SHER.man

1) А теперь просто «не вывозят» скидывая проблемы на нижестоящих (кому надо, тот и почешеться). Это всеми «любимое»: «расширение зоны ответственности», универсализация, «и жнец, и гнец, и на дуде игрец». См. анекдоты про: «сантехник - гинеколог», «борец по плаванью со штангой» и прочих «многостаночников».

2) Много из которого просто «белый шум» (чтоб без дела не сидели). К слову, это важный фактор, именно переизбыток информации основа современной дезинформации (1 закон Паркинсона «подчиннённый - это конкурент»).

3) Притом чтоб не подсидели окукливаются (самоизоляция) скрывая свои обязанности. Серьёзно, много кто из вас читал должностную инструкцию своего руководителя? А руководителя руководителя (начальника своего начальника)? И так вверх до директора. Конечно нет, у вышестоящего только права, у нижестоящего только обязанности. Если что, это антипаттерн «управление грибами».

4) Самых эффективных специально завалить работой. Или надорвётся, выгорит (самоустранение потенциального конкурента). Или ошибётся и этим можно будет тыкать (куда ему в моё кресло, он же бракодел). В любом случае из-за перегрузки у того не будет времени подумать ни о чём кроме «текучки» и прочей бытовухи.

Так что как правило объём работы из-за свммой работы принципиально не меняются.

Меняются аппетиты и психология.

Раньше (в СССР) «уравниловка» подразумевала равность «ты коммунист и я коммунист, мы вместе строим светлое будущее для потомков». Так что в этом плане директор завода был равен с токарем, или сталеваром.

Теперь «сословная мораль» где идеологическое равенство подменено имущественным цензом, или статусом во анктренне иерархии.

«Так что если я выше по статусу/должности, то и должен получать больше» (как правило, по гринду с шагом 1,25~1,5 раза).

Вне зависимости от результатов. Т.к. это рабочий работает своими руками и как следствие «его ошибка - это его ошибка». Чиновник (а любой руководитель - это чиновник) работает с помощью чужих рук. Где неудача может быть и его ошибкой, и ошибкой исполнителей. Но разбираться страшно («самое главное при расследовании не выйти на самих себя ©»), поэтому пользуясь тем что сам себя судишь результативность вычёркиваем из уравнения КПД/КТУ заранее (ну кроме совсем вопиющих и резонансных инцидентов когда приходится применять статью «халатность» + «служебное соответствие». Но тут самое главное «иметь подвязки» (крышу/протекцию), т.е. быть удобным для своего начальника (а он для своего) и т.д. до самого верха. В «Принципе Питера» это описано как «оторванная вершина» организационной пирамиды управления.

Так что всё сводиться к: «а судьи кто?» + «и чо ты мне сделаешь?».

Так и живём.

Однако в реальности множество проведенных экспериментов показало, что первый игрок предлагает игроку B в среднем долю 30-40 % от изначальной выданной суммы. Вместе с тем предложения долей меньше 20 % чаще всего отвергаются игроком B. Эти результаты не согласуются с равновесием Нэша в теории игр. ...»

«... Существует несколько вариантов того, почему игроки предлагают значимые доли:

1) Страх того, что второй игрок отклонит предложение. Даниель Канеман упростил игру «Ультиматум», сделав роль второго игрока пассивным, то есть первый игрок просто делил определённую сумму между собой и другим игроком без риска потерять выигрыш (игра «Диктатор»). В таком случае в игре «Диктатор» первый игрок не должен отдавать второму ничего, так как риск потерять собственную долю исчез.

2) Чувство справедливости, доброта первого игрока. В данном случае предлагаемая доля должна быть одинаковой как в «Ультиматуме», так и в «Диктаторе».

Однако результаты лабораторных экспериментов с добавлением игры «Диктатор» показали, что дележи становятся меньше, чем были в «Ультиматуме», но не доходят до нуля, что свидетельствует о том, что люди руководствуются неэгоистическими предпочтениями.

Со стороны второго игрока отказ от долей меньше 50 % часто объясняется сложноконтролируемым желанием наказать игрока за несправедливое отношение к нему или же так называемым альтруистическим наказанием, то есть желанием преподать урок первому игроку за несправедливый дележ, чтобы в будущем он с меньшей вероятностью сделал такой же в игре с другими индивидами.

