Офис «в кармане»: как использовать корпоративный мессенджер, чтобы управлять бизнесом через смартфон
Информационный шум и хаос — основные проблемы, из-за которых обычные мессенджеры меняют на корпоративные. Только «перевезти» команду из одного сервиса в другой недостаточно, нужно еще наладить культуру взаимодействия. Как это сделать и управлять бизнесом с помощью смартфона, рассказываем на примере команды корпоративного мессенджера Compass.
Рабочие пространства для разных отделов
Чем сложнее структура компании, тем важнее создать выделенное рабочее пространство для каждого отдела. Это помогает сконцентрировать внимание сотрудников только на тех задачах, которые имеют к ним непосредственное отношение.
Можно создавать любое количество таких пространств:
для разработчиков;
менеджеров по продажам;
HR-отдела;
авторов контента и т. д.
Пользователям доступны только те пространства и чаты, куда они были приглашены администраторами. Перемещение между несколькими рабочими пространствами происходит нажатием одной кнопки — через панель, которая расположена над списком чатов.
Чаты для каждого процесса
В пространствах создаются чаты, чтобы решать в них конкретные задачи отдела или проектной команды. Например, у отдела продаж они могут быть такими:
«Отдел продаж – общий». Используется для важных новостей, голосовалок и вопросов, которые не подходят ни под один тематический чат. В нем состоит весь отдел продаж.
«Руководители». В чате общаются только руководители, он закрыт для других сотрудников.
«Sales действия». Здесь отражаются основные действия, которые выполняют сотрудники от первого контакта с заказчиком до заключения сделки.
«Клиенты – этап презентации». Все внимание в чате сосредоточено на конкретном этапе взаимодействия с клиентами.
«Биллинг и оплаты». В нем идет обмен данными, которые связаны с финансовыми вопросами.
«Отчеты». Чаты с отчетностью удобно использовать во многих отделах — везде, где важно регулярно отслеживать выполнение планов.
Полезно создавать чаты и под общие задачи компании — например, под поиск нового офиса. Тогда все сотрудники, которые задействованы в поиске, сбрасывают фотографии и дополнительную информацию в один чат, затем вместе обсуждают каждое помещение и делают выбор.
Треды и короткие ответы
Треды в чатах Compass мы используем, чтобы собрать всю информацию по задаче в одной ветке. Под каждую новую задачу пользователи пишут всего одно сообщение, а дальнейшее обсуждение ведут под ним. Даже если комментариев становится много, избежать хаоса помогает функция цитирования.
Усовершенствовать работу тредов и всего мессенджера можно с помощью коротких сообщений. Мы для этого используем цифры. Сотрудник, которому важно получить мнение руководителя по задаче, пишет подробное сообщение, предлагает несколько вариантов ответа и нумерует их. Руководитель в комментарии к сообщению пишет только номер. Время, потраченное на ответ, сокращается в несколько раз.
Реакции как полноценный инструмент
Реакции — не просто привычные эмодзи, которые позволяют команде выразить свои эмоции по тому или иному вопросу. При правильном использовании они выполняют несколько функций:
Служат подтверждением того, что пользователь ознакомился с важной информацией — например, с новостью, которую разместил руководитель.
Демонстрируют поддержку со стороны коллег. При решении сложных задач такая поддержка необходима и является дополнительным положительным стимулом.
Помогают разделять задачи по статусам. Реакция «плюс» может означать согласие, а зеленой галочкой удобно обозначать завершенные задачи. При помощи эмодзи с изображением глаз можно оповестить, что редактор начал проверку текста.
Как только использование эмодзи станет осмысленным и автоматическим, количество лишнего текста в чатах и тредах сильно сократится — это сэкономит еще больше времени на поиск необходимой информации.
Правила тоже важны
Культура взаимодействия в компании — это система, которая выстраивается по своим правилам. Они должны быть простыми, понятными и известными всем сотрудникам. Если в компании принято, что завершенные задачи отмечаются галочкой, то это должны знать все. То же самое касается коротких сообщений, формирования отчетов и всех остальных инструментов.
Еще одно важное правило звучит так: «одна задача — одно сообщение». Вся информация, которая касается поставленной задачи, должна обсуждаться в треде. Тогда общий чат не засоряется, а найти нужные комментарии не составит труда даже через несколько месяцев.
Чтобы у сотрудников не возникало вопросов, каждая команда должна разработать свой регламент для общения в корпоративном мессенджере. В то же время, не стоит придумывать правила ради правил. Если какой-то инструмент не приносит объективной пользы руководителям или сотрудникам, загонять его в рамки не стоит. Культура взаимодействия должна быть комфортной для каждого участника и в меру гибкой.
Плюсы «мобильного офиса» для руководителя
При использовании всех перечисленных инструментов корпоративный мессенджер превращается для руководителя в «мобильный офис», в котором управлять компанией можно на смартфоне. При этом руководитель получает:
Порядок во всех чатах. Текущие либо завершенные задачи, отчеты, счета по всем отделам — все это легко найти и просмотреть.
Самостоятельную команду. При правильной организации процессов каждый сотрудник хорошо понимает, кто и за что отвечает, кому можно задать вопрос, и у кого попросить помощи.
Возможность участвовать в принятии важных решений, тратя на это минимум времени и сил. Комментарии в виде цифр можно оставить в перерывах между деловыми встречами.
Вовлеченность сотрудников. Когда вся команда, все процессы и результаты находятся на виду, работники активнее вовлекаются в процесс и больше заботятся о результате.
