Серия «Методы и инструменты НОТ»

Возникновение метода

Статистический контроль процессов (SPC — Statistical Process Control) появился в 1920–1930-е годы в США благодаря трудам инженера Уолтера Шухарта, работавшего в компании Bell Telephone Laboratories. Именно он предложил использовать контрольные карты, которые позволяли отделить естественные колебания в процессе (случайные, неизбежные) от особых причин (ошибок, брака, сбоев оборудования). Это стало революцией в управлении качеством: вместо поиска и устранения дефектов на выходе появилась возможность управлять процессом ещё на стадии производства.

Шухарт показал, что стабильность и предсказуемость — основа качества. Его контрольные карты стали первым инструментом, который позволил руководителям и инженерам видеть не только результат, но и поведение процесса во времени.

Деминг и Джуран: перенос идей в практику

После Второй мировой войны США имели развитую промышленность, но интерес к статистическим методам внутри страны был ограничен. Зато в Японии, которая стремилась к восстановлению и модернизации, возник уникальный запрос на новые подходы к качеству.

В конце 1940-х — начале 1950-х годов в Японию были приглашены Уильям Эдвардс Деминг и Джозеф Джуран.

Деминг привнёс системное понимание статистического контроля процессов и важность использования данных для управления качеством. Он обучал японских инженеров и менеджеров принципам SPC, показывая, как контрольные карты позволяют видеть отклонения и устранять причины брака.

Джуран дополнил этот подход акцентом на управленческой ответственности за качество. Он утверждал, что качество — это не только задача рабочих, но и стратегическая обязанность руководства.

Именно комбинация идей Шухарта, Деминга и Джурана легла в основу японской революции качества.

Внедрение SPC в Японии

Японские компании быстро восприняли новые методы. В отличие от американских заводов, где SPC зачастую рассматривали как дополнительный инструмент инженеров-статистиков, в Японии он стал частью корпоративной культуры.

Контрольные карты Шухарта использовались не только в массовом производстве, но и в сервисных процессах, в управлении проектами, закупками и логистикой. На их базе развивались такие практики, как:

• Кружки качества (quality circles) — инициативные группы работников, которые с помощью SPC искали и устраняли причины проблем

• Кайдзен — культура постоянных улучшений, где контрольные карты служили объективным инструментом измерения прогресса

• TQC (Total Quality Control) — комплексный контроль качества на уровне всей организации

Уже в 1960-е годы японские компании, такие как Toyota, Nippon Steel и Sony, демонстрировали феноменальные результаты в качестве и надёжности продукции. Их успех во многом был связан с тем, что SPC перестал быть инструментом «отдельных специалистов» и стал ежедневной практикой на всех уровнях.

SPC и контрольные карты в СССР

В Советском Союзе аналогичные идеи также развивались, хотя в иной среде. Уже в 1930-е годы активно использовался выборочный контроль качества и методы математической статистики в машиностроении. В 1950–1960-е появились публикации о применении контрольных карт, которые чаще назывались «графоаналитическими методами контроля».

С середины 1970-х годов статистический контроль был закреплён в государственных стандартах:

• ГОСТ 18321-73 «Статистический контроль качества. Методы случайного отбора выборок штучной продукции»

• ГОСТ 20736-75 «Статистический приемочный контроль по количественному признаку»

• ГОСТ 18242-72 «Статистический приемочный контроль по альтернативному признаку»

Таким образом, официально SPC был признан и регламентирован. В практике его применяли инженеры ОТК и специалисты по стандартизации, особенно в оборонной, авиационной и приборостроительной промышленности.

Однако в отличие от Японии, где статистический контроль стал частью массовой культуры и повседневной работы сотрудников, в СССР SPC чаще оставался инструментом узких специалистов. В массовом производстве акцент делался на сплошной контроль и соответствие ГОСТам, а не на вовлечение рабочих в анализ и улучшения.

