IvanBatechko

Во время собеседований некоторые руководители и HR-специалисты пытаются определить привычные шаблоны поведения кандидата, чтобы спрогнозировать его доминирующее поведение и даже будущую эффективность. Для этого они прибегают к разнообразным тестам и технологиям, «погружениям в ситуации», стресс-интервью и прочим приблудам. Подобное стремление является достаточно похвальным, но зачастую приносит неоправданные ожидания.

Несмотря на то, что у каждого человека действительно есть доминирующие шаблоны поведения: честный будет преимущественно вести себя честно, робкий будет робок, а смелый будет смел — важно понимать и помнить, что доминирующая модель поведения является доминирующей при условии, что все окружающие факторы будут обыденными и стандартными. Но как только в системе появится «нестандартный» фактор, который начнет оказывать влияние на человека, его модель поведения скорее всего изменится. К примеру, во время пожара робкий человек может проявить несвойственную для себя смелость, а смелый застыть в растерянности.

В данной статье я не буду рассматривать крайности (пожары, наводнения и налет инопланетян с созвездия Альдебаран). Я предлагаю рассмотреть основные факторы, которые оказывают влияние на поведение и эффективность сотрудника, и рассмотреть некоторые популярные ситуации.

Приятного и полезного чтения…

Фактор № 1. «Умственные и физические способности человека»

Умственные и физические способности являются ограничителем для любого человека. Хилый и болезненный человек не сможет работать грузчиком или стать профессиональным спортсменом, человек с дефектами речи не может быть диктором и ведущим, а отсутствие специализированных знаний не позволит человеку работать вообще.

Большинство среднестатистических здоровых людей могут улучшать свои умственные и физические способности. Это достигается при помощи целенаправленного образования и/или спортивных упражнений. Даже врожденные пороки могут быть улучшены.

А также, абсолютно все люди могут ухудшать свои умственные и физические способности. Для этого достаточно просто ничего не делать:)

Несмотря на призывы «не останавливаться в развитии, чтобы не умереть», я не встречал ситуации, когда сотрудник деградировал на рабочем месте настолько, чтобы не соответствовать должности. Поэтому, поговорим про обратную ситуацию, которая достаточно популярна — «сотрудник вырос с должности».

Сотрудник может повышать свою квалификацию на текущем месте работы. Как показывает практика, для этого не нужно получать степень MBA или заканчивать какие-то длительные курсы. Штатному сотруднику достаточно пройти пару тренингов и прочитать пару тройку книг, чтобы повысить квалификацию, изменить свое поведение (в лучшую сторону), улучшить эффективность и, главное, изменить свое отношение и ценности (но об этом в факторе № 3). Поумнев таким образом он естественно захочет более квалифицированную работу и более высокую оплату труда. На этом фоне и получаются частые разрывы:

• сотрудник смотрит на «себя в зеркало», видит свой результат и говорит, что он достоин большего;

• руководитель считает результат заслугой компании или вообще не видит результат, так как у него сотрудник еще ассоциируется с тем неопытным парнем, которого он еще только вчера собеседовал на позицию младшего специалиста, и который не мог связать двух слов.

На скорость изменения в поведении и эффективности сотрудника может влиять такой фактор, как предрасположенность.

Предрасположенность — это потенциальная способность что-то делать. Ее еще можно назвать скрытым талантом. Такая способность часто является врожденной. Человек может быть предрасположен к чему угодно: математика, рисование, архитектура, спорт, … . Почему один продажник может сделать 100 звонков и ничего не продать, а у второму достаточно сделать 5-10 звонков? Почему одному спортсмену нужно сотни часов усердных тренировок, в то время, как второй практически сразу показывает высокий результат? Все это, конечно, можно назвать удачей, но если мы говорим не про разовый результат, это стоит называть именно предрасположенностью.

Итого: умственные и физические способности не являются статическим параметром и могут улучшаться/ухудшаться. А вместе с ними и поведение и эффективность сотрудника. А вместе с этим и запрос на вознаграждение, статус, должность и функции.

Еще не стоит забывать про то, что умственные и физические способности могут временно снижаться под воздействием болезни. А болезни бывают не только физическими, но и психологическими. В связи с чем снижение эффективности может быть на достаточно длительный срок.

Так, многие сотрудники по просьбе руководителя и/или из-за своей ответственности и/или под воздействием финансового вопроса (во время больничного далеко не все работодатели готовы оплачивать 100% вознаграждения, включая возможные премии) могут принять решение продолжить работу и не уходить на больничный. И для многих руководителей является новостью то, что сотрудник во время болезни работает хуже и допускает банальные ошибки. Прям открытие какое-то… .

Итого: умственные и физические способности могут временно слабеть из-за болезни.

Фактор № 2. «Личные качества»

Личные качества — это набор софт-скиллов (как их принято сейчас называть), который характеризует человека и его поведение. Это такие качества, как:

• честность;

• ответственность;

• исполнительность;

• пунктуальность;

• организованность;

• ….

Как и с умственными и физическими способностями фактор личных качеств не нуждается в аргументации и доказательствах его влияния на поведение человека и его эффективность. Поэтому предлагаю просто рассмотреть некоторые примеры.

Пример № 1. Менеджеры по продажам чаще всего не отличаются высокой организованностью. Как следствие в компании происходит вечная борьба между операционным директором и отделом продаж на предмет ведения CRM, ведение календаря и других планировщиков. И тогда компания становится перед выбором: продавливать продажников или решать вопрос при помощи автоматизации.

Пример № 2. На собеседование на штатную должность (к примеру, рекрутера) приходит кандидат, который блещет энергией, идеями и инициативностью. Его, естественно, берут (ведь как не взять такого энергичного). Спустя месяц руководитель жалуется, что сотрудник никак не может сделать базовые вещи, которые от него просят, зато у него всегда есть время сунуть свой нос во все остальные дела. Все потому, что на позицию, где важно день ото дня делать один и тот же результат (отбирать резюме, звонить кандидатам, проводить первичные собеседования) и важна именно исполнительность, берут инициативного…

Итого: каждая профессия и функция требует определенный набор действий, которым соответствуют конкретные качества. При выборе специалиста важно учитывать не только хард-скиллы, но и его личные качества.

Фактор № 3. «Отношения и ценности»

Люди отличаются также своим отношением к окружающему. Выдающийся специалист в области социальной психологии Дэрил Бем определил отношение как «предпочтения и антипатии… нашу неприязнь или тяготение к предметам, людям, группам или к любым другим опознаваемым аспектам окружающей среды». Отношение способствует необъективности восприятия и, как следствие, влияет на поведение людей. Ярким примером может служить расизм. Человек, считающий, что чернокожие работники не могут работать, как белые, как правило, преувеличивает их ошибки; он просто не способен признать четкие факты, свидетельствующие о том, что в среднем такие работники не менее компетентны, чем остальные.

Если сотрудник считает, что Петр Сергеевич незаслуженно был переведен на должность руководителя, это отношение будет формировать все его дальнейшие отношения с этим руководителем. Любую допущенную им ошибку он будет воспринимать, как логическую закономерность (мол, «а что вы от него ожидали»), хотя аналогичную ошибку допустили бы 99% руководителей на его месте… . Что уже говорить про все будущие попытки этого руководителя поручить и проконтролировать работу сотрудника — везде сотрудник будет видеть непрофессионализм.

Но это мы рассмотрели частный случай. У сотрудника может быть отношение не только к конкретному боссу, но и в целом ко всем боссам и работе в целом. Многие считают, что «все начальники — твари» и что «от работы кони дохнут». При таком отношении, на какое поведение можно рассчитывать?

Откуда берется такое отношение? Отношения формируются, в основном, под влиянием людей, с которыми мы чаще всего общаемся. Так, если человек в детстве наблюдал, как его родители с грустью шли на работу, какие вымотанные с нее возвращались, как отзывались о начальнике, с каким ожиданием (фактор № 5) и отношением он придет на свою первую работу? Какова вероятность, что этому человеку попадется настолько классный руководитель и лидер, который на опыте покажет ошибочность такого отношения и навсегда его переформатирует?

Итого: отношение к работе и руководству определит, как сотрудник будет выполнять свою работу.

Если отношение — это конкретное убеждение или чувство относительно того или иного аспекта окружающей среды, то ценности — это более широкие убеждения человека относительно того, что для него хорошо, плохо или безразлично. «Ненавижу ручной труд» — это отношение, а вот «Делать что-то своими руками — самое благородное дело» — это ценность. Ценность всегда предполагает субъективность. Вот еще примеры ценностей: «Трудолюбие — отличное качество», «Демократия предпочтительнее диктатуры», «Богатство лучше бедности».

Подобно многим другим индивидуальным характеристикам, ценности формируются путем обучения. Им обучают в школах и в церкви, их формируют родители, они укрепляются в ходе разных социальных контактов и даже средствами развлечения, например телевидением.

Ценности — это установки, которыми человек руководствуется при принятии решений и выборе действий. Если, к примеру, по какой-то причине человек работает в компании, предоставляющей услуги микрозаймов и одновременно он на ценностном уровне считает, что «кредиты — зло» — он никогда не сможет показать свою лучшую эффективность и с головой погрузиться в работу. Скорее наоборот, его работа будет выполняться плохо и даже с вредом для компании.