Даже если руководитель находится в другой стране, правильно настроенный корпоративный мессенджер позволяет ему эффективно управлять командой и быстро давать качественную обратную связь.
Плюсы «мобильного офиса» для сотрудников
Формат «мобильного офиса» приносит пользу не только руководителю, но и команде, каждому ее участнику. Для сотрудников преимущества такие:
Четкая структура рабочего пространства. На поиск информации, постановку и решение задач тратится меньше времени.
Уверенность в том, что руководители всегда на связи и быстро ответят на грамотно сформулированный вопрос.
Экономия времени, которое уходит на общение с командой. При этом качество взаимодействия только повышается. Вместо сообщения «коллеги, смотрю задание, скоро дам ответ» можно поставить реакцию — и все будут понимать, что происходит.
Повышение личной эффективности в работе. Любой мозг работает лучше, если есть четкая структура и не нужно отвлекаться на постоянный информационный шум. При таких условиях сотрудники меньше устают и получают больше удовольствия от решенных задач.
Все эти преимущества — результаты, которые мы получили в команде Compass.
Напишите в комментариях, как у вас построено общение в мессенджере, какие видите плюсы и минусы. Будем рады увидеть ваше мнение и ответить на вопросы 😉
Попробуйте корпоративный мессенджер Compass для эффективного управления бизнесом из любой точки мира. Для команды до 10 человек программа бесплатная. Если пользователей больше 10, у нас есть пробный бесплатный период на 30 дней.
8 факторов, влияющих на поведение и эффективность сотрудника
Во время собеседований некоторые руководители и HR-специалисты пытаются определить привычные шаблоны поведения кандидата, чтобы спрогнозировать его доминирующее поведение и даже будущую эффективность. Для этого они прибегают к разнообразным тестам и технологиям, «погружениям в ситуации», стресс-интервью и прочим приблудам. Подобное стремление является достаточно похвальным, но зачастую приносит неоправданные ожидания.
Несмотря на то, что у каждого человека действительно есть доминирующие шаблоны поведения: честный будет преимущественно вести себя честно, робкий будет робок, а смелый будет смел — важно понимать и помнить, что доминирующая модель поведения является доминирующей при условии, что все окружающие факторы будут обыденными и стандартными. Но как только в системе появится «нестандартный» фактор, который начнет оказывать влияние на человека, его модель поведения скорее всего изменится. К примеру, во время пожара робкий человек может проявить несвойственную для себя смелость, а смелый застыть в растерянности.
В данной статье я не буду рассматривать крайности (пожары, наводнения и налет инопланетян с созвездия Альдебаран). Я предлагаю рассмотреть основные факторы, которые оказывают влияние на поведение и эффективность сотрудника, и рассмотреть некоторые популярные ситуации.
Приятного и полезного чтения…
Фактор № 1. «Умственные и физические способности человека»
Умственные и физические способности являются ограничителем для любого человека. Хилый и болезненный человек не сможет работать грузчиком или стать профессиональным спортсменом, человек с дефектами речи не может быть диктором и ведущим, а отсутствие специализированных знаний не позволит человеку работать вообще.
Большинство среднестатистических здоровых людей могут улучшать свои умственные и физические способности. Это достигается при помощи целенаправленного образования и/или спортивных упражнений. Даже врожденные пороки могут быть улучшены.
А также, абсолютно все люди могут ухудшать свои умственные и физические способности. Для этого достаточно просто ничего не делать:)
Несмотря на призывы «не останавливаться в развитии, чтобы не умереть», я не встречал ситуации, когда сотрудник деградировал на рабочем месте настолько, чтобы не соответствовать должности. Поэтому, поговорим про обратную ситуацию, которая достаточно популярна — «сотрудник вырос с должности».
Сотрудник может повышать свою квалификацию на текущем месте работы. Как показывает практика, для этого не нужно получать степень MBA или заканчивать какие-то длительные курсы. Штатному сотруднику достаточно пройти пару тренингов и прочитать пару тройку книг, чтобы повысить квалификацию, изменить свое поведение (в лучшую сторону), улучшить эффективность и, главное, изменить свое отношение и ценности (но об этом в факторе № 3). Поумнев таким образом он естественно захочет более квалифицированную работу и более высокую оплату труда. На этом фоне и получаются частые разрывы:
сотрудник смотрит на «себя в зеркало», видит свой результат и говорит, что он достоин большего;
руководитель считает результат заслугой компании или вообще не видит результат, так как у него сотрудник еще ассоциируется с тем неопытным парнем, которого он еще только вчера собеседовал на позицию младшего специалиста, и который не мог связать двух слов.
На скорость изменения в поведении и эффективности сотрудника может влиять такой фактор, как предрасположенность.
Предрасположенность — это потенциальная способность что-то делать. Ее еще можно назвать скрытым талантом. Такая способность часто является врожденной. Человек может быть предрасположен к чему угодно: математика, рисование, архитектура, спорт, … . Почему один продажник может сделать 100 звонков и ничего не продать, а у второму достаточно сделать 5-10 звонков? Почему одному спортсмену нужно сотни часов усердных тренировок, в то время, как второй практически сразу показывает высокий результат? Все это, конечно, можно назвать удачей, но если мы говорим не про разовый результат, это стоит называть именно предрасположенностью.
Итого: умственные и физические способности не являются статическим параметром и могут улучшаться/ухудшаться. А вместе с ними и поведение и эффективность сотрудника. А вместе с этим и запрос на вознаграждение, статус, должность и функции.