Сравнение подходов

• В Японии — вовлечение всех сотрудников, SPC встроен в кайдзен и кружки качества

• В СССР — формальное использование статистики, акцент на плановые показатели и нормативы

Ключевые принципы SPC

1. Разделение случайных и систематических причин. Контрольные карты помогают отличать нормальные колебания процесса от сбоев

2. Превентивность. Цель SPC — не исправлять дефекты, а предупреждать их появление

3. Цикличность улучшений. SPC встроен в цикл PDCA (Plan–Do–Check–Act), популяризированный Демингом

4. Объективность решений. Управленческие действия основаны на данных, а не на интуиции

Роль контрольных карт Шухарта

Контрольные карты стали главным инструментом SPC. Их использование позволяло:

• отслеживать стабильность процессов в реальном времени

• оценивать эффективность изменений

• вовлекать работников в анализ данных

• формировать культуру «работы на опережение»

Типичные виды карт — X-bar и R (среднее и размах), p-карты (для доли несоответствий), np- и c-карты (для подсчёта дефектов). Их универсальность позволила применять SPC практически во всех отраслях.

Глобальное распространение

С конца 1970-х годов успех японской промышленности заставил западные компании вновь обратить внимание на SPC. Ключевые идеи стали частью более широких систем:

• TQM (Total Quality Management) — управление качеством во всей компании

• Six Sigma — использование статистики для снижения вариабельности процессов

• Lean — устранение потерь и фокус на ценности для клиента

Сегодня SPC применяется не только в промышленности, но и в сфере услуг, медицине, IT и даже в образовании.

Значение для современного менеджмента

Вклад Деминга и Джурана в распространение SPC в Японии трудно переоценить. Их лекции и обучение создали основу для японского «экономического чуда» 1950–1970-х годов. Статистический контроль качества стал не просто инструментом инженеров, а философией управления, где качество понимается как стратегическая ценность.

В СССР SPC также был известен и формализован в ГОСТах, но чаще использовался формально и эпизодически. Это отражало различие культур: японская модель строилась на вовлечении людей и постоянных улучшениях, тогда как советская — на планах и нормативном контроле.

Современные компании продолжают использовать SPC, поскольку он даёт универсальный ответ на вечный вызов: как управлять сложными процессами так, чтобы они оставались стабильными, предсказуемыми и ориентированными на клиента.

Практика научной организация труда. Без марафонов желаний и сторис «успешного успеха».

В Telegram-канале — только рабочие инструменты и кейсы из живого бизнеса.

Исторический контекст

Развитие функционально-стоимостного анализа в Советском Союзе и США началось практически одновременно.

В послевоенные годы США столкнулись с серьёзным дефицитом материалов и стремительным ростом себестоимости продукции. Инженеры GE искали способ не просто удешевить детали, а сохранить или даже повысить их ценность для потребителя. Лоуренс Майлс предложил радикальную идею: анализировать не сам предмет, а функцию, ради которой он существует. Если функцию можно выполнить иначе — проще, дешевле или надёжнее, значит, следует искать альтернативу. Так в 1947 году родился метод Value Analysis, позже названный Value Engineering.

В СССР в 1940-е годы инженер Ю.М. Соболев на Пермском телефонном заводе предложил метод поэлементного анализа конструкций, что позволило значительно сократить количество деталей, расход материалов и трудоёмкость, снизив себестоимость почти в два раза. В послевоенные годы приёмы ФСА активно использовались конструкторами при доводке изделий на технологичность, а к 1960-м годам в СССР началось формирование методической базы и изучение зарубежного опыта.

Особое значение имело создание общественных бюро экономического анализа (ОБЭА), объединявших инженеров и экономистов для поиска внутрипроизводственных резервов и повышения эффективности хозяйствования. С конца 1970-х годов ФСА был закреплён в системе управления научно-техническим прогрессом и стал применяться в масштабе целых отраслей — прежде всего в электротехнической и радиоэлектронной промышленности.

