• Как руководителю победить в конкуренции за сотрудника с его холодильником и телевизором
• Как влияют на мотивацию режим, питание, психологические установки
• Как помочь сотруднику самостоятельно устранить основные факторы демотивации

Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.

Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.

Удаленного сотрудника не нужно мотивировать. Если он на своем месте и отсутствуют демотивирующие факторы, то обычной природной активности достаточно, чтобы выполнять работу менеджера по продажам.

Как определить кого на какие задачи брать, чтобы совпала пара человек + задача, я писал в серии статей, посвященных характерологической методике оценки кандидатов «8 граней».

В этой статье я перечислил часто встречающиеся демотивирующие факторы. Многие из них находятся в личном пространстве сотрудника и мы не можем влиять на них напрямую.

Однако, если мы правильно построили работу и придерживаемся принципа «сначала отношения, потом достижения», то у нас будет возможность повлиять. Подробнее я писал об этом в статье о лидерстве руководителя.

1. Недосып
Приводит к снижению памяти, ухудшению концентрации, ослаблению иммунитета, а также становится причиной вспыльчивости, раздражительности, плохой адаптивности и коммуникабельности.

2. Переедание / недоедание / вредная еда
Плохое питание влияет на состояние психики и снижение когнитивных функций. «Первичные основы безумия лежат в районе желудка и кишечника», – писал основатель современной психиатрии Филипп Пинель.

3. Недостаток воды
Обезвоживание автоматически приводит к утомляемости.

4. Гиподинамия
Недостаток движения отрицательно сказывается на деятельности головного мозга, вызывая раздражительность, бессонницу, снижение работоспособности, быструю утомляемость

5. Кофеиновая зависимость
Способность организма вырабатывать допамин и норадреналин ограничена. Чрезмерное употребление психостимуляторов (кофеин, таурин и т.д.) нарушает естественный цикл восстановления.

6. Дофаминовая зависимость
Большои объем «дешевых» гормонов счастья — соцсети, сладкое, алкоголь, сериалы, игры, и пр. растрачивают ограниченный запас дофамина. По этой причине его не хватает на более серьезные и продолжительные по времени дела.

7. Цейтнот / аврал
Недостаток времени — один из самых стрессогенных факторов.

8. Простои
Отсутствие фронта работ лишает человека веры в достижимость цели.

9. Недостаток ответственности
При недостаточно ответственном отношении к работе сотрудник видит причины неудач в других и чувствует свою неспособность повлиять на результат.

10. «Дела семейные»
Дополнительная нагрузка домашними делами, отвлекающие факторы, напряженные отношения, дефицит поддержки.

11. Много спорта
Физические нагрузки позитивно влияют на работоспособность, если освежают человека в умственном и эмоциональном плане. Чрезмерная нагрузка — наоборот утомляет.

12. Перфекционизм
Слишком идеальный результат не приносит позитивных подкреплений от руководителя и коллег.

13. Накопившиеся задачи
Осознание бесконечного объема работы и тщетности попыток закончить ее приводят к апатии и прокрастинации.

14. Иллюзии
Чем дальше от реальности, тем больше энергии отнимает сокрытие диссонансов от себя и других людей.

15. Халява
Интерес к бесплатному смещает фокус внимания со здоровых деловых отношений на манипулятивные. Отнимает не только время и силы, но и самый ценный ресурс — фокус внимания.

16. Привычка теоретизировать
Склонность коллег или руководителя отвлеченно рассуждать на теоретические темы без пользы для дела расходует энергию обоих собеседников и затрудняет дальнейшие контакты.

17. Невротизм руководителя
Склонность к эмоциональной нестабильности, негативным мыслям и переживаниям.

18. Микроменеджмент
Стиль управления, при котором руководитель использует чрезмерный и постоянный контроль над сотрудником, не допускает самостоятельности в принятии решений.

19. Неконструктивные споры
Если даже конструктивный спор коллеги воспринимают, как конфликт, это приводит к опустошению и потере энергии.

20. Несогласованность дедлайнов
Разные постановщики задач требуют соблюдения жестких сроков и отказываются согласовать занятость сотрудника между собой.

21. Синдром самозванца
Одновременное ощущение высоких требований и недостаточной квалификации.

22. Необходимость «продавать себя»
Манипулятивная позиция руководителя или коллег, при которой сотруднику постоянно приходится доказывать свою компетентность, авторство, результативность и т.д.

23. Должествование к себе
Когда «должен» не переработано в «хочу», копится сопротивление тому, что делать все равно придется.

24. Усталость воли
Сотрудник начинает день с дел, требующих волевых усилий (спорт, медицинские процедуры, учеба) и приступает к работе с пониженным волевым потенциалом.

25. Слабая внутренняя эмоциональная опора
Потребность обсудить любое значимое событие — поныть, похвастаться или просто поболтать, переложить часть на плечи других людей или просто обработать, переварить, утилизировать.

26. Сомнения
Со-мнения — это наличие нескольких мнений (так же как со-трудники — это люди, которые работают вместе). Отсутствие определенности, неспособность выбрать что-то одно, принять решение — отнимает энергию.