Эти объяснения тесно связаны с эффектом избегания неравенства. ...»

«... Множество экспериментов было проведено с игрой «Ультиматум». Учитывая различные варианты, исследователи изучали поведения людей при небольших изменениях стандартной игры. Например, были изучены дележи игры в закрытых племенах и сообществах в статье Henrich et al. (2001), и выяснилось, что различия обществ по хозяйственной организации и степени интеграции рынков значительно влияют на решения о дележе. Так, чем выше степень интеграции рынков и отдача от сотрудничества (того, как взаимодействие с другими людьми важно в экономическом плане) в племени, тем выше предлагаемая доля. В Индонезии в сообществе Ламелара основным видом деятельности является китобойный промысел, для которого необходима совместная работа по крайней мере 7-8 человек, поэтому средний размер предлагаемой доли составил 58 % от суммы. То есть необходимость в большой кооперации приводит к необходимости совместного распределения излишков. В свою очередь, в племени Мачигуенга семьи экономически независимы и редко участвуют в деятельности, требующей помощи извне, поэтому доля дележа составила 26 %, причем отказов по результатам исследования практически не было, учитывая, что 75 % всех долей были ниже 30 %.[2]

Также есть основание полагать, что величина общей суммы и соответственно дележа в абсолютном выражении имеют значение. Чем выше предложение в абсолютной величине, тем ниже вероятность отказа, даже если доля относительно изначальной суммы такая же. Проведение эксперимента в Индии с вариантами 20, 200, 2000, 20000 рупий показало значительную вариацию в поведении игроков при увеличении ставок: при наибольшей ставке отказ выбрал лишь один участник из 24-х; при наименьшей ставке отказов было 36 %. ...»

...

P.S. Вывод в том что кроме рациональности из присказки: «за копейку в «апож» дашь?» ведь целую копейку заработаешь существуют и другие мотивы/причины поступать так как поступается.

Кроме трудозатрат (рентабельность/окупаемость) проекта (см. «машины Голдберга») и пр. «гора породила мышь», «замах на рубль - удар на копейку» существует ещё «социальная справедливость». Где если человек посчитает что это несправедливо, то «не доставайся же ты никому!».

Притом что если изначально это был альтруизм (официальное волонтёрство), то без проблем может поработать «за спасибо», для общего блага, плюсика в карму, или ещё каких высших идей.

Но если на ходу меняются правила, или человек посчитал себя обманутым ... (про это есть масса историй на том же Пикабу).

Так что при «дележе шкуры не убитого медведя» стоит учитывать и такие факторы.

А не «пусть радуется «рюмке водки, да пятаку серебра»» и прочим «объедкам с барского стола» (жри чо дали) за спасение «генералов».

К слову, это одна из причин развала любого бизнеса: «бенефициар, или  его и.о. (наёмный менеджер) посчитал что можно сэкономить ФОТ, но урезал не тем» и понеслось ... по трубам пока бизнес окончательно не вылетит в трубу.

«Общественный договор» ощутимая абстракция.

4) Но проблема тут а самом микробизнесе (исходный вопрос: «как малому бизнесу удержать сотрудника», т.е. проблема «текучки кадров»).

У вас просто нет ресурсов (микромасштаб) по сравнению с «большим бизнесом».

Единственный вариант автоматизация.

Не столько «высокие технологии» (IT и пр.) т.к. это опять-таки дорого для малого бизнеса, сколько НОТ (научная организация работ). «Аналоговая автоматизация» в виде «техкарт» «бизнес-процессов» чтоб не возникло проблем из-за https://ru.m.wikipedia.org/wiki/Фактор_автобуса (незапланированное/внезапное выбывание ключевого/ценного сотрудника, это к слову и вас самого касается).

Техкарта к слову это просто набор ответов на вопросы: что, кто, где, когда, чем/как и зачем/для чего и пр. что позволяет детально описать логику действия (процесса чего-то там). Тогда даже если важно-нужный сотрудник «всё», взятый ему на замену с улицы может гораздо быстрее адаптироваться (вникнуть в работу) и меньше тупить и ошибаться/браковать. Единственное условие для отбора «умение читать» + осмысливать прочитанное (вот с этим у многих из-за «педагогической запущенности» беда).