А что, если сотрудник считает, что «кинуть лоха не западло» и ему попадется начальник, который предпочитает верить словам сотрудника и не перепроверять его работу?

Итого: принятие решений о том, какое поведение будет у сотрудника, какие технологии и методы он будет использовать, как будет относится к работе, как следствие, какая эффективность у него будет регулироваться набором его ценностей.

Фактор № 4. «Потребности»

Потребность — это внутреннее состояние психологической или физиологической нехватки чего-либо. В состоянии острой потребности все мысли человека направлены на поиски возможностей ее удовлетворения, иногда, в крайних случаях, в разрезе с его ценностями.

Задержка заработной платы больше, чем на 2 дня сильно сбивает «прицел» сотрудника. Так, ранее он мог спокойно сфокусироваться на результатах своей работы, а теперь его посещают мысли о том, как он сможет сегодня/завтра/послезавтра покрывать свои обязательства.

Это достаточно печальная (для компании ситуация). Ведь практически каждый сотрудник, который переживал подобные задержки может подтвердить, что его эффективность в этот период падала. А это значит, что результаты компании в этот период снижаются и не воспольняются в будущем. Так как после выплаты задержанной зарплаты сотрудника вряд ли посетит мысль, что нужно бы теперь поработать усерднее. Нет, до задержки у него была продуктивность 100%, в период задержки стала 75%, после выплаты вернулся к 100%. Зачем я на этом акцентирую внимание? Я встречал компании, которые любили подзадержать выплаты, чтобы на несколько дней положить деньги на депозит и получить небольшой %. Вопрос: покрывал ли это % снижение эффективности?

Потребности бывают разного уровня (можем, к примеру, использовать пирамиду Маслоу). Так, вполне сытый человек может ощущать острую потребность в уважении и статусе. В таком случае не стоит удивляться, что поведению бизнес-ассистента CEO, разглашающего конфиденциальную информацию с целью повысить свою значимость среди друзей-коллег.

Итого: острая потребность в чем-то может изменить (и скорее всего, изменит) поведение сотрудника, его отношение, его вовлеченность, его эффективность.

Фактор № 5. «Восприятия и ожидания»

Основываясь на прошлом опыте и оценке нынешней ситуации, люди формируют ожидания относительно вероятных последствий своего поведения, и эти ожидания сильно влияют на их поступки. Например, если менеджер по продажам ожидает, что, заключив 9 дополнительных сделок и увеличив объем сбыта на 15%, он в конце месяца получит премию, то он наверняка сделает еще несколько звонков потенциальным покупателям. Но если, по его мнению, продукт настолько хорош или плох, что его звонки вряд ли изменят показатели сбыта, или если премия не связана с объемом продаж, то, скорее всего, он не станет прилагать особых усилий.

Итого: если люди не ожидают, что поведение, которого ждет от них организация, приведет к достижению желательных для них целей или удовлетворению их личных потребностей, они, с высокой долей вероятности, не будут стараться работать эффективно.

Восприятие сильно влияет на ожидания и на другие аспекты поведения. Восприятие очень важно потому, что оно определяет «реальность» каждого человека. Люди реагируют не на то, что действительно происходит вокруг, а на то, как они это воспринимают. Вы не найдете двух людей, которые воспримут что-либо совершенно одинаково; порой же разница в восприятии просто поражает. Например, для большинства людей обычные пауки совсем не страшны, но некоторые их панически боятся. Еще пример: глядя на корову одни видят рогатую скотину, другие еду (молоко и мясо), а третьи священное животное.

Итого: восприятие определяет ожидания человека в конкретной ситуации. Реально происходящее влияет на поведение людей лишь в той мере, в какой оно ими воспринимается.

Фактор № 6. «Ситуации»

Ситуации, как и рабочий режим бывают разные. И далеко не факт, что доминирующее поведение человека будет преобладать во всех ситуациях. Так, как я писал выше, во время пожара  робкий человек может проявить несвойственную для себя смелость, а смелый застыть в растерянности. Но ведь пожары — это все-таки редкость и не стоит их рассматривать. Что на счет реального рабочего режима?

Рабочий режим иногда не отличается от пожара. Я долгое время работал в компании, где аврал и хаос были естественной средой, где «каждый раз, как первый раз». И я на своем опыте осознал одну важную истину — чем выше скорость, тем выше риск ошибки. Так, если в компании аврал и сотрудник (даже профи) из-за этого допускает ошибки, не стоит его винить. Высокий темп повышает риск ошибок, и эти риски должна нести компания, которая и создала такую ситуацию.

А еще бывают обычные ситуации, но так как для конкретного сотрудника они являются новы (он раньше с таким не встречался), ему приходится импровизировать, что часто заканчивается ошибкой… . Такие случаи также нельзя рассматривать как проступки и за них нельзя наказывать. Обсудить ситуацию, объяснить логику правильного поведения, показать ошибку — да, но не наказывать.

Итого: новизна ситуации определяет поведение и эффективность сотрудника в ней.

Фактор № 7. «Коллектив»

Члены групп имеют общие ценности, отношение и ожидания относительно норм поведения. Чем больше человек ценит свое принадлежность к коллективу, тем больше он будет стремиться соответствовать принятым в нем нормам. А это значит, что в плохом (если оценивать со стороны эффективности и лояльности) коллективе абсолютно не имеет значение, насколько сотрудник силен умом и телом, насколько он высокоморален и ответственен, насколько высоки его ценности, низки потребности и правильны ожидания… Это все неважно, если желание быть частью этого коллектива выше. А раз так, он будет работать так, как все, чтобы не выделяться и чтобы всем не прилетело.

А еще бывает, что сотрудник вроде и не особо хочет быть частью коллектива, просто у него нет выбора. Как-то не хочеться нарываться… И приходится со всеми бежать с пары в Университете, чтобы потом не прозвали как-то или чего хуже не поймали за углом…

Но не будем только о плохом. Когда в компании существуют командные показатели и командная ответственность, хочь не хочь приходится моделировать свое поведение и эффективность. Это, конечно, история еще та для рассуждений и споров, но все же имеет место быть.

Итого: коллектив может оказать как послабляющее, так и стимулирующее воздействие на поведение и эффективность работы сотрудника.

Фактор № 8. «Лидер и/или руководитель»

Сразу объясню почему в названии фактора указано «и/или». Основное отличие руководителя от лидера в том, что руководитель управляет при помощи полномочий, а лидер при помощи своего характера. А это значит, что руководитель не равно лидер, как и лидер не равно руководитель. При этом руководитель вполне может быть лидером.

И руководитель и лидер оказывают воздействие на поведение и эффективность сотрудника. Для этого даже не обязательно что-то делать — воздействие в любом случае будет оказано. Правда качество и результат будет сильно отличаться…

Так, к примеру, руководитель, который никак не работает с сотрудниками, весь день сидит в своем кабинете и зациклен на своей работе, с высокой долей вероятности имеет коллектив  расхлябанных и необязательных сотрудников. А у руководителя, который ежедневно участвует в жизни сотрудников, интересуется результатами, где-то помогает, а где-то критикует — сотрудники с высокой долей вероятности находятся всегда в тонусе. И результаты, как вы понимаете, существенно отличаются.

С другой стороны, руководитель дотошный, надоедливый, недоверчивый, контролирующий каждый шаг, вызывает раздражение, а вот руководитель, который дает свободу, доверяет и относится как к партнеру — вдохновляет и мотивирует.

Итого: руководитель/лидер оказывает как послабляющее, так и стимулирующее воздействие на поведение и эффективность работы сотрудника.

Общий итог

А теперь предлагаю закрепить на вполне реальной ситуации. Представим, что вы руководитель отдела продаж, в котором работает менеджер Иван. У него есть месячный план продаж: 5000$. Состоянием на 18-е число он выполнил план. При этом база клиентов еще далеко не пуста — есть еще кому продавать. Вопрос: будет ли Иван дальше усердно работать (делать звонки, встречи и продажи) или остановится на достигнутом?

Ответ на этот вопрос лежит в понимании ответов на все вышеуказанные факторы.

1. Умственные и физические способности. Учитывая, что Иван досрочно выполнил план, у него нет проблем с умственными способностями. Значит, если со здравием у него все будет хорошо, этот фактор не окажет на него влияние.

2. Личные качества. Если говорить про такое качество как целеустремленность, в данной ситуации оно будет иметь двоякий эффект. Ведь по сути цель достигнута (план выполнен). Поэтому, как сработают личные качества будет зависеть от других факторов. К примеру, если сотруднику нужны деньги (побольше) и у него есть качество усердность и трудолюбие, он легко продолжит продавать.

3. Отношения и ценности. К примеру, если продукт, который продает сотрудник он считает вредным, он остановится на достижении плана (как в примере с кредитом). И наоборот.

4. Потребности. Тут может быть сразу несколько потребностей: потребность в деньгах (побольше заработать на премии) или потребность в славе и уважении (поставить рекорд по продажам).

