выделяя основную цель сообщения, автоматически отпадает все лишнее.
Продуктивного дня!
Около года назад мы в команде всерьез задумались о пересмотре сроков среднесрочного планирования. И всему виной наш любимый производственный календарь РФ. Но начнем издалека.
Традиционно мы привыкли встречаться раз в три месяца, квартал, ставить цели, возвращаться через квартал подводить итоги, ставить новые цели и так до бесконечности (хочется верить).
Но 2022 год стал для нашей компании поворотным периодом. Мы занимаемся разработкой онлайн-доски для совместной работы, где можно проводить стратегические сессии, ретро, брейнштормы, построение воронок продаж и т.д. И лишившись значимой доли иностранных конкурентов, нам представилась отличная возможность занять большую нишу рынка.
Чтобы достичь этой цели, мы решили сделать необычное (конечно, нет) – сделать ставку на масштабирование команды, улучшение процессов планирования и разработки. Самое главное: выпустить версию 2.0. Это должна была быть написанная с нуля новая онлайн-доска, которая возьмёт всё самое лучшее от предыдущих двух лет существования продукта (версии 1.0), но для новой целевой аудитории - бизнеса. В том числе с возможностью поставки в контур заказчика. Спойлер: мы это сделали, посмотреть можно здесь - ссылка.
При этом надо было помнить, что компания является стартапом и не может позволить себе раздуть ФОТ, погрязнуть в кризисе роста и потерять общую эффективность, которая складывается из результатов каждого члена команды.
Глядя на все это, мы решили попробовать спланировать следующий год. И тут у нас случилось интересное озарение.
Все предыдущие года, мы ставили себе цели на периоды по три месяца: с января по март, с апреля по июнь, с июля по... Ну вы поняли. И нас все устраивало, но был важный нюанс. Все это время мы работали супер небольшой командой, часть из которой была представлена аутстафом и жила вообще не по трудовому календарю РФ. Что уж говорить про фаундеров, которые всеми силами выбирались из долины смерти, иногда забывая про сон.
Мы начали собирать команду из РФ, нас стало кратно больше. Да и стало пора самим задумываться про тот самый work-life-balance, ходить в отпуска и закрывать ноутбук в красные дни календаря.
И вот здесь нас сильно смущало, что на середину второго квартала приходятся майские праздники, когда многие уезжают сажать картошку в Турцию. Третий квартал приходится на август-начало сентября - идем в отпуск, отправляем детей в школу, в целом начинаем новый сезон деловой активности и все это в середине нашего периода планирования.
А вот четвертый квартал оказался единственным приятным – все знают, что после него будут новогодние каникулы и можно по-максимуму выложиться и с чистой совестью уйти в загул.
Мы хотели, чтобы у нас каждый квартал был как четвертый.
Вопрос - возможно ли это?
Мы решили развить эту мысль. Но как бы вы не двигали начало первого квартала, так или иначе где-то посреди вашего периода планирования будут праздники – это Россия.
В общем думали-думали и внезапно придумали – а что если планировать не на 3 месяца, а на 4?
То есть мы начнем в Январе, выложимся к Маю, уйдем на майские. Дальше продолжим в Мае, к августу сходим все в летние отпуска и со свежими силами ворвемся в сезон высокой деловой активности – сентябрь. Дальше все как мы любим – будем давить на газ до декабря, чтобы 1-го января открыть шампанское и отметить удачное завершение года.
Эта идея настолько нас зацепила, что мы решили, что не сможем пройти мимо и не попробовать.
Прошел год...
Сейчас мы хотим предостеречь всех. Не делайте так. Только если вы не хотите, чтобы ваша команда работала со зверской результативностью, люди были заряжены 80-100% периода планирования, не выгорали, вовремя отдыхали и при это не снижало общую координацию в команде.
Серьезно. Мы теперь не понимаем, как можно было раньше жить по-другому. На майские вообще теперь думает сделать традицию собираться всей командой, подводить итоги, отрываться вместе, а потом возвращаться, выкладываться и уходить в августе в отпуска – там все равно вся страна на море. Остальную часть отпусков можно всегда привязать к окончанию либо началу других периодов.
