Тут в комментариях было мнение, про то что все что не имеет квалификации заменят нейросети и автоматизация (с чем я полностью согласен, вопрос времени). Но вот у меня возник вопрос на счет нейросетей и автоматизации.
В Москве у остановок автобусов стоят киоски мороженного, которые работают даже зимой. При этом там сидят люди и получают зарплату (явно зимой мороженное никто особо не покупает, но зарплату платят), а там кроме мороженного только всякие чипсы и вода и шоколадки.
Ну раньше продавцы еще пивом торговали из-под полы иногда, но это к вопросу не относится .
Почему все эти киоски никто не заменит на снейковые автоматы? Чтобы зимой было на остановках кофе и горячий перекус, например разогретый бутерброд или шаурма. А летом мороженное и охлажденные напитки. Электричество на остановках есть, связь тоже, автоматы такие давно придумали.
Это потому что у нас социальное государство и этих людей потом будет трудоустроить некуда?
Как реалистично оценивать размер зарплаты сотрудника или долю сооснователя в деньгах?
Все очень просто, есть мой метод "ПОДСОС", он показывает максимально возможный доход сотрудника/партнера
П=(О-Д+С)*О/С
П - Получаемая новым сотрудником ценность, выраженная в деньгах, в год (зарплата, ликвидные акции, …)
О - Общий долгосрочный прирост валовой прибыли, обеспечиваемый добавлением данного конкретного сотрудника в компанию (за весь срок жизни компании, включая то, что останется после увольнения человека)
Д - Дополнительные интеграционные расходы (увеличение расходов на коммуникацию, снижение эффективности при масштабировании, обучение, мебель, оборудование, ...)
С - Снижение расходов компании (экнонмия за счет дробления и конвееризации задач, приносимых человеком наработок и моделей, повышения эффективности отдела, ...)
О - вероятность выполнения Оптимистичного сценария интеграции человека в компанию и всех сопутствующих эффектов (от 0 до 1)
С - Среднее время работы человека в компании от приема до увольнения (среднее для данной отрасли или компании, смотря что меньше) в годах, не более 7
Выводы и следствия:
- хочешь больше зарабатывать – иди в продажи
- хочешь больше долю – раньше приходи в компанию или приноси пользы в разы больше чем есть сейчас в ней
- если от человека не растет выручка - скорее всего он не нужен в компании или должен доплачивать за возможность поработать в компании
- люди не влияющие на выручку напрямую всегда будут получать мало
- чем больше компания тем ниже средняя зарплата из-за роста расходов на интеграцию сотрудников и корпоративную коммуникацию
- автоматизация, убирающая людей, приносит больше всего пользы
- если технарь сделал продукт, и не может его продать - у пришедшего СЕО/продажника доля не может быть меньше 50% (а скорее всего больше, потому что технари обычно тратят больше, чем нужно для начала продаж)
- если компания неприбыльна, то долгосрочная польза компании оплачивается сотруднику долей (исходя из оценки компании по выручке, как разница между "без сотрудника" и "с сотрудником")
- время прошедшей работы сотрудника в компании неважно, важна приносимая польза
- чем менее конкретно можно определить пользу человека для компании, тем ниже должна быть зарплата или доля
- человеку важно развивать те навыки, которые позволяют его работодателю больше зарабатывать, или меньше тратить, причем это должно работать даже после увольнения человека
- консультант зарабатывает больше потому что приносит сопоставимую пользу, но работает меньше времени и требует меньше расходов на интеграцию
- конфликтные люди получают меньше из-за расходов на интеграцию
- в период неопределенности позитивный сценарий стремится к 0, поэтому падают зарплаты и прекращается найм в целом
- чем стабильнее компании и меньше текучка тем ниже там зарплаты
Этот вопрос люди, никогда не имевшие денег, обычно считают риторическим. Сумма кажется фантастически большой, хотя это всего лишь одна 2-3-комнатная квартира в приличном районе Москвы.
Тем не менее, задача зарабатывания конкретной суммы гораздо упрощается, если зарабатывать ее по кусочкам, а не сразу чемоданом с одной сделки, как это любят представлять в фильмах. Чемоданы случаются очень редко, рассчитывать на них не стоит.