5. Ожидания и восприятия. Если в мотивационной системе есть возможность заработать больше, а не фикс, это будет способствовать старанию Ивана. Но если же премия никак не зависит от объема перевыполнения (за 5000$ — премия 100$, и за 10000$ — премия 100$), будет крайне удивительно, если сотрудник продолжит продавать.

6. Ситуации. Ситуация в нашей истории вряд ли может быть какая-то экстраординарная. Но в качестве примера можем предположить, что по стечению обстоятельств именно 23-го числа сломалась CRM система с контактами и сейчас, чтобы сделать каждую новую продажу, нужно потратить в 3 раза больше сил и энергии (найти контакты, переслушать записи всех предыдущих контактов с клиентом, …). В таком случае, оценив потенциальную выгоду и необходимые затраты сил, сотрудник может выбрать подождать, пока все заработает.

7. Коллектив. Самый популярный пример — командный план и командная премия. Но еще, что встречается реже, у менеджера могли сложиться хорошие отношения с каким-то членом коллектива, что способствовало тому, что Ивану захотелось помочь коллеге, у которого недовыполнен план и отдать ему несколько «теплых» клиентов.

8. Руководитель/лидер. Если мы говорим про руководителя-администратора, вопрос к системе, которую он настроил. Так, если кроме плана продаж, есть еще и минимальный план по звонкам в день и качеству этих звонков, Ивану придется их делать. Если же мы говорим про лидера, которого Иван уважает, ему будет приятно перевыполнить план, чтобы получить от него благодарность и поощрение, и вырасти в его глазах. Кстати, это можно отнести и к фактору «Потребности».

Пример и мои размышления сильно упрощены, но в целом показывают, какое отношение будут оказывать факторы в данной ситуации на решение сотрудника и на его поведение, и конечный результат.

Также, хочу обратить внимание, что все факторы взаимосвязаны друг с другом. Серьезные изменения одной переменной в той или иной степени непременно скажутся на остальных, причем влияние дальнейших изменений нередко во много раз сильнее влияния первоначальных. Так, к примеру, потребность в деньгах может перечеркнуть все остальное: плохое самочувствие, лень, негативное отношение к начальнику и к продаваемому продукту. И наоборот, я неоднократно встречал случаи, когда коллектив/начальник настолько доводили сотрудника, что он принимал решение уволиться, несмотря на наличие обязательств и отсутствия финансовой подушки.

Больше статей о менеджменте и психологии находите в моем телеграм-блоге OSмысленный менеджмент

Подписывайтесь! Далее будет.....

Тема собеседований давно вошла в обыденность профессионального сообщества. На эту тему создано тысячи различных материалов: книги, статьи, тренинги, курсы. Тысячи психологов и специалистов проводили (и проводят) исследования, делают свои умозаключения и выдают рекомендации HR-специалистам и руководителям. И не удивительно, что некоторые выводы/рекомендации/трактовки (далее я их называю одним словом - “стандарты”) являются спорными и сомнительными. Об этом я и хочу поговорить…

Для начала ответим на вопрос “Что такое “собеседование”?

Открытые источники говорят, что собеседование – это переговоры соискателя с потенциальным работодателем. Цель собеседования — познакомиться лично, понять, насколько работодатель и соискатель подходят друг другу и обсудить детали сотрудничества.

То есть, исходя из определения, собеседование должно выглядеть, как встреча двух равноправных партнеров, которые обсуждают детали сотрудничества. Правильно? Я уверен, что так и есть. Но, к сожалению, чаще всего доминирующая позиция на собеседовании отдается именно работодателю. И хорошо, если бы это происходило добровольно (соискатель решил отдать это право), но нет. Большинство работодателей считают себя “вершителями судеб”, в связи с чем и рождаются неправильные стандарты. Давайте же их рассмотрим…

1. "Нельзя спрашивать о ЗП вначале собеседования"

"Нахожусь в поисках работы. Постоянно приходится бегать по собеседованиям. И как же бесят компании, которые сообщают о зарплате и всяких бонусах лишь в случае успешно пройденного собеседования! А отбор может неделю идти, и я каждый день вынуждена ездить, проходить тесты, тратя на это по 2 часа! А в конце узнаю, что зарплата там копейки, по ТК не оформляют и кучу других сюрпризов. Но зато с счастливым лицом мне говорят: "Вас одобрили"...  Зато я вас, бл..., не одобрила!"

Работодатели могут трактовать вопрос соискателя о финансовых и прочих условиях сотрудничества следующим образом:

• “Спрашивает про ЗП - значит ему важно только ЗП. Он плевать хотел на проект и великую идею нашей компании. Он не будет вовлечен, не будет проявлять инициативу и … ”;

• “Спрашивает про оформление по трудовому кодексу - значит хочет сидеть в штате и не хочет стараться. Иначе ему было бы все равно: оформлен он или нет. Значит он не уверен в своих силах! Не уверен, что сможет регулярно показывать нужный результат и …”;

• “Спрашивает, вовремя ли платится ЗП - значит не готов с компанией нести риски. Для него важнее собственная безопасность, а не общее дело и …”;

• “Спрашивает про отпуск - значит будет только и ждать, когда бы отдохнуть. А в сам отпуск отключит телефон и плюнет на проект…”.

Насколько подобные трактовки вопросов близки к реальности? Не буду отрицать, что близки. Но одного вопроса недостаточно, чтобы сделать такой вывод.Важно оценивать ситуацию в целом. Если соискатель кроме этого вопроса других не задает и ведет себя достаточно инертно, наверно трактовка будет верна. Но если работодатель с соискателем обсудили все нюансы будущей работы и остался только этот вопрос, в данном случае трактовка будет неуместна.

99,9% человек хотят получить ответ на этот вопрос сразу. Если вам кто-то говорит иначе - он кривит душой. Для большинства людей финансы являются первичной потребностью, ради которой они идут на работу. Я думаю и работодатель на собеседовании вполне помнит, что ему придется ежемесячно оплачивать труд сотрудников. Правда?

Но давайте отойдем от рациональных объяснений…

Мне кажется, что проблема вообще не вопросе. Руководители хотят, чтобы сотрудники выкладывались на полную, и это было единственным их мотивом и смыслом жизни. Они боятся принять факт, что наемный сотрудник может работать ради себя и своего нынешнего и будущего. И этот страх формируется от нежелания/неумения руководить. Ведь, когда сотрудник искренне хочет достигнуть результата, ему не нужно разжевывать задачу, не нужно контролировать, не нужно переживать - он сам все найдет, загуглит, пропушит и достигнет. А когда сотруднику все равно, роль руководителя выходит на особый уровень и результат зависит уже от способности правильно организовать работу и проконтролировать ее выполнение. Но так как этим (управлением) не хочется заниматься, приходится верить в такие трактовки и искать “чудо-сотрудников”.

Напоследок моделируем ситуацию. У ваших конкурентов работает Иванов Иван, который обладает высочайшей экспертизой в своем вопросе (к примеру, он разработчик). При этом вы знаете, что для Ивана основным мотивом является досуг и семья. Он будет работать строго с 9 до 18, и ни минутой дольше. При этом, он сделает любую задачу, которую вы ему поручите, но не будет сам проявлять особую инициативу. Вопрос: возьмете Ивана?

Из 85 опрошенных руководителей, 81 ответил положительно. Этот результат говорит о многом…

Итого: вопрос о финансовых условиях - нормальный, и должен быть обсужден на первом этапе собеседований. Он не может достоверно характеризовать соискателя, а скорее характеризует непрофессиональность руководителя.

2. Стресс-интервью и прочая дичь...

"Через кадровое агентство, где предварительно я общалась с довольно приятной женщиной, исключительно на рабочие темы и вопросы карьерного роста (они оставила ощущение профессионала высокого класса, что у HR бывает редко) я отправилась на собеседование в компанию, которая работала в основном с госзаказами, они изготавливают рабочую одежду (врачебные костюмы и халаты, робы рабочих, пожарные костюмы, электрозащитные варежки и прочее). Самого собеседования я прождала 30 минут, что в общем не особенно критично, конечно, но как-то неуважительно (может и я много требую, не знаю). Пригласили меня в кабинет старшего менеджера, женщины средних лет, среднего вида и среднего настроения. Собеседование проводилось ею и директрисой, взрослой женщиной приятной наружности.

Начались довольно стандартные вопросы об образовании и опыте работе, семейном положении и в таком духе. Надо сказать, что до этого я работала с конфликтами, и поэтому в ситуации недовольства оппонента я чувствую себя, конечно, не комфортно, но знаю, что с этим делать. Но вот старший менеджер продолжая задавать вопросы вдруг начинает не просто повышать тон разговора, а просто кричать, громко, чуть ли не брызжа слюной. Орала она вопросы из серии, что вы будете делать, если заказ не готов, а заказчик уже в нетерпении. Он подаёт в суд. он стоит с ножом за дверью. На компанию накладывают штраф в пять ваших зарплат и вам нужно работать бесплатно пол года. что делать если экспедитор потерял партию и прочее. Директриса при этом сидела с совершенно безмятежной улыбкой. Я не успевала вставить ни слова. Совсем. Сидела и слушала, как на меня просто выплескивают весь негатив, скопившийся за долгую и несчастливую жизнь.

