"Иногда мне кажется, что компании целенаправленно пытаются размыть обязанности и функции своих сотрудников. Это дает возможность руководителям требовать больше (без дополнительных просьб и мотиваций). Да, и еще, всегда можно свалить вину на сотрудника (ведь виновного же нужно найти).
Такая ситуация произошла и со мной. Тогда шел девятый месяц, когда я занимал должность начальника отдела продаж. Дела шли неплохо, план выполнялся в 90% случаев. Свою роль я понимал хорошо, до этого я 3 года был на аналогичной должности в другой компании. Но, как оказалось позже, я ошибался… .
В один прекрасный день меня вызвали на совещание руководителей, на котором я узнал, что из-за “меня” ушло 2 ключевых клиента. После нескольких минут ступора, я попытался корректно объяснить, что: я этих клиентов не привлекал, я их не сопровождал, я не знал причины их ухода, я вообще их не знал… причем тут я?! Мое высказывание встретили яростные глаза всех присутствующих, и мне достаточно эмоционально объяснили, что, во-первых, ты начальник отдела, который привлекает клиентов, а во-вторых, за уход клиентов вообще отвечает каждый сотрудник компании..."

Под размытыми обязанностями я понимал бы любую ситуацию, когда сотрудник не может четко назвать:

- свою должность;

- для достижения чего конкретно его наняли;

- за что конкретно он несет ответственность;

- какие конкретно функции он должен выполнять;

- в какой приоритетности;

- каких конкретно результатов должен он достигать.

Это база, которую должен знать сотрудник, и быть готовым рассказать, если его разбудят ночью.

________________________________________________

Земля уходит из-под ног

Чем выше сотрудник поднимается по иерархии, тем меньше становится конкретики. Каждый новый этаж однозначно добавляет новые обязанности, при этом все предыдущие обязанности явно не отменяются. То есть, возводя на новую позицию, руководитель, в лучшем случае, может рассказать о новых появившихся обязанностях, функциях и зонах ответственности. Но лично я пока не разу не встречал руководителя, который бы детально рассказывал сотруднику, что теперь он не должен выполнять то-то, ибо он руководитель, и теперь это должны делать его подчиненные.

Кроме отмены старых обязанностей, и новые не всегда становятся понятными. "Ты теперь ответственный за снабжение" - говорит руководитель. Но, это же все глобально, а хочется понять, что такое “снабжение” и где начинаются и заканчиваются его границы. Это непонятно.

Сотруднику сложно в такой ситуации. Он находится в состоянии тревоги и постоянного чувства "я что-то упускаю". Он не чувствует себя устойчиво и крепко. Это приводит к стрессу и выгоранию.

________________________________________________

"А что такого? Сотрудники же любят перемены и отсутствие рутины. Поэтому мы и не фиксируем обязанности"

Не все любят перемены! И вообще все зависит от самих перемен. Ведь перемены могут быть следствием, как роста компании, так и хаоса внутри нее. Если в компании бордель и из-за этого сотрудников каждый день "юзают" в разных направлениях и требуют абсолютно разные результаты, не многим такое будет нравится.

Перемены должны быть умеренными. Не должно быть постоянного состояния тряски. Частые перемены - вредны. Они подрывают стабильность, сотрудники устают, раздражаются и становятся подавленными.

Частые перемены приводят к тому, что сотрудник забывает, где его место, за что он вообще отвечает и что от него ожидают. Падает продуктивность, производительность и качество исполнения обязанностей.

Компания страдает от постоянных переключений. Ведь нанимая сотрудника, компания нуждалась в решении конкретных задач и, наверно, продолжает в этом нуждаться (раз на официальном уровне не переводит сотрудника на новую позицию). Раз нуждается, значит и результаты хочет получить. А это невозможно, если постоянно дергать сотрудника на разные проекты.

________________________________________________

"Если мы зафиксируем обязанности - люди не захотят делать больше"

Во-первых, с чего вы взяли, что сотрудники бескорыстно должны хотеть делать больше? Если мы говорим про нормальное сотрудничество, и компания, и сотрудник, во время подписания трудового договора, оговаривают, что должен делать сотрудник и сколько компания готова за это платить. Все остальное - это за пределами договорных отношений. Соответственно, сотрудник имеет полное право отказать вам в выполнении каких-то обязанностей, которые не входят в оговоренные. И тут не важно, насколько это было письменно зафиксировано. Даже если вы устно с сотрудником оговорили "покраску заборов", то о "побелке стен" речи идти не может и не должно. И это нормально.