Еще не стоит забывать про то, что умственные и физические способности могут временно снижаться под воздействием болезни. А болезни бывают не только физическими, но и психологическими. В связи с чем снижение эффективности может быть на достаточно длительный срок.
Так, многие сотрудники по просьбе руководителя и/или из-за своей ответственности и/или под воздействием финансового вопроса (во время больничного далеко не все работодатели готовы оплачивать 100% вознаграждения, включая возможные премии) могут принять решение продолжить работу и не уходить на больничный. И для многих руководителей является новостью то, что сотрудник во время болезни работает хуже и допускает банальные ошибки. Прям открытие какое-то… .
Итого: умственные и физические способности могут временно слабеть из-за болезни.
Фактор № 2. «Личные качества»
Личные качества — это набор софт-скиллов (как их принято сейчас называть), который характеризует человека и его поведение. Это такие качества, как:
честность;
ответственность;
исполнительность;
пунктуальность;
организованность;
….
Как и с умственными и физическими способностями фактор личных качеств не нуждается в аргументации и доказательствах его влияния на поведение человека и его эффективность. Поэтому предлагаю просто рассмотреть некоторые примеры.
Пример № 1. Менеджеры по продажам чаще всего не отличаются высокой организованностью. Как следствие в компании происходит вечная борьба между операционным директором и отделом продаж на предмет ведения CRM, ведение календаря и других планировщиков. И тогда компания становится перед выбором: продавливать продажников или решать вопрос при помощи автоматизации.
Пример № 2. На собеседование на штатную должность (к примеру, рекрутера) приходит кандидат, который блещет энергией, идеями и инициативностью. Его, естественно, берут (ведь как не взять такого энергичного). Спустя месяц руководитель жалуется, что сотрудник никак не может сделать базовые вещи, которые от него просят, зато у него всегда есть время сунуть свой нос во все остальные дела. Все потому, что на позицию, где важно день ото дня делать один и тот же результат (отбирать резюме, звонить кандидатам, проводить первичные собеседования) и важна именно исполнительность, берут инициативного…
Итого: каждая профессия и функция требует определенный набор действий, которым соответствуют конкретные качества. При выборе специалиста важно учитывать не только хард-скиллы, но и его личные качества.
Фактор № 3. «Отношения и ценности»
Люди отличаются также своим отношением к окружающему. Выдающийся специалист в области социальной психологии Дэрил Бем определил отношение как «предпочтения и антипатии… нашу неприязнь или тяготение к предметам, людям, группам или к любым другим опознаваемым аспектам окружающей среды». Отношение способствует необъективности восприятия и, как следствие, влияет на поведение людей. Ярким примером может служить расизм. Человек, считающий, что чернокожие работники не могут работать, как белые, как правило, преувеличивает их ошибки; он просто не способен признать четкие факты, свидетельствующие о том, что в среднем такие работники не менее компетентны, чем остальные.
Если сотрудник считает, что Петр Сергеевич незаслуженно был переведен на должность руководителя, это отношение будет формировать все его дальнейшие отношения с этим руководителем. Любую допущенную им ошибку он будет воспринимать, как логическую закономерность (мол, «а что вы от него ожидали»), хотя аналогичную ошибку допустили бы 99% руководителей на его месте… . Что уже говорить про все будущие попытки этого руководителя поручить и проконтролировать работу сотрудника — везде сотрудник будет видеть непрофессионализм.
Но это мы рассмотрели частный случай. У сотрудника может быть отношение не только к конкретному боссу, но и в целом ко всем боссам и работе в целом. Многие считают, что «все начальники — твари» и что «от работы кони дохнут». При таком отношении, на какое поведение можно рассчитывать?
Откуда берется такое отношение? Отношения формируются, в основном, под влиянием людей, с которыми мы чаще всего общаемся. Так, если человек в детстве наблюдал, как его родители с грустью шли на работу, какие вымотанные с нее возвращались, как отзывались о начальнике, с каким ожиданием (фактор № 5) и отношением он придет на свою первую работу? Какова вероятность, что этому человеку попадется настолько классный руководитель и лидер, который на опыте покажет ошибочность такого отношения и навсегда его переформатирует?
Итого: отношение к работе и руководству определит, как сотрудник будет выполнять свою работу.
Если отношение — это конкретное убеждение или чувство относительно того или иного аспекта окружающей среды, то ценности — это более широкие убеждения человека относительно того, что для него хорошо, плохо или безразлично. «Ненавижу ручной труд» — это отношение, а вот «Делать что-то своими руками — самое благородное дело» — это ценность. Ценность всегда предполагает субъективность. Вот еще примеры ценностей: «Трудолюбие — отличное качество», «Демократия предпочтительнее диктатуры», «Богатство лучше бедности».
Подобно многим другим индивидуальным характеристикам, ценности формируются путем обучения. Им обучают в школах и в церкви, их формируют родители, они укрепляются в ходе разных социальных контактов и даже средствами развлечения, например телевидением.
Ценности — это установки, которыми человек руководствуется при принятии решений и выборе действий. Если, к примеру, по какой-то причине человек работает в компании, предоставляющей услуги микрозаймов и одновременно он на ценностном уровне считает, что «кредиты — зло» — он никогда не сможет показать свою лучшую эффективность и с головой погрузиться в работу. Скорее наоборот, его работа будет выполняться плохо и даже с вредом для компании.