Поэтому всё должно быть прописано человечьим (! это важно!!!!!11) языком: инструкции, регламенты, рекомендации, советы, подсказки, правила, принципы и пр. синонимы документального сопровождения процесса работы/труда как сотрудника, так и подразделения (участка/отдела (чем заняты и для чего нужна бухгалтерия, ТБ-шники) и всего бизнеса в целом. Так же можно с картинками, если человеческий материал совсем плох.

Отвечают такой же бессмысленной работой автомата по жёсткому алгоритму который будет умышлено в холостую молотить, или не замечать что-то под носом, т.к. «биороботу это не положено».

Б) Сюда же можно вписать изначально хорошую идею о том что «совершенство - процесс бесконечный», т.е. надо постоянно и непрерывно добиваться наилучшего результата.

Но что делать если ты с первой попытки достиг теоретического предела?

Есть такой исторический анекдот что Канторович Л.В. сумел рассчитать метод идеального раскроя чего-то там (с минимальных объёмом обрезков и отходов), в результате чего завод недодал отходов для переработки следующему по технологической цепочке и у них произошёл срыв их планов. Так что даже сперва наказали за срыв планов, потом конечно отменили, но для пущей кровожадности в описании «совкового Мордора» это (отмена наказания) не упоминают.

В) Логика подсказывает что раз с первого раза нельзя делать идеально, то тогда надо растянуть этот процесс достижения идеала по максимуму.

Сперва сделать на «3+», лишь бы работало (минимальная работоспособность, эргономичность).

Потом улучшить до «4» получив за процесс похвалу и награду.

Потом ещё усовершенствовать до «4+» снова получив вознаграждение.

Новый виток апгрейда до «5» и заслуженное поощрение за долгий и упорный труд по достижению идеала.

В финале («если не сдохнет или ишак, или падишах») окончательная версия на «5+» где признанный эксперт представляет своё финальное творение к которому он шёл (по заветам В.И. Ленина «шаг вперёд, два назад») долгое время проср...в в процессе этого «бега на месте» кучу полимеров (ресурсов) и самое ценное ВРЕМЯ.

Г) Эта работа по вечному усовершенствованию кормила много кого долгое время, но если посчитать сумарно, то проиграли все.

Автор потерявший годы жизни на ИБД/симбурде (показуху).

Организация думавшая что таким образом упорядочит процесс улучшений и усовершенстваний (инновационный менеджмент), но в реальности только обломавшая самых талантливых и способных, тех кто мог «икен хикацу» (с первой попытки). Уравниловка не подтянула отстающих, она стала «стеклянным потолком» для авангарда.

Общество тратившее на эту показуху ресурсы и в итоге проигравшее в «эволюционной гонке» другим социума где были готовы платить всё и сразу, а не растягивать по чуть-чуть.

В пример можно привести тот же СССР где это «поспешай не торопясь, т.к. больше не заплатят» было введено в абсолют через уравниловку.

«Мерилом работы - усталость», а не результат (процессный подход).

«Женщины находят лишь старость». Только предположите что будет если автор в процессе улучшения (п. «В»): «выгорит», уволится/уволят, умрёт? Кто будет разбираться (и будут ли) в том хитросплетении морока показухи который он наплёл в процессе усложнения своей работы? А усложнять («обфускация кода») просто необходимо пряча идеал от проверяющих и коллег то что мог мог сделать сходу.

В общем, «как аукнется, так и откликнется», ибо «таков путь» недопрогресса.

Очевидно же что правила инновационной игры требуют кардинального/революционного пересмотра, но «тупым судьям и так сойдёт» (п. «В», результат на «3+».

Однако чем больше ресурсов во что-то вложено, тем сложнее с этим расстаться и признать совершенную ошибку. Ловушка невозвратных затрат объясняет, почему люди отказываются разводиться с нелюбимыми супругами, когда многолетние отношения зашли в тупик, или продолжают тратить время на получение диплома по специальности, к которой охладели и не планируют пользоваться. Многие инвесторы попадают в ловушку невозвратных затрат, отказываясь признаться самим себе в неудачном вложении. Вместо того чтобы сократить потери, они продолжают держать или даже дополнительно инвестировать в неудачный актив, основываясь на нежелании потерять уже вложенные в него ресурсы и чтобы оправдать свое первоначальное решение.