Кроме этого, я считаю правильным, что любая работа должна быть оплачена. Если вы предлагаете сотруднику дополнительные задачи, которые не входят в его обязанности, будьте добры его замотивировать чем-то.

Во-вторых, почему они не захотят? Несмотря на то, что я написал выше, сотрудники часто готовы просто так больше поработать. Это может быть обусловлено:

- лояльностью сотрудника;

- безотказностью сотрудника;

- уважением к вам, как к руководителю;

- жаждой получения дополнительного опыта.

Да просто сотрудник как человек готов помочь и откликнуться. Если руководитель ему это нормально преподнесет и не будет использовать негативные методики (манипуляцию, угрозы,...).

________________________________________________

Ловим обратку

Почему мы только рассматриваем ситуации, что руководитель не сможет требовать больше? Давайте еще рассмотрим другую ситуацию.

Что, если сотрудник поймет, что его обязанности описаны достаточно размыто и начнет это использовать против компании? Сможет ли компания выстоять, если сотрудник ей вернет "обратку" и скажет: "Это не входит в мои обязанности"? Что вы с ним будете делать? Уволите? Сомневаюсь. Я легко могу назвать компании, которые испытывают дефицит кадров, и не могу назвать ни одной, которая бы легко могла расстаться с сотрудником. Поэтому, если ваша компания сама не крепко стоит на земле (в части достаточности сотрудников), вам не стоит провоцировать такие ситуации.

Кроме прямого отказа, вы можете получить весь комплекс негативных последствий. Так, сотрудник, увидев, что можно легко отбивать ваши просьбы ответом: "Не в моих компетенциях", начнет этим злоупотреблять. И, если раньше он мог что-то сделать больше, то сейчас он этого делать уже не будет. Как минимум, бесплатно.

________________________________________________

Итоги

Непонимание своих обязанностей и ожиданий компании приводит к тому, что сотрудник находится в двояком положении. С одной стороны, он не может полноценно вложиться в дело, так как он не понимает весь объем работы, не видит границ и может полезть не туда (чем часто пользуются коллеги, которые не прочь поюзать такого сотрудника в своих целях). С другой стороны, сотрудник находится постоянно в состоянии "фантомного дедлайна". Ему все время кажется, что он опоздал, что-то не сделал и вот-вот откуда-то прилетит. Это состояние неприятное и демотивационное. В таком состоянии можно ящики носить, можно цемент мешать, но нельзя заниматься интеллектуальным трудом. Не получится.

________________________________________________

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет...

“Жил-был руководитель. Он самостоятельно поднял на ноги компанию и гордился этим. Как и все, на старте он начинал сам, но потом, в процессе масштабирования к нему начали приходить сотрудники. Компания продолжала быстро расти и ему приходилось работать больше и нанимать еще больше людей в помощь.
Сотрудники приходили разные, но большинство были обычными среднестатистическими людьми, которые не отличались повышенной ответственностью и трудолюбием. В общем, простые нормальные люди. Иногда руководителю везло и ему попадались звездочки, которые работали по 12 часов и были более профессиональны и квалифицированы. На таких сотрудников наш руководитель не стеснялся грузить основную часть задач и подключать их во все и вся компании.
Прошло еще немного времени, компания продолжала расти и масштабироваться. Появлялись все новые и новые возможности и проекты, но несмотря на уже солидный штат часто приходилось от них отказываться из-за неуспеваемости. По тем же проектам, которые все таки брались в работу, также было не все гладко: срывались сроки, хромало качество, клиенты жаловались… .
Руководитель понимал, что нужно что-то менять, и что без солидной профессиональной поддержки ему не обойтись. Он решил нанять ТОПов на ключевые позиции, которые бы закрыли на себе большую часть проблемных вопросов. Просчитав бюджет, он понял, что ему вполне хватит денег и решил сразу закрыть все позиции (а таких он определил пять).
Он запустил процесс поиска, разместил вакансии, рекрутеры начали искать людей. Начался поток собеседований, которые еще больше выбили руководителя из сил: ибо теперь, чтобы успеть и работу сделать, и собеседования провести, ему нужно было еще больше работать.
С горем пополам он закрыл одну позицию, потом вторую. Но закрыл как? Закрыл имеется в виду нашел человека и согласовал дату выхода.
Итак, найденные специалисты вышли. Руководитель провел им вводную экскурсию и со словами: "Ну, за работу" - отпустил их в свободное плавание. А что? "Ведь они профи и сами знают, что нужно делать, а моя задача им не мешать" - считал руководитель.
Прошли недели, а руководителю казалось, что становится еще хуже. Он был удивлен, что специалисты, которые имели большущий опыт, которые собаку съели в своем деле, так медленно и хило раскачиваются. Получилось, что тратить наш руководитель стал больше, работать стал больше, а выгоды никакой не получил. А он то ожидал, что они придут и сходу его разгрузят…
Прошло еще немного времени и в компании начали происходить разные странности. Специалисты, которых он нанял, профессионально делали то, что не нужно: первый начал трансформировать структуру, второй запустил неприоритетный проект, на третьего вообще поступали жалобы, что он слишком жесткий… . Руководитель рвал на себе волосы и не понимал, как так мог ошибиться в людях. Теперь ему, пришлось идти на крайние меры и увольнять их. Но что делать с последствиями от их деятельности и их ухода?..."