Обычно, такие вещи происходят не сразу. Если предположить, что целевой срок 5 лет, то это уже 200 тысяч в год или 16,6 тысячи в месяц. Даже в найме такие зарплаты есть на топовых должностях почти в любой отрасли. Если хочется это не просто заработать (и проесть), а прям отложить на потребление - придется зарабатывать процентов на 30-40 больше и инвестировать, а не тратить сразу. Тоже вполне подъемно - если начать сразу после ВУЗа и не тупить, то на это уйдет лет 20, к 40-45 вполне можно управиться. Для этого, понятно, надо шевелить булками и смотреть где деньги в той сфере, где работаешь, а не просто работать и ждать чуда.
Что касается бизнеса, то тут совсем другая динамика. Если предположить, что миллион это чистая прибыль после налогов, то нужно иметь около 2 миллионов прибыли. Или 400 тысяч в год на протяжении 5 лет. Или - 34 тысячи в месяц. Если предположить, что оборачиваемость полгода с чистой долей прибыли в 20 процентов от выручки - нужно иметь 1 миллион долларов выручки за полгода, или 170 тысяч долларов в месяц.
А дальше математика простая - 170К в месяц это или 1 продажа на 170К, или 50000 продаж по 3,5. Обожемой - 50000 продаж! Да, это примерно 2300 продаж каждый рабочий день. Или 227 в час при 10-часовом рабочем дне. Или 4 чека в минуту. По 3,5 доллара. Столовая, например. Или шаурма. Или это 4 точки по 1 продаже.
У того мужика, который живет под вами в доме, как раз 4 точки на рынке с овощами. Да, он иногда сам ящики грузит с помидорами, но он с этого ящика 50 баксов чистыми себе на карман имеет, так что ему нормально. Квартира своя, гелик и никаких коворкингов со смузи.
С миллиардом, кстати, аналогично. Просто точек надо не 1, а 1000. Попотеть придется, но принцип тот же.
Миллионеров вокруг гораздо больше, чем кажется, даже если отбросить наследников бабушкиных квартир у метро. Работать надо просто и уметь до 1000 считать.
Несколько недель назад мы запустили партнёрку для предпринимателей на Wildberries. Подключаем кабинет селлера к нашим остаткам из нескольких тысяч SKU. Сами упаковываем и отгружаем заказы, а счёт выставляем только когда товар уже в пути к клиенту. Рассказываем, почему мы к этому пришли, как всё устроено и почему, на наш взгляд, это вполне рабочая история.
Предыстория
Мы небольшой отдел электронной коммерции в крупной компании, которая продает спецодежду и СИЗ. В декабре прошлого года традиционно занимались планированием и определением KPI. Неожиданно в руководстве, видимо решив, что маркетплейсы это «голубой океан», где нет конкуренции, предложили вырасти сразу в 10 раз в следующем году. Примечательно, что на тот момент речь не шла о низкой базе или запуске абсолютно нового для нас канала. Мы присутствуем на маркетплейсах уже несколько лет, выручка за последний год превысила 100 млн. ₽. С руководством быстро удалось найти взаимопонимание и «сторговаться» до по-прежнему амбициозных, но уже более адекватных значений прироста. Тем не менее, в голове остался вопрос: а как нам расти быстрее конкурентов, причем значительно быстрее? Да, мы можем заниматься рекламой, контентом, вводить в ассортимент актуальные модели, но разве этим не занимаются все вокруг? Хотелось найти какую-то неординарную точку роста, за которую можно попробовать зацепиться.
Что же делать, чтобы расти?
Для традиционной производственной или торгующей компании желание расти зачастую сопряжено с развитием дилерской сети или запуском франшизы. Можно, конечно, привлечь инвестиции и развиваться исключительно своими силами, но кажется, что это попросту медленнее и дороже. То есть быстрое развитие часто предполагает вовлечение в свой бизнес других заинтересованных людей. Вместе вы будете завоевывать рынок и добьётесь большего. Работают ли подобные подходы на маркетплейсах? – Мы считаем, что да.