А что, если сотрудник считает, что «кинуть лоха не западло» и ему попадется начальник, который предпочитает верить словам сотрудника и не перепроверять его работу?
Итого: принятие решений о том, какое поведение будет у сотрудника, какие технологии и методы он будет использовать, как будет относится к работе, как следствие, какая эффективность у него будет регулироваться набором его ценностей.
Фактор № 4. «Потребности»
Потребность — это внутреннее состояние психологической или физиологической нехватки чего-либо. В состоянии острой потребности все мысли человека направлены на поиски возможностей ее удовлетворения, иногда, в крайних случаях, в разрезе с его ценностями.
Задержка заработной платы больше, чем на 2 дня сильно сбивает «прицел» сотрудника. Так, ранее он мог спокойно сфокусироваться на результатах своей работы, а теперь его посещают мысли о том, как он сможет сегодня/завтра/послезавтра покрывать свои обязательства.
Это достаточно печальная (для компании ситуация). Ведь практически каждый сотрудник, который переживал подобные задержки может подтвердить, что его эффективность в этот период падала. А это значит, что результаты компании в этот период снижаются и не воспольняются в будущем. Так как после выплаты задержанной зарплаты сотрудника вряд ли посетит мысль, что нужно бы теперь поработать усерднее. Нет, до задержки у него была продуктивность 100%, в период задержки стала 75%, после выплаты вернулся к 100%. Зачем я на этом акцентирую внимание? Я встречал компании, которые любили подзадержать выплаты, чтобы на несколько дней положить деньги на депозит и получить небольшой %. Вопрос: покрывал ли это % снижение эффективности?
Потребности бывают разного уровня (можем, к примеру, использовать пирамиду Маслоу). Так, вполне сытый человек может ощущать острую потребность в уважении и статусе. В таком случае не стоит удивляться, что поведению бизнес-ассистента CEO, разглашающего конфиденциальную информацию с целью повысить свою значимость среди друзей-коллег.
Итого: острая потребность в чем-то может изменить (и скорее всего, изменит) поведение сотрудника, его отношение, его вовлеченность, его эффективность.
Фактор № 5. «Восприятия и ожидания»
Основываясь на прошлом опыте и оценке нынешней ситуации, люди формируют ожидания относительно вероятных последствий своего поведения, и эти ожидания сильно влияют на их поступки. Например, если менеджер по продажам ожидает, что, заключив 9 дополнительных сделок и увеличив объем сбыта на 15%, он в конце месяца получит премию, то он наверняка сделает еще несколько звонков потенциальным покупателям. Но если, по его мнению, продукт настолько хорош или плох, что его звонки вряд ли изменят показатели сбыта, или если премия не связана с объемом продаж, то, скорее всего, он не станет прилагать особых усилий.
Итого: если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желательных для них целей или удовлетворению их личных потребностей, они, с высокой долей вероятности, не будут стараться работать эффективно.
Восприятие сильно влияет на ожидания и на другие аспекты поведения. Восприятие очень важно потому, что оно определяет «реальность» каждого человека. Люди реагируют не на то, что действительно происходит вокруг, а на то, как они это воспринимают. Вы не найдете двух людей, которые воспримут что-либо совершенно одинаково; порой же разница в восприятии просто поражает. Например, для большинства людей обычные пауки совсем не страшны, но некоторые их панически боятся. Еще пример: глядя на корову одни видят рогатую скотину, другие еду (молоко и мясо), а третьи священное животное.
Итого: восприятие определяет ожидания человека в конкретной ситуации. Реально происходящее влияет на поведение людей лишь в той мере, в какой оно ими воспринимается.
Фактор № 6. «Ситуации»
Ситуации, как и рабочий режим бывают разные. И далеко не факт, что доминирующее поведение человека будет преобладать во всех ситуациях. Так, как я писал выше, во время пожара робкий человек может проявить несвойственную для себя смелость, а смелый застыть в растерянности. Но ведь пожары — это все-таки редкость и не стоит их рассматривать. Что на счет реального рабочего режима?
Рабочий режим иногда не отличается от пожара. Я долгое время работал в компании, где аврал и хаос были естественной средой, где «каждый раз, как первый раз». И я на своем опыте осознал одну важную истину — чем выше скорость, тем выше риск ошибки. Так, если в компании аврал и сотрудник (даже профи) из-за этого допускает ошибки, не стоит его винить. Высокий темп повышает риск ошибок, и эти риски должна нести компания, которая и создала такую ситуацию.
А еще бывают обычные ситуации, но так как для конкретного сотрудника они являются новы (он раньше с таким не встречался), ему приходится импровизировать, что часто заканчивается ошибкой… . Такие случаи также нельзя рассматривать как проступки и за них нельзя наказывать. Обсудить ситуацию, объяснить логику правильного поведения, показать ошибку — да, но не наказывать.
Итого: новизна ситуации определяет поведение и эффективность сотрудника в ней.
Фактор № 7. «Коллектив»
Члены групп имеют общие ценности, отношение и ожидания относительно норм поведения. Чем больше человек ценит свое принадлежность к коллективу, тем больше он будет стремиться соответствовать принятым в нем нормам. А это значит, что в плохом (если оценивать со стороны эффективности и лояльности) коллективе абсолютно не имеет значение, насколько сотрудник силен умом и телом, насколько он высокоморален и ответственен, насколько высоки его ценности, низки потребности и правильны ожидания… Это все неважно, если желание быть частью этого коллектива выше. А раз так, он будет работать так, как все, чтобы не выделяться и чтобы всем не прилетело.