Как не попасть в похожую ситуацию?

1) Перед поиском ответить на вопрос: “Кто?”

Что это должен быть за человек? С какими целями? С какими характеристиками? С какими качествами?

Если по hard skills все достаточно понятно - достаточно рассмотреть функциональные обязанности и ежедневные задачи, с которыми придется сталкиваться специалисту, то по soft skills не все так просто.

Что должно нам помочь? Руководителю должны помочь стратегия развития компании, культура компании и, конечно же, личные убеждения о том, каким именно должен быть специалист (ведь он себе берет подчиненного).

Последствием игнора этого пункта будет принятие в штат специалиста, который не соответствует целям, стратегии и культуре компании. Как и в нашей сказке, этот специалист имеет высокие шансы, либо не вписаться в коллектив, либо “тянуть лодку” в неправильном направлении, либо реализовывать правильные решения неправильными инструментами.

________________________________________________

2) Продумать план внедрения

Ключевой пункт моего поста - план внедрения специалиста!

Некоторые руководители наивно обольщаются мыслью о том, что хороший опытный специалист сам придет и все сделает. Увы, но это не так. Независимо от того, насколько специалист опытен, квалифицирован, и на какую позицию зашел, его нужно внедрять в компанию. Внедрение (адаптация) будет состоять из трех блоков:

- специфика (обучение целям, стратегии, структуре, техническим особенностям и регламентам);

- нормы (внедрение в культуру, нормы и правила, которые существуют в компании, и которым должен соответствовать каждый специалист);

- социум (внедрение в коллектив, с которым нужно будет взаимодействовать).

Как мы видим, адаптация - это не просто рассказать, как пользоваться программами и выдать доступа и технику. Достаточно вспомнить цель адаптации, и мы поймем, что ведь действительно, все эти три блока должны обязательно присутствовать в ней: они дополняют друг друга и отсутствие одного из них снижает эффективность и результаты работы специалиста.

Последствиями игнорирования этого пункта будут:

1. Невозможность спланировать свою нагрузку.

Руководитель не может точно спрогнозировать сколько времени ему понадобится на обучение

2. Хаотическое метание руководителя.

В связи с отсутствием плана и зарезервированного времени, выход специалиста становится для руководителя шоком. У него есть дела, он занят, и тут ему приходится что-то планировать на ходу. Это все приводит к существенной потери времени, как руководителя, так и специалиста (так как срок адаптации увеличивается).

3. Специалист не получит нужную информацию.

Руководитель не знает, чем занять сотрудника и действует по принципу “что пришло в голову тому и обучаю”. Как правило многие важные моменты вспоминаются именно когда у специалиста возникают проблему.

4. И другие...

________________________________________________

3) Зарезервировать свое время

Разработав план внедрения (адаптации) руководитель не должен на этом успокоится и поставить галочку в списке дел. Следующим пунктом будет определение сотрудников, которые будут проводить это внедрение. Всем им нужно отправить план внедрения и попросить оценить каждый пункт (в часах) и зарезервировать это время.