Мы кстати долго думали, как можно назвать такой период, и не нашли ничего лучше, как называть их сезонами – Осенний, Зимний и Летний. Если у вас есть идея, как можно назвать иначе, напишите, пожалуйста, в комментарии.
Подводя итог, хочется сказать, что очевидно эксперимент стал возможен потому что мы пока небольшая команда и можем себе позволить быстрые проверки. Более того, мы бы не выжили и не достигли бы текущих результатов без постоянных гипотез и экспериментов. И конечно же планирование от праздников до праздников – это не единственное, что поддерживает нашу мотивацию и командный дух. Но, кажется, что из таких мелочей и складывается в конечном счете большой результат.
Отдельно хочется отметить, что бухгалтерская отчетность в нашей компании – это параллельный процесс, и мы можем себе позволить не привязываться к фискальным периодам. Интересно было бы узнать ваше мнение, если у вас иначе.
Надеемся, что было интересно прочитать о нашем опыте, мы будем рады любой обратной связи в комментариях.
100% органический материал, без добавления chatGPT
А вот всем привет! Неожиданно получил двухнедельный бан, который ещё более неожиданно закончился на сутки раньше положенного, и чтобы отметить такое своеобразное лишение пикабушной девственности, решил я запилить новый пост)
Для ЛЛ:
Как всегда, хотел кратко рассказать обо всём, а получилось длинно и почти ни о чём. Лучше не читать, а сразу влепить минус и добавить автора в игнор :)
Итак, начнем.
Как вы уже знаете из предыдущих постов (этого и этого), я тружусь в одном крупном федеральном СМИ. Там я корректирую, редактирую и публикую на сайт новостные заметки, интервью и всякие аналитические статьи, и некоторые вещи на этой работе доводят меня до белого каления.
О, это неисчерпаемая тема. Наша редакция – обычный опенспейс с кучей столов, где все сидят практически на головах друг у друга, и это ад для таких интровертов, как я.
Конечно, в такой обстановке очень удобно решать рабочие вопросы, особенно оперативные, ведь голосом донести свои мысли до исполнителя можно гораздо быстрее, чем письмом в почту или сообщением в рабочем чате. Вот только проблема в том, что общение в редакции не ограничивается рабочими вопросами :(
За соседним столом обсуждают вчерашний матч "Спартака", за спиной высказывают свое экспертное мнение по какому-нибудь вопросу, в уголке корреспондентов громко ржут над видосиком в телеграме, коллега напротив бубнит, как его задолбало править какой-то особо кривой текст... А главгад главред в это время мерзким голосом зачитывает одному ему интересные заголовки из других СМИ.
К сожалению, одним только общей обстановкой дело не заканчивается, потому что есть коллеги, которые бесят не абстрактно, в совокупности, а очень даже конкретно. Я бы даже сказал, персонально.
Первый считает, что знает всё обо всём и разбирается в любой теме. А ещё он переполнен очень интересными (нет) историями из жизни, и считает своим долгом перед человечеством рассказывать их как минимум по 8 часов в день.
Второй постоянно опаздывает. В нашей работе важна непрерывность – в любой момент может случиться какое-то событие, и новость об этом через 5 секунд должна быть на сайте, поэтому за компом всегда должен быть человек, который может эту новость опубликовать. И если мой сменщик опаздывает, я не могу в 18.00 встать и уйти домой – я должен дождаться, когда он появится и заступит на дежурство.
О, появление в редакции – это отдельный цирк. Все же знают ролики на ютубе под общим названием "Как правильно входить в хату"? Вот тут то же самое. Не знаю, почему всем входящим так важно обойти присутствующих и каждому пожать руку, но почему это нельзя сделать ПОСЛЕ того, как ты включил комп, загрузил все рабочие инструменты и отпустил напарника?
Конечно, это не всё, просто если я начну описывать каждого коллегу, который бесит меня своими привычками или поведением, конца этому тексту не будет. Кстати, было бы интересно узнать, кого и чем бешу я :) Надо будет как-нибудь поинтересоваться.