Когда вопросы кончились, старший менеджер сменила тон и сказала, спасибо большое, вы очень приятная девушка, но вы нам не подходите.

Так вот я и не поняла, а что мне надо было, осадить ее кулаком по голове? Или начать орать в ответ? Может еще какие решения есть у кого?))"

Итак, руководитель решил провести стресс-интервью, к примеру, для web-дизайнера. Он выбирает душный и грязный кабинет, опаздывает на собеседование, заходит без приветствия, ведет себя хамовато и не заинтересовано, пытается давить на кандидата… .

Вопрос: почему адекватный нормальный человек должен терпеть подобные выходки руководителя? Вот серьезно, почему? Скажу больше, меня бы больше насторожило в кандидате, если бы он спокойно все это терпел и после всего готов были бы работать в этой компании:)

Стресс-интервью - это специфический инструмент, к которому прибегают для собеседования на определенный перечень должностей. Но горе-руководители (и HR-специалисты) частенько используют его где не лень. Мол, “в должности указано требование “стрессоустойчивость”, поэтому надо бы проверить…”.

Итого: перед тем, как принять решение об использовании такого метода, важно ответить на вопрос: “Действительно ли должность сопряжена со стрессом? Или же это просто хотелка, которая не помешает?”.

"На вопрос собеседования “Хорошо ли вы работаете в стрессовых ситуациях?” стоит отвечать “А эта работа связана с реальными стрессовыми ситуациями? Как скорая и или пожарная? Или вы просто просираете сроки из-за плохого менеджмента, неравномерного распределения обязанностей и чрезмерного чувства собственной важности ТОП-менеджмента?”

P.S. И вообще есть много других методов без введения в экстремальные и унизительные условия проверить стрессоустойчивость соискателя.

3.  "Нервничает значит слабый"

"Сегодня на собеседовании я наливала воды в стакан и немного перелила через край. Меня спросили: "нервничаете"? я ответила: "Нет, просто я всегда все делаю на 110%"

Продолжая тему стресса…

Прежде всего, волнение это показатель того, что человеку не пофиг. Ведь если соискателю подходит функционал, подходят финансовые условия, нравится брэнд компании и чем она занимается, территориально удобно, … , то есть он действительно хочет здесь работать. Разве не естественно волнение?

Кроме этого, я считаю, что волнение соискателя на собеседование - это скорее показатель человечности и натуральности. И как показывает практика, такие люди более моральны и честны, за ними реже замечается обман.

Редко, когда переживания на собеседовании означают, что человек трус, или психически неуравновешенный, или слабохарактерный, … . Как правило, все это отображается не в целом в поведении, это видно сразу и не нужно присматриваться. Это серьезные отклонения, вы их точно не пропустите. А мелкие переживания - это норма

Если же человек не переживает и слишком уверенно себя чувствует, это также можно  трактовать по разному. Возможно у него сейчас с вами какое-то 100-е собеседование, (соответственно, вопрос почему?), или возможно у него эго слишком большое и он не видит за собой никаких слабостей.

Конечно, по-хорошему все люди на собеседовании должны вести себя спокойно. Ведь это добровольная встреча, резать никого не будут. Максимум, что из этой встречи может быть плохого - соискателя не возьмут на работу. Ну что ж на эту не возьмут, есть другая… . Рынок сейчас позволяет выбирать. Но так как люди все-таки не роботы и им свойственна эмоциональность, волнения имеют место быть.

Итого: волнения - это нормально. Полное отсутствие волнений - сигнал о том, что с человеком что-то не так.

4. Групповое собеседование без предупреждения.

"Я узнала о групповом собеседовании уже, когда пришла... Я даже и не знаю как назвать подобное, а именно собеседование на котором присутствует как минимум 8 соискателей и менеджер по персоналу, который сидит с лыбой на роже и смотрит на людей которые как обезьянки в цирке встают по очереди и рассказывают о себе, где работали, когда они по очереди расскажут о себе, она им говорит, а теперь продайте друг другу какой-нить товар, т.е. один покупатель другой продавец, далее ещё какую-нибудь ахинею придумывают, в общем штук 10 сценок точно есть! Таким образом они якобы выявляют СПЕЦИАЛИСТА!"

Сразу скажу, что проблема не в групповом собеседовании как инструменте отбора, а в том, что соискатель о нем узнает по факту. Вместо группового собеседования можно подставить любой другой нестандартный формат или этап собеседования. К примеру, вы приходите на собеседование, а вас просят на нем провести мини презентацию перед группой сотрудников предприятия, либо же просят остаться и поработать несколько часов, либо же съездить на производство (которое в 50 км от основного офиса). В общем, все что отличается от стандартного формата собеседования.

Подобные “сюрпризы” чаще всего используются осознанно. То есть, рекрутер знает, что термин “групповое собеседование” скорее всего отсеет 50% соискателей (просто потому, что это никому не нравится), поэтому и не предупреждает о нем. Но на мой взгляд, это является обычным проявлением неуважения к потенциальному сотруднику.

Итого: компания может и должна использовать инструменты, которые наилучшим образом помогают ей эффективно отбирать кандидатов. При этом она должна заблаговременно согласовывать их с соискателем.

5. "Первое впечатление — самое верное!"

"Сегодня в IT отдел устроились 2 человека, HR таскает их по офису в качестве экскурсии. Показывают курилку, там сижу я и пытаюсь вытрясти камешек из ботинка.

- А это наш гендиректор. - HR за три минуты умудряется создать мне образ всемогущего решалки.

А я сижу, с сигаретой в одной руке, ботинком в другой и на меня смотрят два парня лет 20-25 глазами полными тревоги и лёгкой паники.

Первое впечатление на новых сотрудников я точно произвёл неизгладимое."

Действительно ли можно сделать полный вывод о соискателе после первого собеседования?

1. Во время собеседования соискатель чаще всего пытается скрыть недостатки и подсветить сильные стороны. Из-за этого происходит конфликт между его характером и параметрами, которые он пытается подсветить. Так сказать, его операционная система не поддерживает приложение, которое он пытается установить:) Это во-первых.

2. Во время собеседования соискатель может волноваться, что несомненно повлияет на его психологическое и физическое состояние. Его речь, мимика, движения могут отличаться от его нормального состояния. Это во-вторых.

3. Для большинства, собеседование является все-таки нестандартной ситуацией. У кого-то опыт побольше, у кого-то поменьше, но не многие могут похвастаться тем, что они хотя бы ежемесячно ходят на собеседования и для них это обыденность. А раз это нестандартная ситуация значит человек в ней также будет себя вести не совсем стандартно. Да, основные черты останутся. Но будет много того, что не происходит в обычном состоянии. Это в-третьих.

4. Да и вообще модель поведения человека в конкретный период времени зависит от физического и психологического состояния. А эти состояния далеко не всегда находятся в норме. Как следствие, иногда может наблюдаться некая вариативность. Это в-четвертых.

А теперь к главному вопросу…

Как много руководителей могут похвастаться познаниями в психологии? Как много руководителей смогут правильно трактовать поведенческие сигналы соискателя? Мне кажется, что единицы. А раз так, каким образом происходит трактовка тех или иных поведенческих сигналов соискателя? Интересно…

А скажите, первое впечатление руководителя о соискателе основано на рациональных или эмоциональных параметрах? В каком соотношении? Что если кандидат напоминает бывшего мужа, которого руководитель (женщина) ненавидит всей душой? Можно ли считать это первое впечатление адекватным? Нет, конечно! И это же не редкость. Как показывает практика, на собеседованиях чаще используются слова “понравился/не понравился”, нежели “подходит/не подходит”.

Рассуждаем дальше…

Даже если принять, что первое впечатление действительно в полной мере характеризует человека, нужно понимать, что такая характеристика описывает его текущее поведение (сформированное прошлым опытом). При этом она никак не может прогнозировать, как человек будет вести себя в будущем. Поясню... То, какой человек сейчас: как выглядит, где находится, как себя ведет, что знает, … - на 100% зависит от его прошлого и привычек, которые он приобрел за этот период. И если он сейчас изменит какую-то из сложившихся привычек и начнет делать что-то иначе, изменится его поведение и даже характер.

О характере

Я не сторонник теории, что характер человека формируется в первые 3 года жизни человека. Нет. Я считаю, что характер поддается влиянию на протяжении всей жизни. Правда, чем старше человек, тем сложнее что-либо изменить. Но все же можно…

Существует поговорка: “посеешь поступок - пожнешь привычку, посеешь привычку - пожнешь характер, посеешь характер - пожнешь судьбу”.

Итак, привычки = характер. Период формирования привычек (соответственно, и характера) у большинства людей происходит в возрасте от 20 до 30 лет. Это тот самый возраст, когда человек начинает самостоятельно жить и принимать решения. Именно в этот период закладывается костяк будущего человека: карьеры, личностного роста, развития мозга, взаимоотношений и прочего… . А это значит, что невозможно сделать правильное суждение о 23-х летнем соискателе, основываясь только на первое впечатление.