Но чаще всего, если мы говорим про позиции ключевых специалистов (как и в нашей сказке), большая часть внедрения будет на самом руководителе. И именно он должен зарезервировать достаточно своего времени, чтобы качественно пройти все пункты внедрения.

На практике же все выходит иначе. Разработав план, руководитель упускает необходимость сразу отметить в своем календаре достаточно временных блоков, в которые он будет адаптировать нового специалиста. И когда такой специалист выходит, руководитель начинает судорожно метаться между необходимостью адаптации специалиста и делами, которые никуда не делись, и которые он спокойно продолжал планировать (так как календарь был пустой).

________________________________________________

4) Передать дела

Итак, наш руководитель зарезервировал время в своем календаре на обучение специалиста. Но достаточно ли этого? Нет, у героя сказки из-за недостатка квалифицированного персонала есть и другая проблема - на нем зациклено много специфических вопросов, которые кроме него никто решить не может (точнее, он никому не давал это решать ранее). Все основные решения принимал он. Соответственно, бронь больших блоков в его календаре на адаптацию специалиста - это иллюзия, которую не удастся выполнить. Ведь процессы компании не должны останавливаться, решения должны приниматься, клиенты должны получать сервис. А это значит, что несмотря на бронь календаря к руководителю будут все равно продолжать поступать вопросы и задачи: будут приходить сотрудники, будут слать письма, будут отвлекать. И отказать им будет неправильно, ибо отказ будет равносилен остановке работы компании.

Поэтому, наш руководитель должен не просто забронировать достаточно времени на адаптацию, но и сделать так, чтобы все возможные вопросы, которые обычно поступают в это время, могли решаться максимально без него. Для этого ему нужно пересмотреть свой базовый список задач, спрогнозировать возможные задачи и разработать план своего замещения на этот период. Другими словами, ему нужно делегировать все работы, которые скорее всего могут сорвать его план адаптации нового специалиста. При этом, ему нужно это сделать так, чтобы компания не пострадала.

________________________________________________

5) Если времени нет - запускать порционно

Иногда может быть вполне невозможным зарезервировать достаточно времени на адаптацию и внедрение всех новых специалистов. Так руководитель, в ходе анализа своих задач, может понять, что без него невозможно выполнить многие из них, и ему однозначно придется участвовать в них. Тогда руководитель должен все равно принять решение в пользу качества (хоть ему такое решение вряд ли понравится) - он должен приостановить массовый набор и брать людей порционно. К примеру, если он планировал набрать 3-х специалистов, пусть начнет с одного. Этому одному специалисту он уделит достаточно внимания, адаптирует и внедрит его, и только после этого пусть приступает к поиску нового. От подобного подхода будет двойная выгода. Во-первых, получится выделить достаточно времени на правильный запуск специалиста, а во-вторых, этот новый уже обученный специалист сможет помочь с адаптацией остальных.

________________________________________________

Зачем все эти сложности?

Чтобы ответить на этот вопрос, давайте вспомним причины и ожидания руководителя из нашей сказки: компания выросла, он перестал успевать, компания стала терять деньги, и наш руководитель решил нанять помощников, которые бы помогли ему в управлении, разгрузили бы его и вывели бы компанию на новый уровень. Неужели это желание нереально реализовать? Нет, наш руководитель правильно проанализировал узкие зоны и правильно определил причину и решение проблем. Но его подвела реализация. А точнее, его подвела неадекватная вера в то, что раз это суперопытные спецы, раз я им плачу невероятные деньги, значит они сами все сделают.

Что хотел получить наш герой? Он хотел, чтобы специалисты сами адаптировались и смогли работать также хорошо и эффективно, как они это делали на предыдущих работах (назовем это работой на 100%) Что же получил наш герой на выходе? Он получил крутых спецов, которые “разбрелись” каждый в свою сторону и каждый творит, что считает правильным (работают на 50%). Вместо того, чтобы получить помощь в лице ряда ключевых специалистов, руководитель получает профессиональных индивидуалистов, которые, либо делают что-то не так, либо никак не могут начать делать (из-за отсутствия информации). Они все могли работать на 100%, могли соответствовать культуре и нормам, могли эффективно взаимодействовать, могли достигать результатов… . А получилось, что они, не только не принесли ожидаемой пользы, но и даже нанесли непоправимый вред. И это все дело рук руководителя.