В 1980-е годы сфера применения метода расширилась за пределы технической области: ФСА начали использовать в организации и управлении производством, появились межотраслевые положения и стандарты. Однако в 1990-е годы, в условиях реформ и «шоковой терапии», большинство лабораторий и групп по ФСА были закрыты, а метод практически перестал использоваться. Возрождение интереса к нему в России началось уже в XXI веке, когда отдельные предприятия вновь стали внедрять ФСА, опираясь на накопленный советский опыт

ФСА стал частью управленческой культуры не только в США и СССР, но и во многих других странах. В 1950–1960-е его активно внедряли в машиностроении и строительстве, а в 1970-е он вошёл в арсенал инструментов НОТ большинства крупных промышленных компаний. Сегодня его можно встретить в инжиниринге, проектном управлении, закупках, логистике и в сфере услуг.

Суть метода

ФСА — это не просто инструмент снижения затрат, а системная методология, помогающая ответить на вопрос:

«Какую функцию выполняет объект, и можно ли выполнить её дешевле или лучше?»

Главные принципы:

1. Функция важнее объекта — анализируется не сама деталь, а её назначение («что она делает?»)

2. Соотношение ценности и затрат — если функция не нужна потребителю, её стоимость должна быть исключена

3. Альтернативность решений — разные материалы, процессы или конструкции могут обеспечивать ту же функцию с разными затратами

По сути, ФСА заставляет проектировщиков и менеджеров смотреть на продукт глазами клиента, а не только инженера или бухгалтера.

Этапы проведения ФСА

Классическая методика ФСА включает шесть шагов:

1. Подготовка — выбор объекта анализа (изделие, процесс, услуга, проект)

2. Функциональный анализ — разложение объекта на функции с формулировками типа «действие + предмет» (например, «передавать сигнал», «удерживать давление»).

3. Оценка стоимости функций — определение, какие функции дороги, а какие избыточны.

4. Генерация идей — поиск альтернативных способов выполнения функций. Здесь активно применяются мозговые штурмы, морфологический анализ, методы ТРИЗ.

5. Оценка и отбор решений — технико-экономическое сравнение альтернатив.

6. Внедрение — реализация решений и контроль их эффекта.

Важная особенность ФСА — командная работа. В анализ вовлекают инженеров, технологов, экономистов, снабженцев и маркетологов. Благодаря этому удаётся найти нестандартные решения, которые не видны с точки зрения узкого специалиста.

Инструменты ФСА

• FAST-диаграммы (Function Analysis System Technique) — наглядное отображение взаимосвязей функций.

• Парето-анализ — выделение 20% функций, создающих 80% затрат.

• Морфологический анализ — поиск альтернативных способов выполнения функций.

• Диаграммы Исикавы — анализ причин высокой стоимости.

• Методы ТРИЗ — генерация инновационных идей при решении задач.

Практические примеры

• Машиностроение: применение более дешёвых сплавов для деталей без потери прочности, замена цельных деталей сборными модулями.

• Строительство: выбор новых конструктивных решений, использование типовых узлов вместо индивидуальных, замена редких материалов массовыми.

• Электроника: оптимизация печатных плат, сокращение числа уникальных компонентов, унификация разъёмов.

• Авиация и космос: повсеместное использование ФСА при разработке систем ЛА для сокращения массы и себестоимости оборудования.

• Услуги: компании применяли ФСА для упрощения документооборота, сохраняя те же функции для клиента, при этом снижая расходы.

Влияние на развитие управления

ФСА стал одним из ключевых инструментов этапа «производственной эффективности» (1950–1970-е). Он дал промышленности язык для обсуждения не затрат как таковых, а ценности. Этот сдвиг мышления стал основой для многих последующих методологий:

• в TQM (Total Quality Management) акцент сместился на ценность качества;

• в Lean — на устранение всех потерь, не создающих ценности;

• в Six Sigma — на статистическое подтверждение ценности процессов;

• в TOC (Теории ограничений) — на поиск узкого места, влияющего на ценность всей системы.

Сегодня ФСА применяется не только в промышленности, но и в цифровых продуктах, маркетинге и управлении цепочками поставок. В эпоху высокой конкуренции он становится важнейшим инструментом поиска баланса между себестоимостью и выгодой для клиента. ФСА — это метод, который учит компании мыслить категориями «ценности», а не «издержек». Его сила в том, что он одинаково полезен инженерам, менеджерам и руководителям: помогает делать продукты лучше, а бизнес — прибыльнее.