Далее, в возрасте от 30 до 40 лет у человека происходит активное переосмысление ценностного вопроса своей жизни. В этот период человек строит семью, у него появляются дети, его родители становятся стариками, которые не просто перестают его опекать, но и сами нуждаются в опеке. И главное, у него начинают проскакивать мысли о смысле жизни и своей роли, миссии и цели в ней. Под влиянием всего этого он меняет некоторые из своих привычек (соответственно, и характер). А это значит, что сделать правильное суждение о 32-х летнем соискателе также достаточно сложно.

Кроме всего сказанного есть миллионы разных факторов, которые могут оказать на него сильнейшее влияние и кардинально изменить характер. Поэтому, история с прогнозированием достаточно сомнительная…

Итого: первое впечатление - это фотография, которая не показывает будущее поведение.

Да, для работодателя важна “фотография” (AS IS), но мне кажется, что не менее важно разглядеть нечто большее - предрасположенности для роста. То есть, нужно обращать внимание на качества, которые можно использовать и развивать. К примеру, некая “нудность” соискателя может быть трансформирована в методичность и настойчивость. Я предлагаю именно так попробовать анализировать “первое впечатление”…

А вообще, первым впечатлением о соискателе должен стать период испытательного срока. Именно в этот период есть возможность рассмотреть его со всех сторон, во всех ситуациях и сделать точный вывод.

Напоследок моделируем ситуацию. Вы приглашаете кандидата с прекрасным опытом работы, который скорее всего максимально вам соответствует. При этом перед входом в здание его с ног до головы обрызгивает машина. Так как вариантов перенести встречу нет, он приходит в таком виде к вам. Вопрос: насколько это “первое впечатление” повлияет на ваш выбор?

Общий итог: первое впечатление часто ошибочно. Кроме этого, обращайте внимание не на прошлое, которое отображается в нынешнем поведении, а на будущее, которое отображается в качествах, которые можно развивать.

6. "Нельзя плохо отзываться о прошлой работе, начальстве, коллегах и клиентах"

“Мой предыдущий начальник был слишком хорош для меня. Он был профессионален, умен, тактичен. Я его не заслуживал! Поэтому я решил уволиться, и найти что-то, что соответствует моей кандидатуре. И вот я у вас)”

Почему я как соискатель не могу сообщить те факторы, которые я бы не хотел видеть на новом месте работы? Мне кажется, это максимально профессионально и даже похвально. С одной стороны, я даю возможность потенциальному работодателю хорошенько обдумать риски, которые связаны с моим приходом. Ведь зная недостатки, которые побудили меня уйти с прошлого места работы, ему придется их нейтрализовать у себя (если они есть). С другой стороны, этим я как раз показываю, что я не готов работать где попало ради денег.

Со стороны работодателя также стоит быть благодарным за откровенность и честность. Ведь он же почему-то ушел с той компании и скорее всего на это повлияло сразу несколько факторов. Их бы и хотелось услышать.

Конечно, не нужно оскорблять бывшего работодателя, нервничать и сильно акцентировать на этом внимание. Это действительно плохо, и никто не хочет слушать этот поток негатива как на собеседованиях, так и в любых культурных компаниях. Это базовое правило делового этикета.

Итого: плохо отзываться о прошлой работе можно, но делать это нужно корректно, лаконично и аргументировано.

Понравилась статья? Находите больше статей о менеджменте в моем телеграм-блоге OSмысленный менеджмент.
Подписывайтесь, далее будет!

Об уровне экспертизы руководителя нет единого мнения: одни считают, что руководитель должен знать больше сотрудников, другие, что нужно знать также или немного хуже сотрудника, а некоторые вообще говорят, что вполне достаточно иметь хорошие управленческие навыки без экспертизы.

Стоит начать с того, что понятие экспертизы практически невозможно как-то конкретизировать и оцифровать. Конечно, если мы говорим, например, про руководителя учителей английского языка, здесь все достаточно просто - уровень С2 и сертификат IELTS. Но ведь большинство руководителей вынуждены руководить разнородными специалистами, процессами и проектами, а это в разы увеличивает объем возможной экспертизы. И, как следствие, делает невозможным для руководителю быть во всем лучше своих подчиненных, или хотя бы быть наравне с ними. Так, к примеру, руководитель отдела маркетинга не может одновременно быть экспертом и в копирайтинге, и в дизайне, и в продвижении, и в аналитике, и в разработке брэнда продукта. Это большие области, которые практически невозможно охватить одному человеку.

P.S. В примере с руководителем учителей английского языка я существенно упростил требования. Я написал только про знание английского, при этом не учел смежные навыки. Так, учитель, кроме экспертной части профессии (английского языка) должен иметь знания и навыки преподавания. А это уже дополнительная ветвь экспертизы… .

Какой же уровень экспертизы должен быть? Так как уровень невозможно как-то оцифровать, мерилом предлагаю использовать следующую формулировку: “уровень экспертизы должен быть достаточным для эффективного управления”. На первый взгляд ясности больше не стало … , но это только на первый взгляд. Давайте покопаемся в словах.

“...достаточным для эффективного управления”

Что такое “эффективное управление”? Эффективное управление - это такое управление, при котором объект управления (в нашем случае, команда) достигает поставленных целей оптимальным путем (наименее ресурсозатратным). Итого, перед нами 2 важных условия:

• цели достигнуты

• затрачено минимум ресурсов

Как на это условия влияет экспертиза руководителя? Для ответа на этот вопрос буду использовать технологию, которую использую сам (на картинке). Детально о технологии вы можете почитать тут

На этой схеме изображены все этапы, через которые проходит любая задача. Рассмотрим каждый из них в разрезе нашего вопроса:

1. Квалификация. На этом этапе к нам поступает какая-то вводная (информация/задача), по которой нам нужно принять решение: делаем/не делаем, и если делаем, то с каким приоритетом? Если наша экспертиза недостаточна, мы не сможем правильно принять решение ни по одному из вопросов.

2. Разработка решения. Допустим, что задача продвинулась дальше: мы решили ее делать и настало время за нее браться. Она перешла на этап “Разработка решения”. Цель этапа: поставить цель по задаче и определить условия ее достижения (бюджет, параметры, показатели, технологии, …). Если наша экспертиза недостаточна, мы не сможем правильно принять решение ни по одному из вопросов.

3. Планирование. Мы приступили к организации выполнения. На этапе “Планирование” нам нужно декомпозировать задачу, определить исполнителей, обеспечить ресурсы для выполнения, запланировать мероприятия по контролю. Если наша экспертиза недостаточна, мы не сможем правильно принять решение ни по одному из вопросов.

4. Делегирование. Мы определили исполнителей и приступаем к делегированию. Цель этапа: делегировать задание таким образом, чтобы оно было сделано согласно установленных требований (бюджеты, сроки, параметры качества, …). Я неоднократно наблюдал на попытки поставить задачу человеком, который не понимает, о чем он вообще говорит и как это работает. Печальное зрелище. Поэтому, если наша экспертиза недостаточна, мы не сможем адекватно (конкретно, в полном объеме, со всеми условиями) поручить задание.

5. Поддержка. Задание делегировано, нужно быть готовым помочь исполнителю (хотя бы, консультационно). Стоит ли говорить, что при отсутствии экспертизы невозможно будет как-то помочь (кроме призывов “у тебя все получится”)? Поэтому, если наша экспертиза недостаточна, мы не сможем помочь исполнителю в случае, если … .

6. Контроль. Задание делегировано и хотелось бы проследить за его выполнением, чтобы своевременно повлиять (если будет отклонение от намеченного плана). Но контроль без экспертизы будет проходить формально, так как придется верить всему, что отвечает и показывает исполнитель. Когда не знаешь, как должно быть, приходится верить. Поэтому, если наша экспертиза недостаточна, мы не сможем своевременно увидить отклонение и предпринять какие-то действия к выравниванию.

7. Собственная работа. Если мы решили что-то делать самостоятельно, а не делегировать, нам понадобиться экспертиза. А если наша экспертиза недостаточна, мы не сможем сами сделать работу.

8. Завершение работы. Когда все работы выполнены, важно оглянуться назад, посмотреть, как эти работы выполнялись, понять, что было хорошо/плохо и запланировать какие-то задачи на будущее, которые помогут предотвратить/повторить получившийся результат. Но если наша экспертиза недостаточна, мы не сможем ничего понять и сделать какие-то выводы.

Конечно, на каждом из этих шагов есть решение - привлечь эксперта. Но в таком случае руководитель находится полностью в зависимости от этого эксперта и надеется на его порядочность.

Я ни в коем случае не предлагаю руководителю становится экспертом во всех областях. Нет, это как раз противоречит второму условию эффективного управления, так как на получение такой экспертизы будет затрачено много лишних ресурсов (включая то, что проект начнется и закончится позже, чем мог). Если мы говорим про разовые работы/услуги, нужно спокойно довериться экспертам (тем более, что речь в статье не об этом, так как подобные эксперты не входят в команду, а чаще всего привлекаются разово). В основной же деятельности нужно иметь достаточно экспертизы, чтобы управлять своей командой.

Как понять, что уровень экспертизы достаточен для эффективного управления? Предлагаю использовать условия эффективного управления. Уровня моей экспертизы достаточно, если:

• поставленные перед моей командой цели преимущественно достигаются;

• достижение поставленных целей происходит преимущественно оптимально.