А еще бывает, что сотрудник вроде и не особо хочет быть частью коллектива, просто у него нет выбора. Как-то не хочеться нарываться… И приходится со всеми бежать с пары в Университете, чтобы потом не прозвали как-то или чего хуже не поймали за углом…
Но не будем только о плохом. Когда в компании существуют командные показатели и командная ответственность, хочь не хочь приходится моделировать свое поведение и эффективность. Это, конечно, история еще та для рассуждений и споров, но все же имеет место быть.
Итого: коллектив может оказать как послабляющее, так и стимулирующее воздействие на поведение и эффективность работы сотрудника.
Фактор № 8. «Лидер и/или руководитель»
Сразу объясню почему в названии фактора указано «и/или». Основное отличие руководителя от лидера в том, что руководитель управляет при помощи полномочий, а лидер при помощи своего характера. А это значит, что руководитель не равно лидер, как и лидер не равно руководитель. При этом руководитель вполне может быть лидером.
И руководитель и лидер оказывают воздействие на поведение и эффективность сотрудника. Для этого даже не обязательно что-то делать — воздействие в любом случае будет оказано. Правда качество и результат будет сильно отличаться…
Так, к примеру, руководитель, который никак не работает с сотрудниками, весь день сидит в своем кабинете и зациклен на своей работе, с высокой долей вероятности имеет коллектив расхлябанных и необязательных сотрудников. А у руководителя, который ежедневно участвует в жизни сотрудников, интересуется результатами, где-то помогает, а где-то критикует — сотрудники с высокой долей вероятности находятся всегда в тонусе. И результаты, как вы понимаете, существенно отличаются.
С другой стороны, руководитель дотошный, надоедливый, недоверчивый, контролирующий каждый шаг, вызывает раздражение, а вот руководитель, который дает свободу, доверяет и относится как к партнеру — вдохновляет и мотивирует.
Итого: руководитель/лидер оказывает как послабляющее, так и стимулирующее воздействие на поведение и эффективность работы сотрудника.
Общий итог
А теперь предлагаю закрепить на вполне реальной ситуации. Представим, что вы руководитель отдела продаж, в котором работает менеджер Иван. У него есть месячный план продаж: 5000$. Состоянием на 18-е число он выполнил план. При этом база клиентов еще далеко не пуста — есть еще кому продавать. Вопрос: будет ли Иван дальше усердно работать (делать звонки, встречи и продажи) или остановится на достигнутом?
Ответ на этот вопрос лежит в понимании ответов на все вышеуказанные факторы.
Умственные и физические способности. Учитывая, что Иван досрочно выполнил план, у него нет проблем с умственными способностями. Значит, если со здравием у него все будет хорошо, этот фактор не окажет на него влияние.
Личные качества. Если говорить про такое качество как целеустремленность, в данной ситуации оно будет иметь двоякий эффект. Ведь по сути цель достигнута (план выполнен). Поэтому, как сработают личные качества будет зависеть от других факторов. К примеру, если сотруднику нужны деньги (побольше) и у него есть качество усердность и трудолюбие, он легко продолжит продавать.
Отношения и ценности. К примеру, если продукт, который продает сотрудник он считает вредным, он остановится на достижении плана (как в примере с кредитом). И наоборот.
Потребности. Тут может быть сразу несколько потребностей: потребность в деньгах (побольше заработать на премии) или потребность в славе и уважении (поставить рекорд по продажам).
Ожидания и восприятия. Если в мотивационной системе есть возможность заработать больше, а не фикс, это будет способствовать старанию Ивана. Но если же премия никак не зависит от объема перевыполнения (за 5000$ — премия 100$, и за 10000$ — премия 100$), будет крайне удивительно, если сотрудник продолжит продавать.
Ситуации. Ситуация в нашей истории вряд ли может быть какая-то экстраординарная. Но в качестве примера можем предположить, что по стечению обстоятельств именно 23-го числа сломалась CRM система с контактами и сейчас, чтобы сделать каждую новую продажу, нужно потратить в 3 раза больше сил и энергии (найти контакты, переслушать записи всех предыдущих контактов с клиентом, …). В таком случае, оценив потенциальную выгоду и необходимые затраты сил, сотрудник может выбрать подождать, пока все заработает.
Коллектив. Самый популярный пример — командный план и командная премия. Но еще, что встречается реже, у менеджера могли сложиться хорошие отношения с каким-то членом коллектива, что способствовало тому, что Ивану захотелось помочь коллеге, у которого недовыполнен план и отдать ему несколько «теплых» клиентов.
Руководитель/лидер. Если мы говорим про руководителя-администратора, вопрос к системе, которую он настроил. Так, если кроме плана продаж, есть еще и минимальный план по звонкам в день и качеству этих звонков, Ивану придется их делать. Если же мы говорим про лидера, которого Иван уважает, ему будет приятно перевыполнить план, чтобы получить от него благодарность и поощрение, и вырасти в его глазах. Кстати, это можно отнести и к фактору «Потребности».
Пример и мои размышления сильно упрощены, но в целом показывают, какое отношение будут оказывать факторы в данной ситуации на решение сотрудника и на его поведение, и конечный результат.