27. Неудовлетворенность результатом
Много мелких дел (прочитать переписку, найти информацию, ответить на звонок) из-за которых сотрудник не успевает выполнить большие важные задачи.

28. Неумение говорить «нет»
Менеджеры по продажам, которые не могут отказывать клиентам, больше времени тратят на тех, кто требует внимания, вместо тех, кто делает выручку.

29. Репосты
Привычка постоянно делиться чем-то с другими — анонсами, мемами, видео и т.д. – это постоянный слив энергии.

30. Выход из зоны влияния
Менеджер по продажам пытается влиять на то, что находится вне досягаемости. В т.ч. развивает определенные ожидания, как все должно идти, как себя должны вести другие люди и.т.

31. Вина
Сотрудник пестует сожаления или чувство вины по поводу того, что не изменить или не вернуть (вне зоны влияния).

32. Зависимая самооценка
Желание похвалы, одобрения, поддержки, страх негативных оценок, чужого мнения. Этот фактор является демотивирующим, если сотрудник не получает необходимое количество позитивных подкреплений.

33. Категоричность
Резкие суждения, нетерпящие иной точки зрения, считать свое мнение и свои опыт на текущий момент единственной правдой и эталоном для всех, жесткая картина — как должно быть «правильно».

34. Самомнение
Убежденность человека в том, что он обладает монопольным правом на понимание истины. (предельное развитие предыдущего пункта)

35. «Бульдожья хватка»
Стратегия поведения, когда человек пытается продавить, изменить, заставить другого дать то, что он хочет. Помимо демотивации коллег, такой сценарий приводит к дискоммуникациям, снижению окситоцина, эмоциональному выгоранию.

36. Жалость к себе
Склонность множишь свою боль и страдания по незначительному поводу. Потакание жалости к себе, концентрация на своих чувствах.

37. Обида
Регулярные или застарелые обиды, осуждение, претензии. Зависть, переживания по поводу чужого успеха.

38. Комплекс отличника
Высокая требовательность к себе, к образу своих действий и результатов, самобичевание.

39. Идеализм
Завышение важности, значимости себя, людеи или событий, идеализация.

40. Снобизм
Причисление себя к какой-то особенной прослойке общества, нежелание иметь контакты с кем-то, кто «хуже»: лишний вес, недостаток образования, другая профессия,мясоед или наоборот вегетарианец и т.д.

41. Страх ошибки
Сотрудники принимает ошибку на свой счет. Не имеет спортивного интереса. Реакция организма на стресс — избегание.

42. Самосаботаж
Отказ от своих способностей, целей. Игнорирование эмоций, желаний, возможностей.

43. Авральный подход
Попытки решить большую задачу нахрапом: выучить 300 иностранных слов, выполнить недельную норму по звонкам, прочитать все статьи на канале «Вдумчиво о продажах».

44. Отсутствие планирования
Необходимость реагировать и переключаться, невозможность закончить начатое, наложение задач друг на друга и т.д.

45. Хаотичность рабочего пространства
Множество неструктурированных источников задач, информации, сообщений. Поиск нужного представляет собой отдельную задачу.

46. Отсутствие ритмитизации
Нет запланированной смены деятельности, отдыха, эмоциональной разгрузки. Нет регулярности дедлайнов.

47. Высокая скорость
Продвижение со скоростью, которая не позволяет ориентироваться в должной мере.

48. Незаконченные дела
Особенно мощная демотивация, когда четко виден рост количества незавершенных дел.

49. Отложенные решения
Непринятые вовремя решения демотивируют так же, как и принятые неверно. Энергия уходит на осознание необходимости исправить ситуацию.

50. Отсутствие обратной связи от сотрудника руководителю
Когда отношения не предусматривают простую прямую обратную связь с положительной реакцией, сотруднику приходится давать эту обратную связь себе. Он обрабатывает ее во внутреннем диалоге и нередко превращает пустяковую ситуацию в личную трагедию.

Люди — это самый трудный материал для работы. Система ключевых показателей, детальный контроль, бонусирование и т.д. не являются реальными инструментами управления.

В борьбе за сотрудника в конкуренции с его холодильником и телевизором можно победить только через отношения.

Давайте общаться

• Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.

• Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.

• И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников

Эту и другие переводы, адаптации и авторские комиксы можно найти в моём тг канале На карандаше

Мы уже рассказывали, что в конце XIX — начале XX века труд рассматривался как механизм. Фредерик Тейлор в США и Алексей Гастев в СССР стали основателями научной организации труда. Они предлагали рационализировать рабочие процессы с помощью точных измерений, нормирования, стандартизации и разделения функций. Рабочий в этой системе воспринимался как элемент производственной машины — объект, который можно спроектировать, обучить и встроить в поток. Этот этап в эволюции НОТ охватывает 1900–1930 годы и называется классическим.