Уточнение! Я не зря написал слово “преимущественно”. 100% результат может быть, но он маловероятен, если компания рационально расходует свои ресурсы. В рациональной компании не бывает такого, что “работы меньше, чем ресурсов”.

Итак, мы определили, что экспертиза все-таки необходима. Но чтобы поставить точку, предлагаю еще тезисно рассмотреть пользу и вред от экспертизы.

Что позволяет экспертиза?

1. Низкий риск сопротивления. Люди понимают, что вы эксперт и по этому параметру более склонны прислушиваться.

2. Правильность решений. Встречали ли вы руководителя, который придя в новую компанию предлагает откровенную дичь? Это исключено, если есть достаточный уровень экспертизы

3. Скорость принятия решений. Решения принимаются более правильно и более оперативно

4. Перфекционизм “+”. Понимание, как должно быть правильно позволяет требовать нужного исполнения и повышает качество итогового результата. А при правильном использовании, требовательность руководителя позволит сотрудникам выйти на новый уровень качества. То есть, сотруднику приходится выходить на новый уровень, так как руководитель этого требует. Сильная такая мотивация!

5. Возможность обучать и развивать. Экспертиза позволяет делиться своими знаниями и повышать эффективность команды и компании.

6. Низкий риск “развода”. Какими бы отличными не были управленческие навыки руководителя, они не помогут ему избежать откровенного “разводняка” со стороны сотрудников. К примеру, сотрудник может существенно завысить оценку трудозатрат на задачу (сказать, что ему нужно не 20 часов, а 40). Только экспертиза позволит заметить неладное и как минимум начать задавать вопросы.

Чем опасна высокая экспертиза?

1. Перфекционизм “-”. Экспертный руководитель может требовать выполнить работу идеально. Хотя для дела вполне достаточно (и бюджетнее) было бы сделать просто “хорошо”. Кроме того, такая излишняя придирчивость “выжимает соки” из сотрудников и демотивирует.

2. Сам сделаю быстрее. Экспертный руководитель может начать самостоятельно выполнять всю работу, что приведет к нерациональному использованию вверенных ресурсов и сотрудников.

3. У сотрудников нет шанса проявить себя. Экспертного руководителя сложно удивить новым результатом, так как он “все знает”. Кроме того, руководитель может придержать на себе сложные и важные задачи, что не позволит сотруднику стать победителем.

4. Сотрудники не развиваются. Несмотря на то, что руководитель при наличии экспертизы имеет все возможности для передачи ее сотрудникам, это редко происходит. У руководителей нет мотивации тратить время на обучение. Да и процесс это достаточно неприятный для обучающего, ведь часто ученики не проявляют должной благодарности, а еще могут обучиться и уйти к конкурентам.

5. Низкая вовлеченность. Имея достаточную экспертизу у руководителя отпадает необходимость подключать сотрудников к принятию решений. Как следствие участие сотрудников останавливается на уровне “получить приказ и выполнить его”.

Понравилась статья? Находите больше статей о менеджменте в моем телеграм-блоге OSмысленный менеджмент.

Подписывайтесь, далее будет!

Руководителю зачастую сложно провести адекватную оценку сотрудника. Это связано со многими факторами: отсутствием времени, постоянной погоней за результатом, недостатком персонала и других ресурсов. А еще, часто бывает, что руководитель настолько плотно взаимодействует с сотрудниками (с утра до вечера вместе с ними что-то делает), что просто привыкает к их слабостям, перестает на это реагировать и тем более, не может правильно оценить того или иного сотрудника. Поэтому, иногда приходится прибегать к нестандартным методам анализа, которые помогают выйти из рабочего потока и нейтрально посмотреть на происходящее. Одним из таких методов является метод “Выгнать всех и набрать снова”

Суть метода достаточно проста. Руководителю нужно представить, что все его сотрудники вышли за двери компании, а ему нужно решить, кого из них он позовет назад, а кого нет. Для этого он должен ответить на следующие вопросы:

1. “Кого я позову назад без условий?”. То есть, работа сотрудника меня на 100% устраивает.

2. “Кого я позову назад с условием исправить ...?”. То есть, сотрудник вполне хорош, но я его возьму назад только, если он исправит какой-то конкретный изъян.

3. “Кого точно не позову назад?”. То есть, сотрудник настолько не хорош, что даже не рассматривается вариант его обучения и/или перевоспитания.

Полученные ответы на вопросы нужно зафиксировать на бумаге. На выходе у вас должен появится список сотрудников в разрезе этих 3-х групп, к которым они были распределены и комментарии (почему Иванов в группе “верну без условий”, а вот Петров в группе “верну с условиями”). Но это не все. Полученную информацию важно преобразовать в действия. Для этого, нужно выполнить следующее:

• По сотрудникам, которые попали в группу “верну без условий”, стоит проанализировать их удовлетворенность текущими условиями работы. Ведь вы только что поняли, что это ваша элита, которую стоит беречь. А значит, нужно быть уверенным, что они чувствуют себя вполне хорошо и никуда от вас не уйдут.

• По сотрудникам, которые попали в группу “верну с условиями”, стоит составить план действий по исправлению параметров, которые вам не нравятся. Зачем нужен план? Почему просто не дать им обратную связь и отпустить исправляться? Все зависит от параметра. Если сотруднику нужно перестать опаздывать, вполне достаточно ему об этом просто сообщить и договориться. Но если мы говорим про какую-то более сложную характеристику (например, подтянуть знания по моделированию бизнес-процессов), здесь важно не только ему об этом сообщить, но и помочь найти обучение, договориться о встречах, на которых он будет показывать, чему обучился, выдать задания для практики новых знаний и т.д. То есть, если сотрудник по морально-этическим параметрам (софту) нам вполне подходит и ему просто нужно подтянуть какие хард скилы, почему бы не поучаствовать в его обучении?

• По сотрудникам, которые попали в группу “не верну”, стоит составить план действий по их замене. Не нужно сразу же бежать к сотруднику и кричать, что он уволен. Нет, это не разумно. Ведь сотрудник, не смотря на всю вашу неудовлетворенности им, выполнял какие-то функции и владеет какими-то знаниями. Поэтому важно запланировать его бесшовный выход из процессов.

Далее, останется запланировать реализацию намеченных действий и сделать их!

P.S. Не удивляйтесь полученным результатам. По статистике средняя оценка выходит примерно такая:

- 30% сотрудников будут возвращены без условий;

- 55% будут возвращены с условиями;

- 15% не будут возвращены.

У кого-то лучше, у кого-то хуже, но среднии цифры именно такие. И самая ужасная в этом именно последняя цифра - руководители не готовы вернуть 15% своих сотрудников. То есть, в компании почему-то продолжают работать люди, которые не устраивают руководителя и таких 15%, и с этим ничего не делается… .

Что позволит улучшить эффективность от использования метода?

Для того, чтобы анализ по данному методу был максимально объективным, при ответе на вопросы рекомендую использовать:

• организационную структуру компании;

• профиль должности для каждой позиции орг. структуры.

То есть, отвечать на вопросы нужно будет не на уровне чуйки, а реально сопоставив с целями структуры и профилем должности. К примеру, если в профиле должности указано, что сотруднику важно иметь высокие коммуникационные навыки, а у него их нет, тогда несмотря на все его заслуги, мы не сможем его определить в группу “верну без условий”, а отправим в “верну с условиями” (условием будет подтянуть навыки коммуникации), или же вообще “не верну”, если, к примеру, этот сотрудник имеет дефекты речи.

Но так как в большинстве компаний орг. структура и профиль должности используются номинально (они вроде как есть, но не несут никакой конкретики и ясности), руководителю нужно будет составить свой перечень критериев, по которым он будет оценивать сотрудников. Хотя на первом этапе будет вполне достаточно опереться на чуйку и прошлый опыт взаимодействия с тем или иным сотрудником. Это лучше, чем ничего, но в таком случае будет риск поверхностной и эмоциональной оценки.

Командная оценка

Метод можно использовать как индивидуально, так группой. К примеру, руководитель департамента может собрать своих подчиненных руководителей, и вместе с ними “уволить всех и снова набрать”. Но в этом случае уже понадобиться орг. структура и с хотя бы тезисным указанием целей и функций по каждой позиции. На практике это может выглядеть примерно так:

1. Руководитель департамента рисует орг. структуру на доске

2. Вместе с руководителями прописывает основные цели и функции по каждой штатной позиции

3. Каждый руководитель пишет на карточках имена своих подчиненных сотрудников: 1 карточка - 1 имя.

4. Далее, все смотрят на первый отдел и начинается обсуждение каждого из действующих сотрудников: характеристики, сильные и слабые стороны, результаты, обратная связь от смежных подразделений.

5. Потом следующий отдел… и т.д.

Не только для сотрудников

Не стоит ограничиваться на оценке сотрудников. Проведите подобный эксперимент по отношению к аутсорсерам, подрядчикам и поставщикам, а также к системам, которые вы используете в работе. К примеру, вполне может оказаться, что вы бы ни за что не выбрали бы CRM систему, которую сейчас используете, если бы выбирали сегодня (в данный момент). А раз так, может стоит задуматься о замене?

