Много лет я батрачила как конь самый настоящий. Забыла о мечте стать палеонтологом, о цели выучиться на судмедэксперта, старалась заработать на учёбу в архитектурном (не вышло).
Носилась как сумасшедшая, спала в транспорте, не появлялась дома, помогала деньгами родителям и своему парню (уже мужу), чтобы он мог строить свой бизнес.

В какой-то момент я просто сгорела.
Уволилась с работы, первые пару месяцев задротила на приставке, гуляла, отдыхала, а потом начался полный пиздец, который тянется до сих пор.
Ненависть к себе и своему бессилию, попытка устроиться на интересную работу (как итог - попрощалась с циклом на 7 месяцев, вывалила кучу бобла на врача и анализы), увольнение и вновь самоуничтожение.

В поисках выхода из ситуации, решила аукнуться в искусство и развить своё дело. Расписала план обучения для себя, накупила литературы и материала для практики, создала аккаунт на Twitch и начала проводить стримы. Пишу картины и стараюсь развивать свой бренд, так сказать. Но, если пару лет назад я знала что делать, и казалось что всё получится, теперь у меня начали опускаться руки. Потому что результата как не было так и нет, работа над ошибками приводит к меланхолии и все труднее и труднее разбивать лоб о закрытые двери. Держусь на плаву благодаря подписчикам в ТГ, которые поощряют моё творчество и ждут стримов и близким, которые не утратили в меня веру.

А своего жилья как не было, так и нет (мы с мужем живем в доме его родителей), накоплений нет, заработок у обоих не стабильный, финансовые вопросы дома тоже решаем мы с ним и не имеем возможность откладывать (дом большой и требует много трат). Муж работает без выходных, а я ничем не могу помочь, потому что не могу вылезти из ненависти к себе.

Получается, тупая лошадь превратилась в хромую. Доставайте ружьё!
всем спасибо

В преддверии новогодних праздников, на мои холстах появились Крампусы 🎄
Холст\акрил
30х20

От поиска «той самой» франшизы в Яндексе до переговоров с мэром о вывеске — мы поговорили с нашими партнёрами «Ёбидоёби», чтобы узнать, как запускали бизнес, с какими сложностями столкнулись и что посоветуют тем, кто только думает о своём деле.

Сергей, Мурманск

Население города — более 270 000 человек

Я предприниматель со стажем: у меня были салоны мобильной связи, магазины операторов и сети Xiaomi. География вас тоже впечатлит: Мурманск, Псков, Великий Новгород, Тверь, Ростов-на-Дону, Краснодар, Грозный. В конце 2023 года я решил попробовать себя в общепите и открыл кафе с Bubble tea, а в 2024 начал искать франшизы, связанные с едой, но с упором на суши или пиццу. Я очень удивился, что в Мурманске на тот момент до сих пор не было Ёбидоёби.

На запуск ушло 6,07 млн рублей — деньги мы взяли из оборота своего телеком-бизнеса. Первые месяцы работали только в одном районе, но быстро поняли, что город маленький и доставка возможна по всему Мурманску. Обороты пошли вверх.

Самым неожиданным для меня оказались расходы на курьеров. До этого я не сталкивался с оплатой их работы, а тут оказалось, что они «съедают» бльшУю часть дохода. С курьерскими службами решать эту проблему получается по-разному. Например, со всеми известным жёлтым брендом всё получилось быстро — мы подняли стоимость доставки через них на 30% и стало полегче. Но у нас есть и местный агрегатор, который занимает большую долю среди наших заказов, а нам с ним сотрудничать, получается, невыгодно: он ограничивает рост цен и забирает процент даже с заказов собственными курьерами.

Поддержка управляющей компании помогала держать фокус: реклама в соцсетях, коллаборации с блогерами, листовки в салонах красоты и гостиницах. Максимальный оборот у нас был в мае — 2,4 миллиона. Летом мы провалились, но это традиционный сезонный спад во всех сферах бизнеса.

Был интересный момент ещё до открытия. Я попал на «круглый стол» с мэром города и решил обсудить с ним вопрос будущей вывески. Все, думаю, видели эти новости, когда не все разделяли смелость бренда, и начинались разбирательства. Официально мне тогда было сказано, что городской отдел рекламы вывеску не согласует, но невербально я понял, что нужно быть смелее и пробовать. Вывеска, кстати, до сих пор на месте. Безо всяких сокращений.

На данный момент мы, можно сказать, работаем на энтузиазме и практически не зарабатываем. Но это наши первые полгода в полноценном общепите, поэтому мы работаем дальше.