У нашей редакции нет своего здания, как, например, у РИА. Мы сидим в съемном помещении в практически в центре Москвы, сюда очень удобно добираться общественным транспортом, и это огромный плюс. Но есть и минусы, куда ж без них.
Как было сказано выше, все подразделения редакции тусуются в одном опенспейсе, который не слишком-то велик. Если брать только тот отдел, в котором тружусь я, то у нас ровно в два раза меньше компьютеров, чем в отделе людей. Понятно, что мы все разом не работаем, и обычно этого хватает, но у каждого свой способ организации рабочего места. Я люблю, чтобы клавиатура лежала ближе к левому краю стола, а мышка ездит где-то в районе центра. Мой коллега, который тоже облюбовал именно этот комп, предпочитает клавиатуру располагать посередине, а мышь утаскивать вправо, к тому же он постоянно вытягивает провод мыши из-под стола на максимальную длину, он вечно закручивается кольцами на столе и дико меня раздражает.
Сама техника, на которой мы работаем, тоже оставляет желать лучшего. Специфика нашей деятельности такова, что для наиболее эффективной организации процесса каждому редактору нужно два монитора. В одном развернуты непосредственно рабочие инструменты, в другом – средства коммуникации, сайты других СМИ и так далее. Большинство компов стоят именно в такой конфигурации, но всё таки есть некоторое количество рабочих мест с одним монитором, и это пипец как неудобно. Плюс отсутствие администраторских прав на учетных записях пользователей – чтобы поставить банальный телеграм, где у нас и происходит вся рабочая переписка, приходится писать служебку в департамент информационных технологий, а ребята там работают очень неторопливые.
Вообще, несмотря на то, что контора у нас далеко не бедная, экономить в плане обеспечения рабочего процесса стараются на всём. Особенно это касается мебели. Офисные кресла из самых дешевых, которые постоянно скрипят, половина из них сломана, сиденье скособочено, от чего уже через час начинает затекать спина. Как следствие, коллеги постоянно воруют друг у друга более-менее удобные кресла, что тоже не добавляет дружелюбных ноток в коллектив. Не понимаю, почему все офисы так влюблены в эти дешманские кресла на колесиках, особенно в условиях, когда одним и тем же предметом мебели пользуется несколько людей разной комплекции и подвижности. Лично я с большим удовольствием сидел бы на обычном стуле за 1,5к.
Отдельная боль – приём пищи. У нас есть уголок с кофемашиной и чайником, но чтобы разогреть еду, нужно идти в другой конец этажа, где есть небольшая кухонька с холодильником, микроволновкой и парочкой столов. Вот только работаем мы без перерыва на обед, ровно 8 часов, поэтому взять и уйти на полчасика, чтобы поесть, получается очень редко. Обычно все едят прямо за рабочим компьютером (и слава богу, что в этом коллективе нет любителей особо пахучей еды). Отсюда проистекает сразу две проблемы: во-первых, жирные следы и крошки, во-вторых, быстрый переход на фастфуд и снэки. Я именно так и разжирел :((
Даже не знаю, с чего начать эту главу. Я, наверное, очень наивный человек, поэтому хочу, чтобы СМИ работали честно. Когда что-то плохо – надо писать, что что-то плохо, когда что-то хорошо – надо писать, что что-то хорошо. У нас же чаще просто или переливают из пустого в порожнее, или ставят кучу ширм и "потемкинских деревень", чтобы скрыть проблемы и подать обыденность как пресловутый рывок и прорыв. Понятно, что в современном мире первая задача СМИ – не информировать, а пропагандировать, и с этим ничего не поделаешь, но как же это печалит.
А вот что по-настоящему бесит, так это не государственная повесточка, а частные хотелки верхнего руководства – учредителей, топ-менеджеров и прочих товарищей, которые башляют или находят тех, кто готов забашлять. Порой по их указанию приходится писать такую лютую дичь, что в момент публикации испытываешь непреодолимое желание пойти и вымыть руки. И еще больше бесит мысль, что тебя вот только что поимели за деньги. Не зря же журналистику называют второй древнейшей профессией. Но как бы ни было мерзко и противно, на следующее утро ты снова идешь в редакцию, чтобы продолжить заниматься всем этим.