Этот феномен влияет не только на индивидуальное поведение, ему подвержены и компании, и правительства. Он даже имеет второе название –

«эффект Конкорда», по наименованию совместного проекта правительств Великобритании и Франции, ставшего самым известным примером ловушки невозвратных затрат и того, как она влияет на масштабные системные решения. ...»

«... Впервые ловушку невозвратных затрат подробно описал в конце 1970-х гг. Ричард Талер, лауреат Нобелевской премии по экономике и один из основателей поведенческой экономики, пытавшийся понять причины, по которым потребители принимают неоптимальные решения. Он предположил, что плата за право пользования товаром или услугой увеличит интенсивность их использования при прочих равных условиях.

Согласно экономической теории, исходящей из рациональности экономических агентов, решения людей основываются на оценках будущих ожиданий и не учитывают уже израсходованные ресурсы, которые невозможно возместить, однако в жизни люди принимают во внимание невозвратные затраты, объяснял Талер. ... Психологически оправдание ловушки невозвратных затрат основано на желании не показаться расточительным – оно мешает ее заметить, показали психологи Хэл Аркес и Кэтрин Блумер из Университета Огайо. ... Помимо нежелания выглядеть впустую тратящим деньги, возникновение ловушки невозвратных затрат может быть связано с неприятием потерь, о котором писали психологи Даниэль Канеман и Амос Тверски: в процессе принятия решений люди придают больше значения тому, что могут потерять, нежели тому, что могут приобрести. В результате человек может полагать, что уже сделанные инвестиции в проект, будь то деньги или время, могут быть потеряны, если будет принято решение отказаться от этого проекта. Отказ довести до конца дело – даже не приносящее прибыли или других «призов» – может восприниматься как общая неудача и потеря. ...»

«... Люди часто не учитывают альтернативные издержки – упущенную выгоду, возникающую при выборе одного из альтернативных вариантов использования своих ресурсов и, соответственно, потере возможностей, которые приносит выбор другого варианта. ...»

«... Ловушка невозвратных затрат – одна из форм более широкого когнитивного искажения под названием «эскалация вовлеченности» 

(escalating commitment), описывающего склонность человека оставаться верным своему прошлому поведению и поддерживать уже принятые им ранее решения, даже если их реализация не приводит к желаемым результатам. В основе эскалации вовлеченности – процесс самооправдания, в котором люди стремятся рационализировать свое предыдущее поведение и тем самым избежать связанных с ним негативных эмоций – вины или стыда за неудачу,

объяснял психолог Барри Стоу (Северо-Западный университет). Людям свойственно продолжать вкладывать ресурсы (деньги, время, усилия) в то, во что они уже вложились, и ловушка невозвратных затрат вызывает порочный круг: чем больше человек вкладывает ресурсов в какое-то дело, тем больше он ему привержен, а чем он больше привержен – тем выше вероятность, что он продолжит вкладывать еще, следуя однажды принятому решению.

Другими словами, людям свойственно попадать в ловушку невозвратных затрат, потому что людям

свойственно: 1) не хотеть показаться расточительными; 2) хотеть придерживаться своих планов; 3) не хотеть мириться с потерями и поэтому стремиться идти до конца. ...»

«... Как избежать ловушки

Ловушка невозвратных затрат возникает из-за того, что люди не полностью рациональны и подвержены эмоциям при принятии решений. Хотя игнорировать эмоции трудно, можно попытаться сосредоточиться на текущих и будущих затратах и выгодах, а не на понесенных в прошлом расходах, и на конкретных действиях, а не на чувстве расточительности или вины за отказ от ранее принятых обязательств. Исследования

показывают: если человек воздерживается от принятия решений на основе эмоций, последствия ловушки невозвратных затрат уменьшаются.

В ловушку невозвратных затрат ведут решения, ориентированные на прошлое,

писал психолог Роберт Лихи, директор Американского института когнитивной терапии в Нью-Йорке. В данном случае человек беспокоится о том, что он уже «заплатил», а не о том, что он получит в будущем. Хорошие решения должны указывать на будущие выгоды, поэтому не следует слишком усердствовать, оправдывая прошлое, когда можно получить больше пользы, двигаясь вперед, отмечал Лихи.