Конечно, можно апеллировать и сказать, что раз они такие крутые, они могли сами адаптироваться. Но нет, я с этим не соглашусь! Новые специалисты не должны сами сканировать нормы и культуру и пытаться ее трактовать (ибо риск неправильной трактовки слишком высок); новые специалисты не должны сами ходить по кабинетам и знакомится с людьми, с которыми им придется взаимодействовать; новые специалисты не должны самостоятельно присваивать себе полномочия и пытаться влиять на других - у них это не получится. Это все должен сделать руководитель!

________________________________________________

Другие кейсы находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management

Бывает ли так, что вы напоминаете вашему сотруднику о какой-то работе? Или, например, уточняете не забыл ли он сделать что-то? А ведь это достаточно распространенная ситуация. Руководитель, опасаясь того, что сотрудник мог забыть своевременно отправить отчет, или прийти на совещание, или позвонить клиенту, или ... - напоминает ему об этом в виде вопроса: “Елена, ты же помнишь, что сегодня в 16:00 мне нужен отчет?”. Некоторые руководители называют подобные напоминания контролем. Но нет, подобные вопросы - это не контроль. Это функция секретаря! Соответственно, если вы так делаете - вы работаете секретарем у вашего сотрудника.

Звучит обидно, правда? А что вы хотели... все нужно называть своими именами. Пока вы так делаете - вы секретарь.

________________________________________________

Отчего это рождается

1) Руководитель не хочет “форматировать” сотрудника в случае нарушения (если сотрудник что-то забудет или не выполнит).

Форматировать в прямом смысле этого слова. Руководитель боится не проступка и последствий для задания, а того, что он должен будет так отреагировать на этот проступок, чтобы сотрудник больше его не повторял. А как мы все понимаем, подобные “реагирования” неприятны руководителю, ибо мало кому приносит удовольствие делать другому человеку замечание.

2) Руководитель думает, что не поставил четкую задачу.

Подобную причину можно назвать одной из разновидностей управленческой “шизофрении”. Руководитель постоянно думает, что где-то допустил неточность и пытается это исправить путем перестраховки и напоминаний. Но почему решать вопрос именно таким способом? Почему не внедрить правильную культуру приема заданий? Тогда, каждый сотрудник, который принимает заданием, должен четко понимать что конкретно и когда конкретно должно быть сделано ибо это будет проверяться.

3) В компании нет культуры своевременной сдачи заданий.

В компании создана и поддерживается культура неисполнения. Сотрудники в спокойном режиме могут “просрачивать” задачи и регулярно это делают.

Подобное состояние самое сложное в исправлении, так как требует изменений в стиле управления и пересмотре практики управления в целом. Грубо говоря, нужно будет с понедельника начать строго следить за четким соблюдением каждой договоренности (не спуская ни один случай “просрачивания”). При этому, конечно же, руководителю нужно будет, и правильно разрабатывать решения, и правильно планировать, и правильно делегировать… А это все серьезные изменения.

4) Руководитель боится, что сотрудник забудет про задачу.

Ответ сотрудника “Я забыл” можно воспринимать всерьез, только если у человека нет рук. С того момента, как человечество изобрело письменность, сотрудник не имеет права так говорить, так как он может и должен записывать все поручения. P.S. Если у человека нет рук, есть диктофон.

Каждый сотрудник по умолчанию должен приходить на встречу с листом бумаги и ручкой. А после встречи, переносить договоренности в корпоративный планировщик (либо в личный, если корпоративного нет).

________________________________________________

Что не относится к режиму “секретаря”

Не оговорены какие-либо важные детали задания

Если по какой-то причине, руководитель во время делегирования не оговорил точную дату и/или формат сдачи задания. Тогда руководитель информирует сотрудника о неточностях, которые были допущены им во время делегирования (а именно, что он забыл оговорить deadline). Подобное информирование не относится к режиму секретаря и называются дополнением к ранее поставленному заданию.

Невозможность выполнения

Если руководитель поставил нереалистичную цель. Тогда, конечно, в течении всего выполнения он должен ожидать какой-то провал.

С другой стороны, здесь должна быть двойная ответственность. Даже, если руководитель ставит нереальную цель, вопрос - зачем ее принимает сотрудник? Во время подобного делегирования сотрудник должен сразу сообщить о несоответствии цели имеющимся в его распоряжении ресурсам (времени, финансами, станками,...).