Слабым утешением служит лишь осознание того, что большинство читателей ждет именно такого контента. Кто с кем спит, кто кого кинул, как болгары в очередной раз восхитились новым законом, принятым в России, как наш теннисист уничтожил американца в финале US Open, как Европа, чудом пережившая прошлую зиму, уж точно замерзнет этой, и как доллар вот-вот загнется. Спрос рождает предложение, таков уж закон рынка, и то, что вы или ваши знакомые хотят читать другое, полезное, аргументированное, взвешенное и объективное, еще совсем не значит, что в тысячу раз больше людей хотят совсем другого. На Пикабу это, кстати, отлично видно – в горячем картинки со смешнявками или остросоциальный контент, от которого у большинства горит пукан. Авторские материалы постепенно тонут под пластом развлекательного контента. Этот пост тоже утонет, ну да и хрен с ним, не жалко :)
Всем добра!
1. Ищут сотрудника по связям среди родных/друзей/знакомых.
Эйчар или директор могут выставить вакансию, даже если ищут «теплого» сотрудника, по следующим причинам:
1) Пока что они в поиске подходящих друзей и знакомых, но любопытно изучить спрос на свою вакансию на трудовом рынке.
2) Вышестоящее руководство приказало искать сотрудника. Например, головной офис наказал филиалу искать специалиста, но директор филиала решил саботировать подобный указ (потому что хочет трудоустроить сотрудника по связям). В таком случае он распоряжается выставить вакансию, но кандидатов не приглашать (или приглашать откровенно слабых и не подходящих для отчета головному офису – «мы не нашли никого, звиняйте»). Или государственной корпорации согласно закону требуется выставить вакансию на всеобщее обозрение, но никого они не пригласят, потому что нужен «свой» человек.
Кого могут искать по связям? Да кого угодно на самом деле. Иногда это экономисты, потому что боятся доверять «чужому» человеку сокровенную коммерческую тайну, а иногда и просто специалиста на участок, где необходимо «делиться» или попросту замалчивать неудобные моменты.
2. У директора нет времени.
Бывает, что бизнесу требуется развитие, поэтому директор решает нанять финансового менеджера, заместителя директора, программиста или кого угодно, на кого можно потратить инвестиционный ФОТ-капитал. Такие сотрудники не только могут обойтись бизнесу недешево, но и с ними нужно сидеть, заниматься, уделять им колоссальное количество времени.
Например, перед бизнесом стоит задача написать свою собственную программу, которая будет представлять из себя единое информационное поле, где складируются все коммерческие данные. Расписать наемному программисту техническое задание – это работа не одного дня. Добавим к этому колоссальный геморрой, когда директору придется погружаться в нетипичное для него занятие – изучать экономику предприятия, кодирование, управленческие ресурсы и прочее-прочее. То есть сам директор понимает, как управлять своим же бизнесом, но посвятить в это другого человека…
- Лаврентий Романович! – забегает в кабинет директора молоденькая офис-менеджер. – Вам жена звонит!
- Меня нету! Нету меня!
Да-да, добавьте ко всему этому личные жизненные проблемы директора, кучу задач, которые он каждый день выполняет на работе… в общем, некогда ему бывает развиваться. Поэтому ваше отличное резюме он может отложить на годик. Или два.
Или же пригласит вас, пообщается, поймет, какой вы классный специалист, с которым надо долго сидеть, развивать фирму и…
- Лаврентий Романович, она говорит, что знает, что вы на месте!
- Блинский блин!!
В общем, некогда. Извините. Не обижайтесь.
3. Дискриминация по любому признаку.
Такое случалось, например, со мной. Я долго пытался пробиться в бухгалтерию, писал в множество фирм, получал от силы один отклик на 1000 вакансий. В итоге у меня получилось постичь тайны бухгалтерского мастерства, хотя мне это далось с величайшим трудом.
Я думал, что резюме у меня было отвратительное, поэтому отправлял его друзьям, во всякие фирмы по созданию идеального резюме, штудировал лекции знаменитых мастеров словоблудия – все без толку.