Никому не нравится терять деньги и признаваться в неудачном решении даже самому себе – но иногда признание потерь может быть лучшим решением, позволяющим избежать последующей череды неудач и ошибок. Важно держать в голове общую, более масштабную картину, стратегическую цель – это позволит сосредоточиться на выборе возможных вариантов и, если один не сработает, перейти к другим, а не фиксироваться на единственном способе, ощущая себя связанным невозвратными затратами. ...»

«... Главный секрет, как избежать ловушки невозвратных затрат, – в понимании того, что, когда затраты невозвратные, они не имеют значения для будущих решений: эти решения должны исходить из будущих затрат и выгод, а не из того, что было сделано в прошлом, которое не изменить. ...»

Вот тут https://ru.m.wikipedia.org/wiki/Рынок_«лимонов»:_неопределённость_качества_и_рыночный_механизм как раз описывается как качественные товары «вымываются» с рынка из-за неразборчивости и некомпетентности покупателей (ассимметричность информации).

Вместо монопсонии (одного покупателя) в виде СССР неудобный для продавца/производителя, пришёл рыночный хаос «каждый сам за себя» где «не наеб...шь, не проживёшь» и вся информация о достоинствах и недостатках товара и производителя/продавца, т.к. покупатель слишком мелок и недолговечен для качественного анализа и сколько-нибудь серьёзного ущерба.

«Ничего личного, это просто бизнес»© (рациональное поведение) игрока в «экономической игре».

3) «... Вот плавно пытаюсь завернуть на то, что и всякие там блять технологии управления и тоже частенько говенными бывают, несмотря на то что придумали их американцы или даже финны, но плавно не получилось, поэтому напишу как есть: западная система управления предприятиями что бы вам там не пиздели из буклетов и рекламных роликов - часто полное го..но ... ».

Разные системы координат, или размерность координатной сетки и как следствие иные системы контроля и мониторинга.

Условно говоря, в пример. Мы всё меряем месяцами, кварталами (сезон) и годовой отчёт (12 контрольных точек + 1 итоговая).

В иностранных компаниях чаще меряют по неделям (в итоге 52 чек-поинта в году).

Повелось это по моему ещё с Генри Форда-1 который начал выдавать зарплату рабочим еженедельно.

Только представьте, каково это в 20~30-ые годы прошлого века обсчитать ФОТ целого завода? И так еженедельно! У нас даже сейчас на многих заводах бухгалтерия «страдает» от ежемесячного начисления зарплат (имея ЭВМ и пр.).

К слову, в том же спорте общепринято процесс отслеживать неделями.

1) Что такое отчёт?

Информация о текущем процессе/работе снизу-вверх для управления («петля обратной связи»). Или последствиях чего-то там (итоговый отчёт по проекту, событию пост-фактум) для всех интересующихся (от надзорных органов и лиц, до широкой общественности).

2) Для кого и для чего он нужен?

Он описание того как идут дела, чтоб те были в курсе, понимали что происходит.

Далее на основе этой информации будет производиться «удалённое администрирование» (дистанционное/заочное управление) процессом, проектом в виде приказов, распоряжений и прочих «ЦУ».

Образно, это как «игра в шахматы по памяти», где знаешь только стартовые условия/позиции. Или «морской бой» где только после выстрела (действия) тебе говорят результативность.

3) Почему отчёты часто такие убогие, бессмысленные, корявые, бестолковые?

3.1) Саботаж с целью сокрытия реальной ситуации.

Добавление ненужной и избыточной информации приводит к тому что «за деревьями леса не видать». Псевдодетализация размывает смысл и логику, сводя всё к отдельному уникальному случаю, не позволяя увидеть статистику и закономерности (общность и схожесть). Так же такая псевдоподробная информированность перегружает и отвлекает, в то же время придавая иллюзию знания.

3.2) Показуха с целью сокрытия реальной ситуации.

Всё тоже что и п.3.1., но не сопротивление, или преступление, а «из мухи слона». Когда нечем похвастаться, но нужен «объём» то «это работа для Аквамена/Водяного»©.

Помниться мне что читал даже книги из области бизнес-макулатуры где прямо учили с помощью статистических уловок, красочных презентаций лгать, обманывать показывая то чего нет и скрывая то что неприятно.