Предполагается, что те же WB или Озон как раз позволяют избавиться от посредников. Загрузив свой товар на площадку, Вы и без всяких дилеров получаете точку выдачи своей продукции едва ли не в любом городе страны. Трудно не согласиться с этим утверждением, но можно посмотреть на ситуацию и под иным углом. По сути, WB или Озон — это огромный магазин – Ашан, если угодна аналогия с традиционным ритейлом. Представим, что мы продаем колу. Круто, если мы хорошо поработали над упаковкой, ценой, договорились с сетью и заняли место на заметной полке в отделе с лимонадами (в топе выдачи по категории). Ещё круче занять сразу несколько полок в отделе этой же колой или своей продукцией под другими брендами. Следующий шаг – выйти за рамки отдела: поставить колу рядом с алкоголем, чтобы кто-то делал коктейли. Можно в качестве запивки к чипсам и сухарикам. Также резонно предложить холодненькой колы в холодильнике у кассы. Как ни крути, воронка при таком раскладе расширяется. В традиционном ритейле за такое размещение скорее всего придётся платить, а вот в е-коме, это кажется не совсем так.
Один и тот же товар действительно может быть нужен для разных нужд и для разных потребителей готовых платить разную цену. В ассортименте нашей компании, к примеру, много медицинской одежды. Опыт показывает, что на WB выдача по запросам «Халат медицинский» и «Халат для врача» отличается достаточно сильно. Если вы будете искать «Халат для доктора», то выдача вновь изменится до неузнаваемости. А ещё эту же продукцию могут искать в категории эротики, например.
Разница в выдаче в зависимости от запроса
Даже самый гениальный менеджер не сможет заполнить атрибуты с описанием и настроить рекламу таким образом, чтобы товар нормально ранжировался сразу по всем релевантным запросам. Алгоритмы маркетплейсов достаточно комплексные и отличие даже в одном атрибуте может изменить если не всё, то многое. Возникает вопрос: а почему бы тогда не создать дубли карточек на разных аккаунтах? (если сделать это с одного, то предусмотрены санкции). Таким образом можно экспериментировать с SEO, атрибутами, контентом, категориями и совокупно увеличить присутствие, и даже прибыль. История, впрочем, не новая. Многие магазины создают несколько дополнительных аккаунтов ИП, где размещают тот же товар. И это действительно работает. Представим, что мы на маркетплейсе и продаем не всем известную технику Apple, продукцию которой люди целенаправленно ищут, а, те же самые медицинские халаты. Ваш бренд – условный «Ивановотекстиль» не знаком в рознице ровным счётом никому, да и среди конкурентов по выдаче не наблюдается особо именитых корпораций. Покупатели в таких категориях более открыты для предложений от самых разных магазинов. А ещё среди пяти тысяч белых халатов вы вряд ли запомните, что у 2-х или 3-х разных продавцов вам попадалась одна и та же модель, при условии, что не являетесь профессиональным конструктором одежды. Еще вероятнее, что одинаковые предложения от разных селлеров не попадутся вовсе.
Теперь же, когда у вас имеется несколько аккаунтов, продающих один и тот же халат с разными фото, инфографикой или ценой, «улов» будет больше, чем с одного магазина. Прямая канибализация будет близкой к нулю, ведь потребитель будет считать, что выбирает разные товары. У нас были кейсы, когда одна и та же модель продавалась тысячами с разных аккаунтов. Разница была в цене и в человеке на фото. Причем, абсолютно не важно, какая из двух моделей стоила дешевле. Их покупатели буквально жили в параллельных вселенных.
Любимый пример: 2 идентичных комбинезона с разными фото
Тогда что же нам делать? Найти где-то 10–20 ИП, аккаунты которых мы будем вести, придумать стратегию развития товарной матрицы для каждого и в путь? Всё это очень здорово, но в рамках большой организации на практике оказывается не так-то просто. Где-то надо найти надёжных и бесстрашных ИП, готовых отдать себя в руки каких-то «махинаторов». Не менее важно и то, что всё это надо администрировать своими силами. Проводя аналогию из первой части текста – это как развивать сеть барбершопов без привлечения инвестиций и франчайзи – возможно и более надёжно, но быстро вряд ли получится.
Так может партнёрка для селлеров на WB?