В один прекрасный момент ко мне случайно обратилась одна девушка:
- Вадим, хочу работать в бухгалтерии, помоги мне составить резюме!
Я сказал, что я не профессионал в этой области. Но она настаивала. Что ж, состряпал я ей резюме за 5 минут. Это было не сложно – за свою рабочую практику я создал около сотни вариантов своего резюме, когда практиковался, поэтому я за короткое время настряпал текста, а девушка меня очень благодарила – у нее за выходные не удалось составить ничего вменяемого (в виду отсутствия опыта в этой сфере).
Отдал я ей текст, а через день она мне звонит:
- Вадим, я в афиге! Ты представляешь, отправила десять откликов – и меня прямо разрывают!
- Чего? Десять откликов? – я был тоже в афиге.
- Ну да. Много, да? Пожадничала…
- Нет, это мало. Я отправлял сотни…
- И ходил на сотни собеседований?! Ничего себе!
Я замолчал. Стыдно было признаться, что после сотни откликов я не сходил ни на одно собеседование. А тут девушка получает прям карт-бланш. И я даже не особо усердствовал над ее резюме.
И тут я вспомнил. Когда я ранее отправлял резюме и не получал никаких откликов, то я в панике начинал звонить некоторым интересным мне работодателям. Разговор был примерно следующим:
- Здравствуйте. Меня зовут Вадим, я по вашей вакансии бухгалтера.
- Э-э-э… - эйчарщица на той стороне трубке была в афиге. – Окей. Ладно. Круто. И кого вы хотите нам предложить?
- То есть? Себя хочу.
И тут из трубки раздавался такой дикий ржач, прям конский с подливой.
- СЕБЯ? МАЛЬЧИКА?!!! ХАХАХХАХАХАХХАХХ!!!
После таких разговоров становилось несколько обидно, поэтому я перестал звонить. И я в качестве глупого оптимизма решил уверовать, что надо просто лучше составлять резюме. Как оказалось – не в резюме дело.
Помню, я приходил работать в одну фирму бухгалтером, у меня уже был опыт, я знал многое, но там главный бухгалтер (женщина) просто грудью встала перед дверью в бухгалтерию:
- Никогда! Вы слышите – никогда! Никогда в моем отделе не будет работать мужчина!!!
Пришлось директору ее уговаривать, дарить цветы, вставать на колени – и меня приняли. Не обошлось без травли, конечно, меня ни раз угрожали избить, обливали водой из цветочных ваз (невзначай) и прочее-прочее, но в конечном счете мне удалось со всеми подружиться и получить желаемый опыт в бухгалтерской сфере (который мне очень и очень нужен в жизни).
Поэтому если в фирме существует дискриминация по половому, возрастному или иным признакам, то ваше резюме не будут читать. Или прочитают со смехом.
4. Боязнь сильного сотрудника.
Если у вас хорошее резюме, то представлении о вас будет как об отличном профессионале или подающим надежды перспективном сотруднике. Такие не всегда нужны.
Руководитель отдела может попросту бояться вас – вдруг подсидите?
На картинке ниже:
Измученный котик, наконец, состряпал резюме. Вышло очень даже неплохо! Осталось разослать его по всем интересующим вакансиям и надеяться на чудо…
Первый способ – плохой, его не советую. Но, к сожалению, способ этот в нашей стране довольно распространенный, поэтому необходимо о нем поведать.
Если собственник бизнеса не скован моральными барьерами, а также является неплохим психологом, то он поступает следующим образом. Все знают, что хорошие специалисты падки на следующие вещи – неплохую зарплату и хорошее отношение со стороны руководства.
Допустим, директор понимает, что требуемый специалист запросит 100 тысяч рублей в месяц. Он проводит собеседования, находит отличного кандидата, заливает ему в уши всякую чепухенцию и… платит те самые 100 тысяч рублей в месяц.
Да-да, платит. По крайней мере, первое время.
Потом начинается:
- Вася, слушай, кризис, ты не серчай. Потом все выплатим тебе.
- Я Саша. А когда выплатите, Лаврентий Романович?