Также, хочу обратить внимание, что все факторы взаимосвязаны друг с другом. Серьезные изменения одной переменной в той или иной степени непременно скажутся на остальных, причем влияние дальнейших изменений нередко во много раз сильнее влияния первоначальных. Так, к примеру, потребность в деньгах может перечеркнуть все остальное: плохое самочувствие, лень, негативное отношение к начальнику и к продаваемому продукту. И наоборот, я неоднократно встречал случаи, когда коллектив/начальник настолько доводили сотрудника, что он принимал решение уволиться, несмотря на наличие обязательств и отсутствия финансовой подушки.
Больше статей о менеджменте и психологии находите в моем телеграм-блоге OSмысленный менеджмент
Подписывайтесь! Далее будет.....
В Питере шаверма и мосты, в Казани эчпочмаки и казан. А что в других городах?
Мы постарались сделать каждый город, с которого начинается еженедельный заед в нашей новой игре, по-настоящему уникальным. Оценить можно на странице совместной игры Torero и Пикабу.
Реклама АО «Кордиант», ИНН 7601001509
Опыт с нейронками и попытка в пост, который будет полезным
Последнее время хочется две вещи:
Писать о том, в чем нравится разбираться. Может кому-то будет полезно.
Найти коммьюнити, чтобы разбираться в чем-то было интереснее с одной стороны, а с другой – можно было бы расширить поле для тестирования.
К делу. Я работаю преподавателем, экспертом в области высшего образования, социологом, помимо этого, веду образовательные проекты, и моя работа состоит из нескольких составляющих: я креативлю, организую, придумываю, соединяю людей, учу студентов, подтягиваю их к своим инициативам или инициативам команды, и в целом, мне все нравится!
Полгода назад, когда языковые нейронки начали очень бурно развиваться (ChatGPT), я решил потестировать эту историю и был очень приятно удивлен. Использование языковых нейронок, таких как ChatGPT, GPT-4, Claude, а также такие сервисы, как Raycast Copilot для macOS или Perplexity.AI, это совершенно новое понимание продуктивности, эффективности и работы с информацией. Если вы смотрели фильм "Области тьмы", где главный герой кушал таблеточки и становился ну просто невероятным, то вот у меня примерно такие же ощущения.
Могу говорить долго про этику, юридический аспект или про то, что роботы нас всех победят и уволят, однако, факт есть факт. На данный момент мы можем наблюдать вполне себе явную тенденцию: человеко-машинный комплекс (смотри человек + chatGPT) гораздо более эффективный сотрудник, чем просто человек. Почему? Да просто потому, что человек, который использует нейронки в повседневности, быстрее и эффективнее, способен гораздо быстрее генерировать контент, идеи, ему не нужны дополнительные созвоны для уточнений, фокус-группы для проверки гипотез или другая точка зрения, так как обо всем этом можно попросить чатик, открытый в любом интернет-браузере на любом устройстве в любое время.
Далее я расскажу о нескольких сервисах, которые я использую ежедневно в своей работе, и опишу сценарии взаимодействия с ними. Все они так или иначе связаны с языковой моделью GPT-4.
ChatGPT — на данный момент, наверное, самый распиаренный сервис, потому что про него пишут СМИ и технологические форумы каждый день. Недавно сказали, что ChatGPT отупел, но это совсем не так. Если оплатить подписку, то горизонты использования данного чатбота начинают ограничиваться лишь вашей фантазией. Можно работать с файлами любых форматов, работать с интернет-источниками, при использовании плагинов, обрабатывать таблицы, проводить операции с данными. С помощью чатбота можно планировать день, писать креативные концепции проектов, управлять, автоматизировать, управлять финансами. Данный сервис я использую практически во всех своих проектах и публичных выступлениях.
Perplexity.ai — просто находка, которая использует интернет в каждом запросе. Причем ее можно настроить как на интересующие вас источники, так и расширить каждый запрос с помощью ютуба, реддита или академических источников, что для людей науки просто какая-то находка. При активации подписки вы получаете модель GPT-4, а также функцию Copilot, которая будет уточнять промпты или задавать конкретные наводящие вопросы, при этом проверяя весь контент, который она за вас производит в интернете.
Raycast — софтинка, которая позволяет с помощью хоткеев делать и запускать что угодно буквально из одной строки. В последних обновлениях интегрировали ИИ в качестве полноценной интеграции в систему, которую настраиваете сами. Сценарии, которые использую каждый день: перевод академических текстов с английского на русский, автоматические ответы на письма, автоматическая проверка орфографии, пунктуации и стиля, и все это подвязано на горячие клавиши.
Здесь описаны сервисы, которые я использую каждый день по несколько часов.
Недавно на реальных кейсах проверял, насколько все эти инструменты могут быть полезны в продакт-менеджменте: составление опросов, гайдов интервью, расчеты по формулам, unit-экономические кейсы, построение roadmap, работа с CJM, производство гипотез и способов их проверки. Со всем этим сервисы справляются просто отлично, если правильно писать промпты (про это я также отдельно напишу пост).
Про цены на подписки не писал сознательно, но рассчитывайте на то, что каждый сервис стоит около 2000 рублей в месяц и принимает к оплате только иностранные карты. Как такую сделать быстро, просто и дешево — напишу отдельный гайд.
Также для использования ChatGPT требуется хороший VPN-сервис/протокол. Если получится сделать коммьюнити полноценное, то подключу всех желающих.
P.S. Грамотность данного поста проверена с помощью нейросети.
P.S.S. Пишите комменты, подкидывайте гипотезы для проверки, буду смотреть и делиться опытом!