________________________________________________

К чему приводит режим “секретаря”?

“Вы ж мне не напомнили”

В той или иной форме, подобную фразу можно будет услышать от сотрудника в свое оправдание. Привычка, что руководитель постоянно напоминает создает атмосферу избирательности. В ситуации, когда у сотрудника несколько задач, и руководитель напоминает только об одной из них, сотрудник может ошибочно подумать, что именно это задание важное, а остальные можно и отложить.

“Эксперты начинают нервничать”

Если говорить про добросовестных профессионалов, то для них такие напоминания от босса будут означать недоверие. Мол, “руководитель почему-то полагает, что я забыл...”.

Культура безответственности

Хоть и нравоучения, связанные с проваленными сроками, неприятны - они имеют долгосрочную масштабную пользу. Одна беседа, направленная на форматирование “забывчивости”, повлияет на все параметры ответственности. Сотрудник будет понимать, что система (вы) реагирует на любые попытки несоблюдения. Соответственно, сотрудник будет ответственно относится не только к своевременности выполнения заданий, но и к другим вопросам сотрудничества.

Потеря времени

Ну и конечно, руководитель, работающий в таком режиме, теряет дополнительное время на подобные информирования.

________________________________________________

Итоги

Своевременное выполнение какой-то части задания - это обязательное условие. Оно не может игнорироваться. Если задание выполнено не на 100% - значит оно не выполнено (в противном случае, зачем вы ставите такие цели, которые не обязательно выполнять на 100%). Существует хорошая аллегория - “пропасть нельзя перепрыгнуть на 99%”. Неужели в случае падения в пропасть вас успокоит то, что все-таки 99% вы перелетели? Думаю, что нет. Поэтому, предлагаю такие рекомендации:

1) Ставьте реалистичные цели.

Вы как руководитель не должны подставлять сотрудника. Если же, вы ставите амбициозную цель, такая цель не предусматривает наказания за невыполнение. На то она и амбициозная, что в ней есть надежда на достижение, но нет уверенности.

2) Все, что разрешено не выполнять, не называйте целью.

Возвращаясь к примеру с 99% выполнением. Когда меня спрашивают, почему 99% выполнение нельзя считать выполненной работой? Ведь: “всего 1%, он ничего не играет”. На это я всегда задаю встречный вопрос: “Что это за 1% и почему он находится в цели?”. В каждой задаче есть обязательные параметры и желаемые. Обязательные должны быть выполнены, желаемые - по возможности. Так вот, если 1%, который вы говорите “ничего не решает”, это желаемая часть, соответственно, так ее и называйте и так ее доносите сотруднику во время делегирования. В противном случае, возможность выполнения работы на 99% приведет к тому, что сначала работы будут выполняться на 99%, потом на 98%, потом на 95%... Далее у меня возникает второй вопрос: “Какой % допустимого отклонения? 90%? 80%?”. На этот вопрос никто ответить не может… . Поэтому, предлагаю не усложнять понимания себе и сотрудникам. Есть цель, которая состоит из обязательных параметров, которые должны быть выполнены на 100%, и есть необязательные параметры, которые выполнить было бы хорошо, но допускается невыполнение.

Попустительство в мелочах приведет к тому, что сначала будет 99%, потом 98%,...и так вы скатитесь до 50% исполнительности. Поэтому, если должно было быть собрано 10 яблок - их собрали 10. Если задача должна была быть выполнена до 16:00 - значит в 16:00 она выполнена. И так далее...

3) Перестаньте работать секретарем.

Прекратите напоминать сотруднику о договоренностях, которые он обязался выполнить. Приучайте сотрудников отвечать за свои слова и нести ответственность за них.

4) Реагируйте на нарушения.

В случае невыполнения какого-то из параметров договоренности, “форматируйте” сотрудника. Ваша реакция на невыполнение должна быть обязательной и мгновенной. У сотрудника не должно быть наивной надежды, что “может ничего не будет” или “может он (начальник) забыл”. Нет! Вы не забыли и должны отреагировать.

________________________________________________

Другие кейсы находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет...

Как вы охарактеризуете руководителя, который работает не 8-9 часов, а 11-12? Это хорошо и можно его назвать вовлеченным, или есть нюансы?