- Когда-когда… когда день будут, Вась! А деньги же не из воздуха делаются… вот твой труд их и производит. Мы же в одной лодке, правильно? Все будет, Вась, не переживай. Не будь эгоистом, мы все ждем выплат, все ждут, ты тоже подожди…
***
Таким образом удается сэкономить на ФОТе довольно приличные суммы. Потому что платят специалистам в итоге гораздо меньше заявленной ранее зарплаты. Конечно, некоторые профессиональные котики «соскочат» с такой немудреной бизнес-схемы, а некоторые… останутся. Молодежь наивно поверит собственнику, боязливые «рыночники» побоятся испортить свою трудовую книжку («а как я буду объясняться на последующих собеседованиях, что три месяца отработал?»), пожилые люди вздохнут и покорно примут удар судьбы.
Конечно, для бизнеса в целом ситуация не радужная, потому что не замотивированные специалисты попросту будут саботировать свои рабочие участки, работая не на полную катушку.
Я, в свою очередь, спрашивал у таких собственников:
- А зачем вы нанимаете хороших специалистов, затем обводите их вокруг пальца?
- Так деньги же, Вадим…
- Это я понял. Я сейчас не про моральную сторону вопроса. А про то, что такие специалисты работают плохо.
- И что ты хочешь сказать?
- Вы наняли хорошего специалиста за 100 тысяч рублей. А могли нанять такого же хорошего, но классом пониже, за 50 тысяч рублей. Вы сейчас платите эти 50 тысяч своему специалисту, он не замотивирован, работать отказывается. То есть вы можете потратить те же деньги, но повысить эффективность бизнеса.
- Подожди. Логика в этом есть. Но зачем мне тогда платить этому «середнячку» 50 тысяч?
- То есть…
- Я же могу провести ту же самую схему, платить ему 25 тысяч.
- Так эффективность снова упадет…
- Так деньги же, Вадим… а деньги – это принцип. Ты предлагаешь мне поступиться собственными принципами?
***
Как нанять хорошего специалиста, если вы ответственный и адекватный собственник бизнеса?
1. Подготовить рабочий участок. Это рабочие программы (для офисника), рабочие инструменты, станки (для рабочего), нормальное рабочее место и рабочие условия (воздух, свет, вода и прочее). Если вы не знаете, как подготовить рабочее место, то следуйте указаниям хорошего специалиста, который вам понравится. Не обязательно делать сразу все и сразу, можно постепенно. Но если ваш бухгалтер будет делать документы в Word’е и Excel’е на прикроватной тумбочке, на который вы поставите компьютер времен вашей молодости… Да, люди могут работать и так. Могут. А могут работать и эффективнее (особо усердствовать не надо, конечно, а то некоторые специалисты-крабики начнут вам рассказывать про важность кофе машины, барной стойки и секретарши из модельного агентства).
2. Хорошо, конечно, самому немного разбираться в теме, по которой мы берем сотрудника. А то есть риск, что не поймете друг друга… в тему можно окунаться постепенно. Вон, научились открывать Excel – и уже почти экономисты. Я шучу… но смысл вы поняли. Чуток можно почитать по дороге домой. Или спросить у своего ребенка «что такое бекапы, мне айтишник сегодня рассказывал, это сорт рыбы?», он вам объяснит.
3. Не обманывайте человека по зарплате.
4. Не орите на него матом, не распускайте руки. Хороший специалист – это как микроскоп за 10 миллионов. Да, есть и такие (микроскопы, я имею в виду). Не нужно забивать им гвозди. По идее, если вы дали такому сотруднику рабочую базу (инструменты, приятное рабочее место, воду, сухарики и, конечно же, вашу обворожительную улыбку), то он сам по себе шуршит… вы в него задачки загружаете, а он шуршит. Иногда начинает выдавать нечто непонятное насчет бэкапов, но это вы к детям сходите, они сейчас умные, просветят. Главное, про нейросети не слушайте, бредни все это.
На картинке ниже:
Двое собственников бизнеса удивленно смотрят на неожиданно вошедшего в дверь сотрудника: «Кыш!».