Как выполнить годовые цели по показателям
Допустим, у вас или вашего отдела стоит конкретная цель в виде показателя, который вам нужно повысить любыми способами. То есть, цель не выполнить от корки до корки все мероприятия по его повышению, а повысить чертов показатель. А все мероприятия придумать самостоятельно.
Так вот, с чего же начать в этом случае? С какой стороны подступиться к этой задаче, находясь в найме, а не в консалтинге?
Вот моя подборка более-менее общих способов для большинства ситуаций. Возможно, это натолкнет кого-то на полезные идеи.
1. Последовательно изучить предыдущие наработки, проекты и статистические исследования по повышению данных показателей в данной компании
Проверить, что они распространены везде, а не только в отдельных местах.
2. Оформить и систематизировать предыдущие наработки в виде базы знаний
По типу Википедии, с системой перекрестных ссылок и авторством статей. Обычно это делается в среде Confluence.
Таким образом сделать предыдущие наработки более заметными и удобными, чтобы их можно было проще найти и пользоваться ими. Создать “память организации”, “обучающуюся компанию”.
Эффект: не ходить одними и теми же путями и не “изобретать велосипед” и активно пользоваться предыдущим опытом.
3. Визуализировать в облачном пространстве (в базе знаний) подробную диаграмму Исикавы или Mind Map
Например, в Obsidian. Свести вместе все показатели и факторы, которые положительно либо негативно влияют на главный показатель. И в какой мере влияют. Для каждого глобального показателя, над которым вам нужно работать - отдельная карта.
Эффект: выявить наилучший приоритет работы.
Выглядит так. Тут плохо то, что у веток нет связей между собой, а в жизни они есть.
Или так. Выглядит непонятно, но зато есть связи между отдельными ветками.
4. По принципу Парето определить области максимального потенциала к улучшению показателя (по каждой веточке в mind map)
Выяснение данного вопроса начать с банального голосования внутри команды + мозгового штурма, т.е. обмена экспертными мнениями внутри отдела + чтобы проголосовали эксперты из других отделов, технологи и т.д. Возможно, голос эксперта должен быть эквивалентен десяти голосам оптимизаторов, к примеру. Внести данные по потенциалу в mind map.
Эффект: выявить наилучший приоритет работы.
5. Выяснить, на каком отделении этот показатель максимален, а на каком минимален
Одним и тем же людям съездить с аудитом на оба отделения, чтобы выявить причины этого различия.
Эффект: обнаружить значимые факторы, влияющие на показатель, чтобы транслировать их повсеместно.
6. Организовать конкурс рационализаторских предложений с фокусом на нужные показатели
Развернуть активную агитацию подавать предложения особенно с фокусом на нужные показатели.
Плакаты и объявления имеют функцию очень понятно проинформировать всех:
Где именно подавать предложение;
Какая цель (показатели расписать очень подробно и понятно, а не просто перечислить);
Какая награда.
Рискованное предложение, которое лучше не воплощать:
Спустить на каждое отделение план, хотя бы одно предложение по улучшению в квартал. Если хорошие предложения закончатся - можно будет отменить такой план.
Риски:
Начнут придерживать свои предложения, чтобы надолго хватило.
Начнут подавать ерунду, а вы будете впустую тратить время на их анализ.
7. Все успешные проекты (и свои и по инициативе других сотрудников и служб), связанные с нужными нам показателями, освещать во внутренних новостях на портале
Либо создать на портале отдельную рубрику или почтовую рассылку только под это.
Эффект:
Трансляция лучших практик между отдельными подразделениями (всеобщее информирование, “перекрестное опыление”);
Повышение мотивации некоторой части персонала. Тех, у кого есть тяга к славе;
У отдела развития появится больше политического веса.
Подробнее: Дайджест позитива. Замечания наоборот
8. Организовать книжный клуб внутри отдела развития
Собираться на очных встречах (онлайн нежелателен), на которых обсуждать прочитанные за последние 2 месяца книги по менеджменту и по вашей отрасли.
Ставить план по книгам. Например, сотрудник может выбрать любую книгу, которая ему интересна, но из того перечня в 15 актуальных книг, которые определило руководство.
Книга усваивается лучше, если сотрудник знает, что ему предстоит пересказать её перед всеми.
Эффект:
Рост квалификации сотрудников;
Больше общения между коллегами по деловым вопросам.
9. Исследовать опыт конкурентов
Бенчмаркинг-туры в отрасли;
Посещение профильных конференций в отрасли.
Полученную информацию отражать в базе знаний. Не оставлять всё только в своих головах.
А какими пунктами бы вы дополнили этот список?
Про проблемы мониторинга успешности бизнеса собственником
Исходник Ответ MaxQ0088 в «Ах*еть не вых*еть» «... Собственник вполне может первое время не замечать лютой дичи, которую творит такой Серёжа, потому что ...»
...
1) А как он (собственник) можно заметить наличие проблем если будет ориентироваться только по финансовым показателям?
В целом «деньгопад» продолжается, а чуть меньше, чуть больше можно объяснить «локальными завихрениями» и «краткосрочными явлениями». Та же «потогонка», или «Хоторнский эффект», «аврал» и прочая «штуромовщина» на коротком отрезке дают неплохие результаты. Потом накапливается усталость и как следствие снижается КТУ, или «рабочие лошадки» устав от работы на износ «меняют стойло». И тогда начинаются проблемы, но редко когда фарш можно провернуть назад.