Логично возникает идея дать всем желающим предпринимателям торговать нашим товаром. Это позволит быстрее заполонить рынок продуктом и задействовать меньше ресурсов как человеческих, так и финансовых. Для запуска подобного рода истории у нас были все вводные:
• Своя разработка моделей и своё же производство
• Несколько тысяч SKU в т. ч. уникальной продукции в разных категориях (в основном охрана труда, но абсолютно всё: от касок и халатов до сапог и перчаток)
• Складские остатки на внушительную сумму и достаточно современные склады
Мы придумали концепцию, которая основывалась на схеме FBS. Это даёт огромные преимущества для партнёра. Он может подключаться к нашим остаткам и платить только за отгрузки реально поступивших к нему в кабинет заказов – без предварительной закупки товара под продажи и издержек на хранении. То есть настраивается API обмен по остаткам и заказам, далее человек создает хоть тысячу карточек нашего товара у себя в кабинете и, если ему падает заказ от клиента, то только тогда товар уезжает с нашего склада. После этого мы выставляем счёт. До отгрузки платить не надо. Совсем. Также мы хотели взять на себя весь операционный "геморрой" от обработки и упаковки заказа до отгрузки на WB. По сути, роль партнёра сводилась бы к созданию и продвижению карточек товаров, управлению ценами. Всё это отлично вписывалось в соображения о нулевом барьере для входа с точки зрения финансов, непрофильных компетенций и инфраструктуры. И всё бы хорошо… но после появления идеи отдать заполнение собой рынка на «аутсорс», возникает масса уже практических вопросов:
• Как сделать экономику выгодной и для компании, и для партнёра?
• Как полностью интегрировать все операционные процессы с кабинетом партнёра?
• Как партнёр будет получать товар и как за него платить?
• А что делать с возвратами, претензиями и пр.?
Как мы «смастерили» партнёрскую программу
На момент появления идеи мы как раз занимались полной автоматизацией продаж на WB и решили вписать функционал подключения других селлеров к нашей ERP. Так что начали с интеграции и процессов.
Схема работы предполагает настройку посредством API обмена по остаткам и заказам в разделе «маркетплейс». Обмен между нами и личным кабинетом партнёра настраивается буквально за 2 минуты. Для того чтобы получить остаток, необходимо выбрать товары на заведение из нашего ассортимента и создать карточки. Остаток к ним появится в течение 5 минут – можно продавать. Далее он будет обновляться в режиме реального времени. Как только на товар поступит заказ в кабинете партнёра – нам в систему сразу же поступит информация. Товар будет зарезервирован и упадет складу в виде задания на отбор и маркировку. По готовности к отгрузке автоматически сформируется пропуск и груз уедет на WB в тот же день. Важно также, что и в ЛК партнёра не надо создавать поставки, менять статусы, передавать пропуска. Все происходит автоматически и не конфликтует с другими товарами, если партнёр продаёт что-то ещё.
Функционал автоматической перемаркировки под атрибуты, внесенные в ЛК Партнёра
Оплата, как и планировалось, от партнёра требуется только после отгрузки с нашего склада. Но сколько надо платить? Должна же быть вилка, чтобы комфортно чувствовать себя на маркетплейсе со всеми его комиссиями и штрафами. Приняли решение, что резонно давать солидную дилерскую скидку. Она рассчитана таким образом, чтобы точка безубыточности находилась примерно на уровне нашей цены для оптовиков (которая без скидок). Это позволяет партнёру иметь конкурентные цены в рознице. Также мы посчитали важным дать отсрочку до 30 дней всем участникам. Деньги маркетплейс выплачивает не сразу, да и не каждый клиент в итоге выкупает товар. Для нас это рискованный шаг, но мы идём на него, так как иначе невозможно организовать оперативные отгрузки и комфортные условия для оплаты. В ценообразовании, стратегиях продвижения, представления товара даём партнёру полную свободу.
Когда технически и концептуально все было готово, мы подключили кабинет тестового партнёра, чтобы допилить последние косячки. Тестовый партнёр достаточно активно взялся за заведение карточек и уже на второй месяц вышел на выручку в 400+ тысяч рублей. С учетом рентабельности доход получается выше, чем у начинающего менеджера по маркетплейсам в найме. При этом куда меньше головной боли, да и товара у нас остается еще на месяцы или даже годы проработки. Сейчас мы выходим на публичный этап привлечения партнёров для расширенного теста. Сделали лендинг, где всё описано более подробно и красочно. Начинаем запускаться по-настоящему. Не скрываем, что для нас это эксперимент, результаты которого мы не знаем заранее. Провалится ли концепт с треском или действительно сможет стать новой точкой динамичного роста для всего направления в компании покажет время. С уверенностью можно сказать лишь одно – за этим будет интересно следить. Думаю, что это не последняя публикация про наш эксперимент. Буду рада, если выскажете свои мысли в комментариях.