Практика научной организация труда. Без марафонов желаний и сторис «успешного успеха».

В Telegram-канале — только рабочие инструменты и кейсы из живого бизнеса.

В дискуссии под одним из недавних наших постов уважаемые подписчики попросили подробнее рассказать про Кайдзен. Что ж, воля масс - закон для президиума, тем более что это как раз наша тема.

Однако, проводя с ребятами мозговой штурм на тему, как это лучше описать, быстро поняли, что более правильно будет сделать серию постов, в которой рассказать эволюцию методов, принципов и инструментов, совместно именуемых как «научная организация труда».

Очевидно, что человечество широко применяло рациональные принципы хозяйствования еще во времена Древнего Египта, а начало положило и того раньше. Так глубоко копать мы не будем, все-таки у нас тут не исторический канал. Но начать все равно придется издалека (tm).

Тейлоризм: как секундомер и логика заложили основу современной организации труда

Во второй половине XIX века индустриализация бурно развивалась, а заводы росли вширь и вглубь. Но производительность человека отставала от машин. Рабочие трудились интуитивно, «по наитию», без стандартов и контроля. Никто толком не знал: а как вообще нужно работать?

На этом фоне в США появляется Фредерик Уинслоу Тейлор — рабочий, инженер и управленец. Именно он заложил основы того, что мы сегодня называем научной организацией труда. А его идеи получили название тейлоризм.

Кто такой Фредерик Тейлор?

Тейлор родился в 1856 году в состоятельной семье в Филадельфии. Образование получил во Франции и Германии, затем в США. В 1874 году сдал с отличием экзамены в Гарвард, но считается, что из-за ухудшающегося зрения решил уйти в промышленность.

Тейлор не просто поднимался по карьерной лестнице — он наблюдал и замерял, как работают другие люди. Это и стало основой его будущих идей. Позже он получил образование инженера, запатентовал несколько технических изобретений и начал внедрять методы рационального труда на заводах, а позже работал как консультант по управлению.

Свою главную работу — «Принципы научного управления» — опубликовал в 1911 году, за 4 года до смерти. Она стала манифестом нового индустриального мышления.

Что конкретно предложил Тейлор?

🔹 Научный анализ труда.

Каждая операция разбивается на элементарные действия. Все они фиксируются и измеряются по времени — секундомером. Из множества вариантов выбирается «наилучший способ».

🔹 Разделение труда: «думать» и «делать».

Рабочий не должен изобретать. Он просто исполняет. А специалисты — инженеры и плановики — проектируют трудовой процесс.

🔹 Стандартизация и обучение.

Каждое действие регламентировано. Рабочих обучают строго по инструкции. Самодеятельность исключена.

🔹 Экономическое стимулирование.

Появляется дифференцированная система оплаты труда: тот, кто перевыполняет норму — зарабатывает больше. Мотивация привязана к производительности.

Инструменты, с которых всё началось

• Хронометраж — измерение времени каждого движения.

• Фото рабочего дня — фиксация всего, что делает человек за смену.

• Диаграмма Гантта — график сроков и нагрузки по операциям.

• Нормирование труда — установление нормативов времени и выработки.

• Инструкции — как единственный допустимый способ выполнения работы.

• Функциональные карты управления — кто за что отвечает на каждом уровне.

Критика тейлоризма: эффективность против человечности

С самого начала идеи Тейлора вызвали не только восхищение, но и серьёзную критику:

1. Человек — как механизм

Тейлор рассматривал работника прежде всего как механизм. Его подход — редуцировать труд до движений, измерить, стандартизировать и контролировать — отодвигал личность, мотивацию, мышление и эмоции на второй план.

Человека превращали в исполнителя «единственно правильного» алгоритма, не оставляя места инициативе или адаптации. «Живая работа» превратилась в «мёртвую дисциплину» — так описывали эффект рабочие.

2. Отчуждение труда

Когда человек выполняет строго стандартизированные действия по заранее заданному плану, без возможности влиять на процесс, он начинает чувствовать отстранённость от результатов своего труда. Это снижает вовлечённость, рождает скуку, апатию и протест. Особенно ярко это проявилось в массовом производстве на конвейере — наследнике тейлоризма.