Да и плох тот бюрократ и чиновник что не умеет играть/манипулировать с цифрами, переводить стрелки и «лепить отмазки». Так что от квартала до года (в зависимости от пох...изма собственника) «творю что хочу».
...
2) Надо ориентироваться не только на денежный поток в динамике (операционная прибыль, «средний чек» и пр.), и в общем (весь баланс средств, объём активов, сальдо и т.д.), но и иные критерии успешности бизнеса?
А что именно?
Людей опрашивать как им живётся и работается? Дак сколько людей - столько и мнений (в основе которых прожитый опыт). И это если просто честно, без личных пристрастий. И даже если компания маленькая и можно разобраться где «личное», а где «рабочее», то в средней и крупной не хватит времени + всегда найдётся «бытовой психолог» поумней тебя который «сделает твой мозг».
Так что информаторы иногда полезны, но если разность статусов большая (рабочий и директор корпорации), то это разные миры (бисер и похлёбка) + проблема доверия к полученной информации.
Трудовая дисциплина: опоздания, скорость и точность выполнения работы и прочий «микроменеджмент» посекундной тарификации и миллиметровой ориентации? Это задротство в наихудшей форме. Требовать от человека поведение робота (действий с точностью «по нолям») получишь биоробота которым впредь и будешь командовать через чёткие алгоритмы. Где человек будет косплеить буквальное исполнение, или «злонамеренного джина» «валяя дурака» пока не найдёт работу повеселей.
Опрашивать клиентов (если клиент доволен, то значит бизнес/организация функционирует исправно)?
Если бизнес работает давно то клиенты уже успели привыкнуть к хорошему и будут реагировать только на плохое (частая проблема обратной связи в России). Т. е. виден будет только негатив и как следствие искажённая оценка сотрудников (лодыри, совсем обленились). Далее «наказание невиновных ...» что приведёт к обидам у сотрудников и началу внутренней гражданской войны.
Если бизнес маленький то для клиентов вы «один из ...», по сути случайный/разовый исполнитель его хотелок. Рядышком откроется супермаркет и можно быть как угодно быть клиентооренированным, но там выбор больше, цены ниже (за счёт «эффекта масштаба») ... Но вспоминать ваш сервис добрым словом будут.
Во всех остальных случаях надо будет создать некий отдел аналитики который будет «бдить». Но https://ru.m.wikipedia.org/wiki/Quis_custodiet_ipsos_custodes?? Что помешает этим «надсмотрщикам» подмять под себя бизнес? Если делать исторические отсылки см. хунта и пр. доминирование «СБ». Или линейному руководству договориться с аналитиками? Самый каноничный пример на производстве это ТБшники которые уже давно «ниочём» (их создавали смотреть чтоб всё было безопасно, но всё выродилось в подписание бумажек). Или ОТК, СМК (ребрендинг ОТК под иноземные стандарты), но тут хоть рекламация от клиентов спускает с небес на землю и заставляет собачится за качество.
...
3) И самое главное, бизнесмен этот бизнес затеял что работать 24/365, или чтоб иметь возможность насладиться имеющимся богатством?
Вкусно есть, отдыхать в интересных местах, может даже «покупать любовь» меняя свои деньги на внимание изящных нимф .... В общем пользоваться деньгами пока есть время.
А не тратить его на выяснение почему доходы упали на 1коп за прошлую неделю (операционная прибыль), или в целом в 2~3~100500 раз по итогам года (общая доходность).
Т.е. по сути тут всё сводится к «чувствительности» к переменам, или самоуверенности, спокойствию где ± миллион или трагедия, или «... ну, бывает».
...
5) Примерно так же стоит относиться к бизнесу и наёмным сотрудникам. Это не ваши деньги и не ваши проблемы.
Вы докладную о замеченных проблемах (отклонениях, сбоях) отправили кому положено? Копии у вас сохранены?
Дак и смысл «кричать в глухие уши»©?
Лучше готовиться к: экстракции, эвакуации, релокации и пр. «смене адресов и реквизитов».
Когда проблему уже нельзя будет скрыть и пойдёт реакция (обратный удар/противоход) могут и вас на фарш провернуть, «назначив крайним» т.к. «лес рубят - щепок не считают» (у сильного всегда бессильный виноват). И вот тут вам помогут сохранённых докладные о неисправностях «подбить баланс» (если будет желание).
Фраза дня
Из курса про навыки личной эффективности. Прям вот не в бровь, а в глаз!
При системном подходе и культивировании системного мышления искать виновных предел некомпетентности, предел дилетантизма. Ведь если Вы часть этой системы, то ответственность также ложится и на Вас. Поэтому "поиск стрелочников" является индикатором отсутствия системного мышления.
Конкурс для мемоделов: с вас мем — с нас приз
Конкурс мемов объявляется открытым!
Выкручивайте остроумие на максимум и придумайте надпись для стикера из шаблонов ниже. Лучшие идеи войдут в стикерпак, а их авторы получат полугодовую подписку на сервис «Пакет».
Кто сделал и отправил мемас на конкурс — молодец! Результаты конкурса мы объявим уже 3 мая, поделимся лучшими шутками по мнению жюри и ссылкой на стикерпак в телеграме. Полные правила конкурса.
А пока предлагаем посмотреть видео, из которых мы сделали шаблоны для мемов. В главной роли Валентин Выгодный и «Пакет» от Х5 — сервис для выгодных покупок в «Пятёрочке» и «Перекрёстке».
Реклама ООО «Корпоративный центр ИКС 5», ИНН: 7728632689