Другие статьи о менеджменте находите в моем телеграм-блоге: OSмысленный менеджмент.

Подписывайтесь! Далее будет...

"Я единственный маркетинг менеджер в компании. Меня наняли, чтобы я поддерживала сайт и страницу в фейсбук. Для меня, неопытного специалиста, эта работа была идеальной. Я быстро вошла в ритм, разобралась с техническими нюансами, работа шла. У меня было время, чтобы продолжать учебу и развитие. Все новые фишки, которые я узнавала, я пыталась применить в работе. Я полностью переделала макеты писем, изменила дизайн страницы в фейсбук, начала делать регулярные интересные посты. За полгода количество подписчиков увеличилось вдвое (притом, что страница велась до меня 3 года).
Но самым большим своим достижением я считаю мою инициативу, которая привела в компанию 6 новых контрактов. Я написала статью с нашим самым крупным заказчиком и более 50 пользователей сделали ее репост.
И вот я, крайне довольна собой, инициирую встречу с руководством и делаю им презентацию по итогам моей работы...показываю цифры...показываю динамику… . Уже в течении презентации я обратила внимание, что директор часто отвлекается и часто смотрит в телефон. На предпоследнем слайде директор меня перебивает и говорит, что наша встреча уже сильно затянулась и ему нужно уезжать. И сухо заканчивает (параллельно надевая куртку): "Спасибо Аня, интересный отчет".
Я многого и не ожидала от этой встречи, но чтобы так… . Я проработала еще 3 месяца и перешла в другую компанию на позицию старшего SMM-специалиста. Когда я увольнялась, я увидела ноль эмоций на лице директора. Я хоть и не директор, но мне кажется, что такое вальяжное отношение к сотрудникам, которые приносят пользу, нельзя допускать даже директору"

"Смысл стараться?"

Когда компания не замечает и не признает успехов, это приводит к пагубным последствиям:

1. Сотрудники не видят смысл повторять те действия, которые привели к сверх результату. Сотрудник размышляет выгодой и понимает, что нет разницы, как он сделает работу - обычно или отлично, ведь все равно реакция на этот результат будет одинаковой. Если ни финансовая система, ни руководитель, ни окружение не дает сотруднику сигнал (обратную связь), что он молодец - у него нет мотива повторять этот результат.

2. Сотрудники, которые выполняли работу идеально, это же не простые люди. Идеально выполняет работу наша элита - "звезды". Это сотрудники, которые умеют, могут и они знают, что они могут. Они попросту не умеют по-другому. Их внутренние ценности и стандарты заставляют выполнять работу как можно лучше. И если в системе компании отсутствует такой рычаг как поощрение, эти сотрудники все равно будут продолжать выполнять работу отлично. Но это будет их давить морально. Они будут понимать, что у них есть желание, уверенность, способности показывать сверх результаты, при этом это никому не нужно. И будут понимать, что они тратят время зря, так как могли в другой компании получать те “плюшки”, которые они не получают здесь.

__________________________

"От пожара к пожару"

"Я что-то делаю, стараюсь, вовлечен, а руководитель это не замечает или игнорирует. Да еще и может вычитать за мелочь, не обращая внимание на общую картину моей работы..."

Еще одна распространенная ошибка - работать с сотрудниками только тогда, когда нет результата или случилась ошибка. Это называется легкой формой работы "от пожара к пожару". Когда все идет хорошо, руководитель спокоен, доволен собой и сотрудниками и занимаетесь своими делами. Но неужели сейчас не самое лучшее время, чтобы поддержать сотрудника? Ведь все же классно благодаря ему!

Когда руководитель не замечает успех и работает только с неудачами (ошибками и проступками), какой посыл он дает своей структуре? Он показывает, что важно не ошибаться. А при каких обстоятельствах это возможно? Это возможно только при условии полного отказа от риска (новых решений, новых идей, новых инициатив). А это приведет к тому, что каждый сотрудник будет находиться только в состоянии избегания неудач (боязни кары руководителя) и не будет пытаться рваться к новым вершинам и победам.

Вывод: отсутствие похвалы за успехи при сохранении наказания за неудачи приводит к остановке развития структуры.

__________________________

"Это их работа, они за нее деньги получают"

"Мой начальник во время постановки важных задач очень детально рассказывает о результатах. Он уверен: для того, чтобы сотрудники более ответственно относились к работе и выполняли ее как можно лучше, он минут 5-10 тратит на рассказ о важности этого задания и насколько серьезно оно повлияет на общий результат компании. При этом, когда ты выполняешь это задание на максимум, работаешь по 10-12 часов и "вылизываешь" его до мелочей, он в итоге просто говорит: "Хорошо, Коля, спасибо, я позже посмотрю...". Как-то совсем не красиво…"

Да, мы можем ответить, что это их работа и сотрудники за нее получают деньги, но, если вы хотите улучшить качество работы либо сохранить темп (особенно, если он высокий), сотрудник должен понимать, что его старания не прошли даром и его работа крайне важна для компании.

И чем более важна работа, которую выполняет сотрудник, тем больше руководитель должен это показывать, как во время постановки задачи (как начальник в истории выше), так и во время приема задания. Это не значит, что во время приема нужно боготворить сотрудника. Нет! Герой истории выше был огорчен не отсутствием словесной благодарности. Его огорчило то, что его начальник не захотел сесть вместе с ним и рассмотреть выполненное задание. Сотрудник хотел насладиться моментом, когда начальник с улыбкой будет просматривать его работу, будет легонько махать головой, будет задавать уточняющие вопросы и наконец подтвердит, что все сделано отлично и скажет: "Спасибо, Коля! Это отличная работа". Все это совокупно очень ценно для сотрудника, который старался. И эти эмоции захочется испытывать снова и снова. Сотрудник будет ждать возможности еще раз выполнить какое-то важное задание.

Вывод: словесная похвала совместно с вниманием и участием способствуют стараниям и инициативе сотрудников.

__________________________

Премий недостаточно!

Если в компании существует премиальная система - она частично закрывает проблему недооценки сотрудника. Когда сотрудник выполняет план, эта система благодарит его финансовой премией. Но этого недостаточно:

1. Премиальные системы недостаточно гибкие и одинаково "хвалят" сотрудника, который перевыполнил план на 5% и того, кто перевыполнил на 55%. А это немного несправедливо.

2. Премии не гибки и не оценивают картину глобально. Они оценивают факт, но не движение к нему. Движение же, также должно оцениваться и никто, кроме руководителя, это не сможет сделать. К примеру, если сотрудник не выполнил план, но впервые приблизился к нему. Так, допустим у него каждый месяц наблюдается положительная динамика и в этот раз ему не хватило совсем чуть-чуть. В таком случае, премию он не получит, но было бы неплохо, чтобы руководитель его похвалил и поддержал.

3. Премиальная система имеет меньший эмоциональный эффект. Если сотрудник регулярно получает эту премию, он к ней привыкает, и она становится для него нормой. Соответственно, он не получает тот заряд положительных эмоций, который мог получить, если бы его поблагодарило руководство.

P.S. Конечно, можно попробовать разработать такую премиальную систему, которая будет гибкой и сможет учитывать все вышеописанные случаи. Но мне кажется это слишком трудоемкой задачей, которая все равно не сможет учесть все… . Кроме того, мне кажется неправильным и нерациональным пытаться заменить менеджмент какими-то системами и автоматизациями. Тем более, если мы говорим про взаимоотношения и похвалу

Вывод: премиальная система, как и любая другая система, не может заменить похвалу и по достоинству отблагодарить сотрудника.

__________________________

"Выполнил план - жди его увеличения"

Как-то я стал свидетелем следующей ситуации:

"Рабочий день сотрудника отделения банка 09:00-18:00. При этом, с клиентами отделение работает до 17:00, а все остальное время сотрудники закрывают день: заполняют отчеты, готовят базу для прозвона клиентов, планируют завтрашний рабочий день, ... .
В отделении работала кассир Ирина, в обязанности которой в оставшийся час входит закрытие кассы и заполнение отчетов. И в один прекрасный день, кассир Ирина немного подумала и решила организовать свой рабочий день так, чтобы уходить пораньше. Она решила в течении дня подготавливать основную часть отчета (а это примерно 80% всех данных), и после 17:00 ей оставалось только свести это в единый отчет и закрыть операционный день.
Итого она закончила активную работу в 17:20. Естественно, как человек здравомыслящий, она понимала, что ее работа закончена, делать ей больше нечего, соответственно, смысла сидеть на работе нет. Но при попытке уйти домой она была резко остановлена своим руководителем. Руководитель, услышав, что Ирина все успела сделать раньше, встретила ее примерно такой фразой: "Значит ты все успеваешь сделать? Хорошо. Завтра я тебе дам работу"
Вопрос: что руководитель получит на выходе?"