3. Игнорирование социальных и психологических факторов

Тейлор полагал, что материальное стимулирование и жёсткий контроль — главные мотиваторы. Но уже в 1920–30-х годах Элтон Мэйо в рамках Хоторнского эксперимента показал, что внимание, признание, командная атмосфера и участие в принятии решений могут повышать производительность труда не хуже, а часто — и лучше, чем деньги.

Так родилось направление человеческих отношений — как ответ на недостатки тейлоризма.

4. Протесты и саботаж

На раннем этапе тейлоризм часто воспринимался как форма давления: нормы труда вводились без обсуждения, дисциплина — жёсткая, оплата — не всегда честно привязана к результату. Это вызывало забастовки, сопротивление, скрытый саботаж и даже политическое противодействие.

Что в итоге

С точки зрения эволюции методов НОТ, тейлоризм относится к классическому периоду (1900-1930 г.). Этот период ставит во главу угла стандартизацию, контроль и максимальную выработку, а роль человека определяет как исполнителя, управляемого извне.

Тейлоризм в чистом виде в современных организациях не применяется. Что и понятно - было бы странно чтобы принципы труда, разработанные в конце 19 века для неквалифицированных рабочих, мы использовали бы в первой половине 21 века. И уж совсем его идеи не подходят для работ на предприятиях, требующих креативного и нестандартного мышления.

Однако идеи Тейлора, и особенно противоречия между рационализацией труда и человеческой природой, послужили фундаментом для дальнейших исследований и работ в области организации труда.

ТГ-канал "Заметки о научной организации труда"

Ограничения поведенческого этапа (1930–1950)

Поведенческий этап стал прорывом: от механистических идей Тейлора и Гастева управление сместилось к вниманию к личности работника. Хоторнские эксперименты, теория X и Y Дугласа МакГрегора и двухфакторная модель Фредерика Герцберга сделали управление более «человечным». Однако вскоре выяснилось, что даже самая мотивированная команда не способна показывать высокие результаты, если производственные процессы разрознены, цепочка поставок нестабильна, а отделы работают каждый сам по себе. Возникла потребность в цельном подходе, который учитывал бы взаимосвязь всех элементов организации.

Научные основы системного этапа

После Второй мировой войны промышленность и рынки усложнились. Компании становились транснациональными, логистические цепочки — многоуровневыми, ассортимент — широким, а конкуренция — глобальной. Управлять только через «мотивацию и атмосферу» стало недостаточно. Требовались методы, которые позволили бы координировать работу всех подразделений, согласовывать цели и ресурсы, прогнозировать последствия решений.

Важнейшей вехой стала работа американского математика и философа Норберта Винера (1894–1964) — основателя кибернетики. В 1948 году он опубликовал книгу «Кибернетика: или Контроль и коммуникация у животных и машин», в которой предложил рассматривать любые организованные системы — биологические, технические, социальные — через общие принципы передачи информации, обратной связи и адаптации.

Ключевым понятием в работах Винера стала отрицательная обратная связь — механизм, при котором результаты действия системы возвращаются на её вход в виде сигнала, корректирующего дальнейшее поведение. Хотя сам термин впервые ввёл в инженерный обиход Гарольд Стивен Блэк (Bell Telephone Laboratories) в 1930-х годах для стабилизации усилителей, именно Винер распространил его на биологические и социальные системы. Он показал, что отрицательная обратная связь лежит в основе устойчивости любых сложных систем: от регуляции температуры тела и работы автоматических регуляторов до корректировки планов предприятия по результатам анализа отклонений.

Отрицательная обратная связь критически важна, потому что она превращает управление в замкнутый цикл самокоррекции. Без неё система действует «вслепую» — выполняет план, не учитывая, что реальная ситуация изменилась. При наличии обратной связи организация способна обнаруживать отклонения, понимать их причины и адаптировать действия, поддерживая стабильность и предотвращая накопление ошибок. Сегодня этот принцип встроен практически во все современные управленческие методологии — от Agile, Lean, Scrum, Kanban, SAFe, DevOps, OKR, Balanced Scorecard, PDCA до Six Sigma, TQM, Kaizen — где измерение, анализ и корректировка действий являются неотъемлемой частью цикла работы.