Хоторнский поворот: рождение поведенческого этапа

Тейлоризм дал мощный рост эффективности труда, но обострил один фундаментальный вопрос: где в этой системе сам человек? Ответ на него неожиданно начали искать не инженеры, а социологи. Так, в 1924–1932 годах на фабрике Western Electric в Хоторне (США) был проведён знаменитый Хоторнский эксперимент. Его изначальной целью было выяснить, как уровень освещения влияет на производительность труда. Но результат оказался неожиданным: независимо от того, улучшали свет, ухудшали или не меняли вовсе — производительность всё равно росла.

Объяснение нашёл австралийско-американский психолог и социолог Элтон Мэйо (1880–1949), профессор Гарвардской школы бизнеса. Начав свою карьеру как практикующий психиатр, он сосредоточился на проблемах адаптации человека в условиях промышленного труда. Мэйо стал одним из первых исследователей, кто рассмотрел труд не только как физическую активность, но и как социальное и эмоциональное явление. Его исследования положили начало новой управленческой парадигме — школе человеческих отношений.

Его вывод по результатам Хоторнских экспериментов был прост и революционен: сотрудники работали лучше не потому, что стало светлее или темнее, а потому что ими заинтересовались. Люди почувствовали, что их труд важен, что за ними наблюдают не как за ресурсами, а как за личностями, чьё мнение и состояние учитываются при принятии решений.

Хоторнские эксперименты впервые выявили значимость неформальных связей внутри трудового коллектива. Люди объединяются в группы по симпатиям, ценностям, взаимопомощи — и эти связи часто оказываются важнее, чем официальная структура. Такие неформальные отношения формируют нормы поведения, поддерживают дисциплину, усиливают или ослабляют мотивацию. Руководитель, игнорирующий неформальные группы, рискует столкнуться с пассивным сопротивлением, конфликтами или утратой влияния.

Напротив, управление с учётом этих связей даёт шанс создать устойчивую команду, в которой лояльность и взаимная поддержка усиливают производительность не через принуждение, а через доверие.

Теории мотивации: от внимания к вовлечённости

Развитие идей Мэйо привело к формированию поведенческой школы управления, которая обогатила научную организацию труда новым пониманием мотивации, лидерства и командной динамики. В рамках этого подхода появились такие ключевые теории, как пирамида потребностей Абрахама Маслоу, теория X и Y Дугласа МакГрегора, а также двухфакторная модель мотивации Фредерика Герцберга. Управление стало рассматриваться не как система команд, а как система создания условий для раскрытия человеческого потенциала. На смену жёсткой норме пришли участие, развитие и осознанность.

Особое место в этой эволюции заняла теория X и Y, предложенная Дугласом МакГрегором. Она показала, что стиль управления напрямую зависит от того, как руководитель воспринимает своих подчинённых. Теория X предполагает, что человек ленив, избегает ответственности и требует жёсткого контроля — отсюда рождается авторитарный стиль управления. В противоположность ей, теория Y утверждает, что человек способен к самоорганизации, стремится к развитию и может нести ответственность — такой подход предполагает доверие, делегирование и участие в принятии решений. МакГрегор тем самым обозначил: поведение работников — это отражение управленческой философии их руководителей.

Продолжая поведенческую линию, Фредерик Герцберг предложил двухфакторную модель мотивации, которая стала ещё одним важным шагом в понимании природы трудовой активности. Он показал, что не все условия труда одинаково влияют на мотивацию. Одни факторы — так называемые гигиенические — лишь предотвращают неудовлетворённость (зарплата, условия, политика), но не вдохновляют. Другие — мотивирующие — связаны с содержанием самой работы: это признание, рост, автономия, ответственность. Именно они формируют устойчивую вовлечённость. Герцберг тем самым развёл в управлении два разных процесса: устранение недовольства и создание мотивации. Управлять эффективно — значит работать с обоими.

Наследие поведенческого этапа: человек как основа эффективности

Хоторнские эксперименты впервые в истории управления продемонстрировали силу нематериальной мотивации: внимание, участие, признание, атмосфера — всё это влияет на результаты не меньше, чем инструкции и оплата. Внимание к группе оказалось важнее физической среды, а отношения между людьми — сильнее формальных регламентов.

Хоторн напомнил: человек — не винтик, не ресурс и не строка в отчёте. Это субъект труда, носитель смысла и соавтор результата. Управление без участия — это форма высокотехнологичного отчуждения.

Идеи Мэйо, МакГрегора, Герцберга и других оказали мощное влияние не только на теорию управления, но и на саму промышленную практику. Именно благодаря им появились такие подходы, как бережливое производство, производственные кружки качества, управление вовлечённостью, служебное лидерство и agile-командные модели. Научные исследования в области организационного поведения, корпоративной культуры, эмоционального интеллекта и soft skills во многом выросли из хоторнской парадигмы.

Этот этап развития называется поведенческим этапом эволюции научной организации труда и охватывает 1930–1950 гг.: от оптимизации процессов и структур внимание управления сместилось к мотивации, взаимодействию, культуре и внутренней включённости человека в труд. Сегодня ни одно серьёзное промышленное преобразование не обходится без учёта человеческого фактора — и это прямое наследие тех самых лампочек, которые когда-то зажгли не цех, а идею о том, что человек — это ключ к эффективности.

ТГ Заметки о научной организации труда