Ситуация описанная в этом кейсе не уникальна. Почти всегда сотрудники, которые показывают сверх результаты сталкиваются не просто с отсутствием похвалы, но и с будущими проблемами в виде "повышения планки". Ведь, что первым делом думает руководитель, к которому приходит довольный сотрудник с информацией о перевыполненном плане? Он думает: "Видно я где-то просчитался и занизил план". Или, если сотрудник приходит за час до конца рабочего дня и говорит, что все сделал - руководитель думает: "Мало дал задач". Я, конечно же, не осуждаю подобные мысли: они достаточно логичны и обязательно стоит проверить адекватность установленного плана. Но в то же время руководитель должен похвалить сотрудника за столь высокий и неожиданный результат.

А теперь вернемся к кейсу с кассиром и разберем его детальнее. Кассир выполнила свою дневную работу. И если больше никакие функции не связаны с ее деятельностью и ее отсутствие не повлияет ни на какие процессы - правильно будет ее отпустить (похвалить и отпустить). Если же кассиру может в оставшееся рабочее время поступить задание от главного офиса, это аргумент и его стоит озвучить кассиру.

Лирическое отступление

Руководителю всегда проще всего сослаться на регламент. Мол "твой рабочий день с 09:00 до 18:00. И ты должна находится на работе". Но:

• мы работаем не на регламенты. Регламент нужен, чтобы помогать нам. И если регламент не несет никакой ценности - он должен быть изменен или отменен.

• мы работаем с мыслящими людьми. Какое чувство вызывает у мыслящего человека фраза "раз так написано, мы должны это делать"? Конечно, при условии, что это явно нелогично и других аргументов, кроме наличия такого регламента, нет.

Поэтому, важно не просто цитировать регламент, но и объяснять и аргументировать его.

Вывод: иногда, инициативы и успехи сотрудников настолько неоднозначны, что не знаешь, как поступить. Вроде бы и молодец, но регламент не позволяет его поощрить. К черту такие регламенты! Повторюсь, регламент нужен для того, чтобы сделать работу эффективнее. Если же регламент является ограничением - его нужно заменить. А когда сотрудник помогает компании сделать ее деятельность эффективнее - это всегда должно вознаграждаться!

Вернемся в отделение банка. Кассир сделала свою работу раньше времени. Мне кажется, что любая работа выше плана должна быть поощрена и ни в коем случае не обнулена. Ведь просто представьте эту ситуацию: человек выполнил функции существенно быстрее, старался, у него отличное настроение и тут его встречают такой фразой (как встретила руководитель отделения). Это демотивация в квадрате.

А теперь изюминка. Кассир разработала технологию, которая позволила ей оптимизировать свою работу на 40 минут. Соответственно, работа каждого кассира в сети отделений (а сеть насчитывает более 100 отделений) может быть оптимизирована на 40 минут. Как считаете, какую выгоду принесет кассир Ирина, если поделится своей технологией с руководством банка, а они ее потом внедрят во всей сети?

Отвечаю...

Это, конечно же, принесет существенную финансовую выгоду банку. Поэтому, технология должна быть куплена и растиражирована на всю сеть, как единый стандарт. И тут важный момент - не забрана, а куплена. Ведь это продукт личной деятельности сотрудника. И цель в таком действии показать сотруднику и коллегам, что:

• компания поступает справедливо;

• компания платит за полезные разработки;

• для компании это ценно;

• каждый сотрудник может изобрести технологию, которая аналогично будет оценена и куплена.

Зачастую же в компаниях происходит все наоборот. Сотрудник проявил инициативу, ум и упорство, нашел способ достигать результат более оптимальным способом, и на выходе его могут и не похвалить, и еще и заставят бесплатно всех обучить своей технологии. Мотивация что-то еще изобретать сгорает полностью!

Вывод: если сотрудник научился выполнять свою работу эффективнее - купите у него его технологию. Это позволит поощрить и замотивировать сотрудника на новые достижения и честно растиражировать его технологию.

__________________________

"Ваша единственная задача - делать то, что вам сказал начальник. Думать не ваша работа!"

Инициатива сотрудников — это не всегда благо. Сотрудники могут творить разные чудеса и называть это инициативой. Это, конечно же, руководитель должен уметь различать и направлять сотрудника в нужное русло. Но независимо от того, какую инициативу предлагает сотрудник и насколько она не обдумана, руководитель должен быть тактичным и корректным. Да, это может быть полнейший бред, но сотрудник сделал больше, чем вы от него ожидали и что установлено его должностными обязанностями. Он подумал шире, с целью принести благо компании и вам. Сам его мотив обязательно должен быть замечен и поощрен. Да, у него не получилось, да, это неуместно...но все же, он постарался.

Если сотрудник проявит инициативу неуместно, и вы его жестко остановите "...думать не ваша работа! Делайте по инструкции!" - сотрудник больше никогда не предложит вам не одну идею. Будьте в этом уверены.

Вывод: поощряйте благие намерения, даже если они не привели к успеху.

__________________________

"Больше, чем работа..."

Компания - это не только место, в котором люди на станках создают продукты. Это место, где люди добиваются маленьких и больших побед; место, где открывают себя нового; место, второй жизни. Все что происходит в этой жизни - им хочется поделиться. Если я сделал первую продажу - мне хочется этим поделиться; если я прошел аттестацию - я хочу этим поделиться; если я научился новому - я этим хочу поделиться. Поделиться с человеком, которого я уважаю, и который для меня авторитетен. Это мой руководитель. Мне будет приятно, если моя, хоть и маленькая, но победа, будет им оценена.

__________________________

"Вырастет корона и начнут просить денег"

Руководители боятся перехвалить сотрудников. Мол, "буду я их часто хвалить, они подумают, что они невероятно ценны, что компания без них загнется… придут и будут просить денег, шантажируя уходом". Да, такой расклад возможен, но только, если сотрудник не понимает ценообразования оплаты своей позиции, ну либо вы реально ему недоплачиваете в сравнении с рынком. Если сотрудник не понимает ценообразования - объясните ему, если вы ему недоплачиваете - либо доплатите, либо он уйдет.

Но как показывает практика, нематериальные поощрения успешно заменяют материальные и сотрудники готовы пожертвовать небольшой разницей в оплате, из-за того, что их ценят в компании и хвалят. "Здесь у меня статус: меня любят, хвалят...а там, мне будут платить на 50$ больше..." - при таких раскладах на весах выбора сотрудник сильно задумается. Кроме этого, если на сотрудника внутри компании не воздействуют демотиваторы, он вряд ли начнем мониторить рынок труда и смотреть сколько где платят. Ему здесь хорошо!

Но допустим, что все-таки вы недоплачиваете сотруднику, и он и вы об этом знаете. Можно пойти по пути: почаще его ругать и поменьше хвалить, и тогда, возможно, он подумает, что он не такой классный и не захочет уйти. А можно его хвалить и ценить, и носить на руках, но сразу с ним проговорить, что "компания на этой позиции может сейчас платить только такую сумму. Но, у меня есть план, как для компании заработать больше, и как тебе платить больше. Вот он… .". Что на это скажет сотрудник? В первом случае, его недооценивают, и он это знает. Каждая "звездочка" прекрасно понимает, насколько она ярко светится и то, что вы ее не будете хвалить, это не значит, что она об этом не знает. Не обманывайте себя. Так вот, в первом случае вы недооцениваете "звездочку", она демотивирована и понимает, что ей еще и недоплачивают. Она устремится на рынок с невероятной скоростью, я вам гарантирую. Во втором случае, вы сполна оцениваете заслуги сотрудника, и честно объясняете, почему сейчас невозможно повысить оклад. Но кроме этого, вы еще и показываете план, который направлен на то, чтобы все-таки оклад был повышен в будущем. Мне кажется, что второй вариант однозначно лучше.

И еще. По-хорошему, понятия "оклад" и "похвала" лежат в разных плоскостях и не должны замыкаться друг другом. Если сотрудник старается - он должен быть похвален, если сотрудник недополучает - ему нужно доплачивать. Попытка решать материальные проблемы путем воздействия на нематериальные факторы достаточно краткосрочна. Как говорится: “спасибо на хлеб не намажешь и огурчиком не закусишь”.

__________________________

Итоги

Обращайте внимание на мелочи! Переработки, инициативы, идеи, первые продажи,... - все это маленькие победы вашего сотрудника. Даже просто рвение должно быть отмечено! Любые большие успехи и достижения являются следствием сотен и тысяч предварительных маленьких шажков.

Мы знаем сотни историй успехов, которые все как один говорят, что герою пришлось 100 раз ошибиться, и только после этого, он добился успеха. Именно первые неэффективные и правильные порывы приводят к тому, что через время качество улучшается. И приходит результат.

"Огонь" нужно поддерживать! Если не поддерживать эти маленькие и порой незаметные порывы, сотрудник может остыть и больше не загореться. По крайней мере, у вас в компании… . Пока сотрудник старается и хочет идти дальше, ваша обратная связь должна поддерживать этот огонь.

Самое ужасное, когда сотрудник старался, а это осталось незамеченным. Как минимум, теряется всякое желание стараться в будущем, и как максимум, сотрудник, понимая, что он может классно работать, захочет пойти туда, где это будут ценить.

Продолжение серии кейсов о демотивации и другие кейсы о менеджменте находите в telegram-канале: OS_management

Подписывайтесь! Далее будет...

__________________________