Механизмы обратной связи

• Agile. Регулярные итерации (sprints) с ретроспективами, где анализируются результаты и корректируются планы

• Lean. Постоянное измерение потерь и времени цикла с немедленным устранением отклонений от целевого состояния

• Scrum. Ежедневные стендапы (daily stand-ups) и спринт-ревью, где команда сверяет прогресс с целями и вносит корректировки

• Kanban. Визуализация потока работ, контроль WIP и измерение времени цикла, что позволяет реагировать на узкие места

• SAFe. PI-Planning и Inspect & Adapt Workshop, где анализируются результаты программы и корректируется стратегия

• DevOps. Непрерывная интеграция и доставка (CI/CD) с автоматизированным мониторингом и быстрым реагированием на сбои

• OKR. Ежеквартальные проверки прогресса по ключевым результатам и корректировка действий для достижения целей

• Balanced Scorecard. Регулярное сравнение фактических показателей с целевыми по всем стратегическим направлениям

• PDCA. Цикл Plan-Do-Check-Act, где проверка (Check) и действия (Act) служат корректирующими шагами

• Six Sigma. DMAIC-процесс: этап Control обеспечивает контроль параметров и реагирование на отклонения

• TQM. Постоянный сбор данных о качестве, их анализ и корректировка процессов для улучшения

• Kaizen. Ежедневные малые улучшения, основанные на предложениях сотрудников и анализе текущей ситуации

Винер также подчёркивал различие между отрицательной и положительной обратной связью. Если отрицательная обратная связь стремится компенсировать отклонения и возвращать систему в равновесие, то положительная обратная связь усиливает отклонения, разгоняя процесс. В природе и технике положительная обратная связь может приводить как к полезным эффектам (ускорение реакции, лавинообразный рост инноваций), так и к разрушительным явлениям (инфляционные спирали в экономике, перегрев двигателя, паника на рынке). В управлении предприятиями неконтролируемая положительная обратная связь часто приводит к кризисам, тогда как отрицательная обеспечивает долгосрочную устойчивость.

Кибернетика Винера положила начало системному анализу, теории информации и автоматизированным системам управления, создав фундамент для интеграции человеческого фактора в более широкую модель предприятия как информационно-управленческой системы.

Связующее звено: социотехнические системы и MBO

Параллельно развивалась концепция социотехнических систем, предложенная Э. Тристом и Э. Эмери. Её суть заключалась в том, что эффективность возникает, когда технические решения и человеческие отношения согласованы между собой. Эта идея стала связующим звеном между поведенческим подходом и системной логикой.

Значимую роль в формировании системного этапа сыграл и Питер Фердинанд Друкер (1909–2005) — «отец современного менеджмента». В 1954 году в книге «Практика менеджмента» он предложил концепцию Management by Objectives (MBO) — управления по целям. Её центральная идея заключалась в том, что эффективность организации возрастает, когда цели предприятия и личные цели сотрудников согласованы между собой.

Принцип отрицательной обратной связи в подходе Друкера проявляется через саму логику MBO: цели формулируются на всех уровнях организации, затем по мере реализации постоянно сравниваются плановые и фактические показатели, и на основе выявленных отклонений корректируются действия. Этот процесс формирует замкнутый цикл управления, где обратная связь не просто информирует, а служит активным инструментом корректировки и выравнивания курса. Именно этот механизм позволял MBO работать не как бюрократическая система планов, а как адаптивная модель, способная реагировать на изменения внутренней и внешней среды.

Инструменты системного этапа и его наследие

В этот период были разработаны ключевые инструменты системного управления:

• Management by Objectives (MBO) — увязка целей между уровнями организации;

• Функционально-стоимостной анализ (ФСА) — оптимизация функций изделий и процессов;

• Программно-целевое управление — группировка проектов в программы;

• Методы статистического контроля качества (SQC) — контрольные карты, анализ отклонений, выборочный контроль;

• Системный анализ — комплексное рассмотрение предприятия как взаимосвязанной системы;

• MRP-системы — планирование потребностей в материалах;

• Автоматизированные системы управления (АСУ) — интеграция вычислительной техники в управление.