Надеюсь перед ответом на эти вопросы вы немного задумались и не спешили отвечать. На самом деле, действительно есть нюансы и нет единого правильного ответа.

Основным аргументом в причине переработок является “желание сделать больше”. Если это получается, это несомненный плюс. Но, предлагаю также рассмотреть и минуса, на которые редко обращают внимание...

________________________________________________

Возможные последствия переработок руководителя:

1. Усталость и выгорание

Логичным следствием регулярных переработок является усталость. И, не столько физическая, сколько моральная и умственная. Когда руководитель работает по 12-14 часов, его мозг устает, и на следующий день долго запускается и в течении дня сильно тормозит… . От чего руководитель может: упускать важные детали, принимать не оптимальные решения, допускать ошибки, говорить глупости, резко реагировать на ошибки сотрудников, … .

При этом, есть исключение. Переработка не вызывает негативной усталости, когда руководитель любит свою работу и она для него как хобби. Соответственно, все вышеперечисленные последствия могут не проявляться, либо проявляются в меньшей степени.

2. Лишние расходы компании

Я говорю не только про сверхурочные, которые компания должна заплатить. Давайте посмотрим еще с другой стороны. Переработки руководителя часто связаны с выполнением им непрофильной работы, которая имеет меньшие квалификационные требования. Попросту говоря, руководитель делает то, что легко может выполнить кто-то менее квалифицированный и важный. Соответственно, такая работа стоит дешевле. И, так как, в большинстве компаний нет градации и тарификации в зависимости от работ, и компании приходится платить за часы выполнения этой работы по прайсу часов руководителя.

Чтобы было проще понять, разберем на примере:

Вводные

Задание: посчитать, сколько осталось в наличии винтовых гвоздей.

Ориентировочная продолжительность выполнения: 4 часа

Тариф руководителя: 10$/час

Тариф сотрудника: 5$/час

Моделируем ситуацию

Руководителю приходит такое задание. Он, глянув на своих сотрудников и на их серьезный вид, делает вывод, что все заняты, и решает взять это задание на себя. Плюс ко всему, он уверен, что никто лучше него с этим не справится и он сможет сделать его быстрее и качественнее. На выходе так и получается: руководитель выполняет задание за 3 часа (на час быстрее). Но, действительно ли это победа для компании? Подобьем итоги:

- задание выполнено быстрее и обошлось в 30$. При этом, даже, если бы оно было выполнено за 4 часа, оно было-бы дешевле - 20$. Даже, если бы за 5 часов - это было бы 25$, что, также, дешевле;

- компания сэкономила 3 часа работы штатного сотрудника, при этом потеряла 3 часа работы руководителя (более квалифицированного и более важного).

Не утверждаю, что подобная математика - это всегда правильно. Иногда выгоднее потратить время руководителя, чем время сотрудника. Особенно, если сотрудник работает над уникальным проектом, его нельзя отрывать и его никто заменить не может. Но, всегда ли это так?

3. Не успевает выполнять свои обязанности, которые более сложны

Продолжение и следствие предыдущего минуса. Из-за того, что руководитель загружает свой график непрофильной работой, у него не остается времени на работу, которая положена ему должностью, и которую кроме него точно никто не выполнит.

Часто такой работой становится именно управленческая функция: планирование, делегирование, контроль,... . Руководитель не успевает проводить анализ достижения целей подразделения, руководитель не успевает вырабатывать решения по нейтрализации отклонений, руководитель не успевает проводить профилактические мероприятия для недопущения отклонений… . Сотрудники такого руководителя недосмотрены, недохвалены, недообучены… . Ему некогда!

Как понимаете - это замкнутый круг: чем больше руководитель работает руками -> тем меньше у него времени на то, чтобы обучить этой работе кого-то -> тем больше ему приходится выполнять работ самостоятельно…

Поэтому, руководителю приходится растягивать свой рабочий день еще на несколько часов, так как он просто не успеет все сделать.

4. Разрешение быть непрофессиональным

Переработки позволяют руководителю избегать развития и практики управления. Ему не нужно учится делегировать, не нужно учиться контролировать. Зачем ему кого-то принуждать и становится “плохим человеком”? Можно поработать больше и сделать все самому.

Кроме того, есть же правило: “хочешь сделать хорошо - сделай это сам”. Это еще один аргумент, почему не стоит кому-то поручать.