3.3) Озадачить нижестоящих, чтоб без дела не сидели.

Хороший (умный и образованный) человек легко освоит типовую работу, т.к. «фронт работ» изначально проектируют под усреднённого (среднеарифметического) человека. А если ты «лучше среднего» и т.д. до «лучший из лучших» (просто родился для этой работы), то работа не проблема. Так же работу умный может автоматизировать.

Так что для внешнего наблюдателя (коллеги, начальники) - «да он бездельничает» (пока другие в поте лица через «апож» рупожопничают. Всё по классику: «... здесь мерилом работы считают усталость ...»© (ну а женщины находят лишь старость). Вот чтоб работа лёгкой не казалась нагружают ненужной отчётностью.

3.4) Иногда отчётность нужна управленцам и менеджерам мнящим себя великими стратегами.

Они считают что чем больше и детальней массив данных для анализа, тем точнее будет их управление (принятые решения). В общем через избыточность информации пытаются рассеять «туман войны» (неполных данных). Как понятно тут проблема в трёх переменных:

А) полнота, точность и своевременность исходных данных. Но чем полнее/детальней информация, тем больше времени нужно для её сбора и передачи (объём трафика).

Б) Потом всё это надо пропустить через «фильтры аналитики». Возникают вопросы по точности алгоритмов, формул и прочего через что проходит эта информация. Для постройки дома «Пи» хватит и на уровне 3,1415..., чтоб запустить корабль к другой планете/звезде точность уже нужна на пару сотен ~тысяч знаков после 3,... . А с этим проблема, т.к. реальность нельзя описать строгими формулировками науки, всегда остаётся место вероятности и неточности.

В) сама среда обитания живёт своей жизнью (фактор времени) где многое по спирали, но сама эта спираль усложняется (эффект синергии, борьба тезиса и антитезиса (меча и щита)). Так что новый уровень отличается от прошлого где старые модели анализа будут сбоить.

4) Как устранить проблему корявых отчётов?

«У палки два конца», так и тут у проблемы две причины: исполнитель и заказчик.

Зачем отчёт нужен исполнителю? Подтвердить свою работу и получить за это награду. Возможность запросить поддержку сверху (недостаток ресурсов, времени, непредвиденные обстоятельства). Для него это единственный способ «остаться в живых». Гарантия (подтверждение): был, делал, с меня «взятки гладки», в отчётах предупреждал и т.д.

Зачем отчёт нужен заказчику/менеджеру?

Эта работа «заочная», («морской бой») где приходится полагаться на «эхолокацию», (обратный отклик/пинг). Где может оказаться что ты действуешь в «королевстве кривых зеркал» и всё не так как представлялось ранее. Гарантия (по большей части формальная (де-юре)) что исполнитель реально что-то делает, чтоб можно было найти «крайнего».

В этом конфликте интересов мог бы помочь универсальный шаблон отчёта. К слову, и он есть (всё же удалённое администрирование не вчера изобрели). Тем более что большинство работ циклические (повторяющиеся), т.к. за пару лет, и уж тем более десятилетий в каждой отрасли и крупной фирме могли откалибровать «информационный метаболизм» (потоки данных по управленческим каналам). Что во многом было сделано в том же СССР с его ОКУД и прочей унификацией и шаблонизацией.

Но проблема в том что нормальный отчёт мало кому в реальности нужен. У нас латентная гражданская война в офисах и корпорациях. Правда никому не нужна, люди пытаются выжить на вечной войне.

Организация (её номенклатура) пользуясь правом силы (куда ты денешься) принуждает рядовых сотрудников работать как есть. Негласно требуя «хорошие отчёты».

Сотрудник играя по этим «правилам» помогает поддерживать этот симулякр.

Проблемы начинаются (у всех и сразу) когда в эта бюрократическая иллюзия сталкивается с изменившейся объективной реальностью (новый уровень спирали времени). Тогда оказывается «деньги нельзя есть», а вся отчётность «театр безопасности».

Хоть всё что требовалось это «общественный договор» (гражданина и государством; сотрудника и организации) который бы позволил не тратить время на раздрай («Царь Горы», «урвать сейчас» и пр.). Но: «... мама мы все тяжело больны, мама мы все сошли с ума ...»©.