Переход от поведенческого к системному этапу был обусловлен ростом сложности бизнеса, развитием кибернетики, вычислительной техники и методов управления по целям, а также появлением целого набора инструментов, способных связать цели, ресурсы, сроки, качество, информацию и человеческий фактор в единую систему.

Так родился системный подход к НОТ — управление предприятием как целостной системой, где технологии, процессы и люди образуют единый механизм достижения целей.

Практика научной организация труда. Без марафонов желаний и сторис «успешного успеха».
В Telegram-канале — только рабочие инструменты и кейсы из живого бизнеса.

Эволюция научной организации труда прошла несколько этапов: от идей Тейлора и Гастева, ориентированных на строгую стандартизацию и дисциплину, через открытия хоторнского эксперимента, показавшего силу человеческих отношений, к системному подходу середины XX века, опиравшемуся на кибернетику и управление по целям. Каждый шаг был не просто сменой инструментов, а изменением в том, как человечество понимало труд, организацию и саму природу производства.

Этап производственной эффективности, относящийся к 1950–1980 годам, развернулся на фоне послевоенного мира. США переживали промышленный бум, Европа восстанавливалась по плану Маршалла, а Япония совершала своё экономическое чудо. Миллионы людей выходили на заводы, и от того, насколько грамотно были организованы их усилия, зависело не только процветание компаний, но и судьбы целых стран. Этот контекст требовал новых подходов: больше нельзя было управлять исключительно приказами и дисциплиной — нужно было соединить науку, технологии и человека.

В эти годы появляются методы, которые сегодня считаются классикой. В 1958 году американский флот внедряет PERT для управления разработкой ракет «Поларис» — впервые сложный проект разбивается на сеть взаимосвязанных задач с оценкой сроков и рисков. В 1959 году компания DuPont развивает метод CPM, который сразу же подхватывает строительная отрасль. В конце 1960-х появляются первые системы MRP, позволившие предприятиям рассчитывать потребности в материалах и избегать дефицита. Статистическое управление процессами (SPC) и контрольные карты Шухарта закрепляют представление о том, что стабильность производства можно не просто «чувствовать», а измерять.

Помимо «больших» методов, рождаются и простые, но гениальные инструменты. В Японии профессор Каору Исикава в 1952 году предлагает «рыбью кость» для анализа причин проблем. В эти же годы в моду входят диаграммы Парето, наглядно показывающие, что 20% усилий дают 80% результатов. Рабочие начинают объединяться в кружки качества, обсуждая, как улучшить процесс на своём участке. Всё это делало управление ближе к человеку: инженер или рабочий становился не винтиком, а участником общей задачи.

В этот же период закладываются основы будущих концепций. В Японии постепенно формируется подход Total Quality Management (TQM), который позже закрепят Деминг и Джуран: качество становится не задачей отдела ОТК, а философией всей компании. Чуть позже, в 1970-х, появляются первые формулировки Теории ограничений (TOC) Голдратта: не всё производство нужно улучшать одновременно, главное — выявить и разгрузить узкое место. Эти идеи ещё только зарождались, но уже намечали новый поворот — от механистического контроля к системному управлению.

Именно на этом этапе сошлись две линии развития НОТ — классическая (основанная на нормировании и стандартах) и поведенческая (учёт человеческого фактора). Он закрепил дисциплину измерений, стандартов и норм, но одновременно показал, что успех возможен только при совмещении технологических инструментов с учётом человеческого фактора. Здесь впервые произошло соединение строгих методов нормирования с практиками вовлечения персонала.

И на этом этапе мы с вами заканчиваем затянувшуюся историческую справку об эволюции НОТ, и далее подробно займемся инструментами.

Практика научной организация труда. Без марафонов желаний и сторис «успешного успеха».
В Telegram-канале — только рабочие инструменты и кейсы из живого бизнеса.