5. Разрешение быть неэффективным

Переработки позволяют руководителю не думать об эффективности и планирование своего рабочего дня. Когда твой рабочий график не нормированный, можно не париться над тем, чтобы оптимально тратить время в течении дня: можно не готовится к совещаниям (подготовка бы сократила длительность), можно посмотреть видосики в течении дня, можно пойти долго попить кофе, можно принимать всех приходящих к тебе и всем говорить “да”. К чему себя ужимать и куда-то спешить, если можно растянуть рабочий день до 10-12 часов и спокойно все сделать?

6. Балованная структура

Как правило, у руководителя, который регулярно перерабатывает, сотрудники живут легко и хорошо. И проблема тут не в том, что им хорошо, а в том, что он их балует. Вместо того, чтобы проанализировать свою работу, работу своих сотрудников, нагрузку в течении дня, найти возможности для оптимизации времени и усилий, что-то автоматизировать, что-то упростить - руководитель выбирает путь переработки. Мол, “у нас нет времени, все загружены, поэтому мне приходится работать больше”.

Сотрудники привыкают к полурасслабленному режиму, и потом, когда поменяется власть, либо в голове у руководителя произойдут изменения, такую структуру будет сложно расшевелить (без последствий).

7. Демотивация

Среднестатистический руководитель более квалифицированный, чем среднестатистический сотрудник. Он это понимает, и для него это один из важных фильтров. И, когда такому руководителю приходится выполнять работу, которая не требует всех его знаний, навыков и опыта (менее квалифицированную), она его, мягко говоря, не радует.

Когда это временная акция - это терпимо. Если же это постоянная необходимость - это может быть сильным фактором демотивации.

8. Игнорирование человеческого потенциала

Когда руководитель имеет в своем арсенале инструмент “возможность переработать”, он становится менее проактивным и меньше обращает внимание на потенциал сотрудников.

Так, если руководитель не может задерживаться, он всячески будет стараться находить внутри структуры возможности. Он изучит своих сотрудников, он их будет развивать, он будет использовать их потенциал на 100%. Все для того, чтобы успеть вовремя. Его это мотивирует, чтобы находить возможности!

________________________________________________

Выводы:

1) Если ваш подчиненный руководитель и он перерабатывает - разберитесь, с чем это связано. Я выделяю три популярные причины:

- личное желание руководителя;

- производственная необходимость;

- "так принято".

Самая страшная причина - "так принято". Она означает, что в компании существует негласное правило: “кто много работает - тот молодец”. Угадайте кто виноват в существовании такого правила?:)

Остальные две причины более адекватные и требуют глубокого анализа. Если это личное желание - это похвально, но стоит побеспокоится о том, чтобы это не влияло на структуру (проблемы №6 и №8). Если это производственная необходимость - стоит ее проанализировать и понять, действительно ли переработка - это единственный и правильный вариант.

Но, даже, если ваш подчиненный руководитель не перерабатывает, все равно обратите внимание на работы, которые он выполняет в течении рабочего дня и насколько они соответствуют его квалификации и функционалу. Если окажется, что он выполняет работы, которые легко можно перепоручить и есть кому и этот кто-то имеет время, сделайте это. Даже, если руководителю вместо этой работы нечего будет дать (что очень сомнительно), пусть лучше он останется с пустым от работы окном, чем будет забирать хлеб подчиненных.

2) Если вы руководитель и вы перерабатываете - подумайте над описанными последствиями. Ведь, если вы перерабатываете, значит вы хотите сделать благо компании. А раз вы преследуете благие намерения, вы должны думать комплексно, чтобы не получилось, что, с одной стороны, вы приносите пользу, а с другой, вредите. И, в итоге, окажется, что лучше бы вы вовсе бы не делали эту пользу...

Общий вывод:

Переработки - это не плохо и не хорошо. Факт переработок просто показывает время, которое сотрудник тратит на выполнение своих функций и никак не может являться показателем его эффективности. Мы не должны ориентироваться на стереотипы “перерабатывает - значит молодец и вовлеченный” или “в 18:00 его уже нет - значит ему пофиг на компанию”. Нет! Увы, все намного сложнее и в каждом отдельном случае стоит покопаться в деталях. Что вам и советую регулярно делать!

.

Другие кейсы находите в telegram-канале: https://t.me/OS_management

Подписывайтесь! Далее будет...