Сергей, Новокузнецк

Население города — более 520 000 человек

Я никогда не работал с общепитом. А вот опыт в бизнесе у меня есть — с 2000 года я управляю подрядной организацией в сфере ремонта металлургического оборудования.  Мой путь с Ёбидоёби начался с обычного поисковика — я просто вбил «топ франшиз суши». В числе первых алгоритм мне выдал «Ёбидоёби», и я сразу понял: «Это моё, надо брать».

Мы открылись в 2021 году, запуск нам обошёлся в 4,5 млн рублей. Первые продажи были скромными, на старте не обошлось без сложностей и ошибок, но всё оказалось решаемым. С одной стороны, пригодился личный управленческий опыт, который позволил выстроить процессы, решить все вопросы с кадрами и поставщиками. А с другой — помощь управляющей компании. Я даже поймал себя на мысли о том, что, если когда-то я снова захочу открыть бизнес по франшизе, это обязательно будет бренд из «семьи» Ёбидоёби.

На стабильные объёмы продаж и хорошую выручку мы вышли после запуска маркетинговых инструментов. Сегодня точка приносит от 500 тысяч чистыми.

Новичкам я бы посоветовал не бояться, а просто делать первый шаг, действовать! Ёбидоёби — сильный бренд. Причём, не только по отношению к конечному покупателю, но и к франчайзи: управляющая компания поддерживает во всех вопросах, консультирует, помогает. Я рад, что оказался в команде.

Антон и Егор, Саяногорск

Население города — более 55 000 человек

Свой предпринимательский путь я начинал с кофеен. Несколько лет я вынашивал идею работать в сфере доставки роллов. Для меня выбор был очевиден: «Кто, если не Ёби?»

Открытие в середине 2024 года обошлось в 4,5 млн рублей. Первые месяцы оказались непростыми — ошибки в управлении командой, кадровые провалы. Пришлось почти полностью обновить персонал. Но опыт и поддержка управляющей компании помогли выйти в плюс.

Смелый маркетинг — это отличительная и яркая черта Ёбидоёби. Мы тут решили не отставать и тоже строить продвижение на юморе и «троллинге конкурентов»: ролики и рилсы в соцсетях, шутки и розыгрыши. Мы быстро поняли, что главное, что работает — узнаваемость бренда и готовые решения, которые мы получаем от управляющей компании.

Сегодня бизнес нам приносит 150–200 тысяч чистыми, но почти всё уходит в реинвестирование ради роста. Но я понимаю, что это часть пути. Если бы я открывал без франшизы — умер бы сразу. Количество информации и знаний, которое даёт УК, — бесценно.

Сергей, Краснодар

Население города — более 1 200 000 человек

К выбору франшизы и вообще бизнеса я подходил просто — люди постоянно будут хотеть кушать, а значит нужно вкладываться в общепит. Я сразу понимал, что стартовать нужно именно с франшизой. Ранее я уже имел опыт такой покупки и понимал, где в этой модели плюсы.

Я всё изучил решил остановиться на Ёбидоёби. И спойлер — не прогадал. Открытие мне обошлось в 4,5 млн рублей, часть средств — кредитные. Несмотря на сложности на старте, точка сразу превысила обороты ближайших конкурентов, а именно — в 2,5 раза по сравнению с другими доставками с 4 и более кухнями.

Я считаю, что главный секрет успеха и мощного старта кроется в силе бренда и реакция гостей. Нам писали отзывы, делали заказы, приглашали друзей ради шутливых названий сетов и вкусных роллов. Поэтому, если вы думаете заходить с брендом «Ёбидоёби» в свой город, будьте уверены — про вас уже знают.

Мы с партнерами начали бизнес 14 лет назад. Случилось это почти вынужденно. В 2008-2009 году в стране и во всем мире был большой экономический кризис, который очень сильно сказался на строительной отрасли. Мы работали в компании, которая занималась детскими площадками, но из-за кризиса она перестала существовать.

Дисклеймер. Статья написана на основе интервью с Артемом Сорокиным — генеральным директором компании «Лебер Групп».

Мы решили открывать свою компанию в той же сфере. Меня выбрали директором и по принципу «у кого есть деньги, чтобы оплатить офис на два месяца — тот и главный». Главный капитал, который пошел в расход — мои накопления в 100 тысяч рублей. Мы арендовали маленький офис, буквально одну комнату.

У нас появился дедлайн: если бы мы не генерировали выручку в течение двух месяцев, нас бы из офиса попросили уехать, и на этом попытка должна была закончиться. Но нам повезло — первые продажи появились, и мы продолжили работать.

В первые недели работы мы бегали по заказчикам и пытались продать что угодно. Иногда доходило до того, что мы отрывали странички от чужих каталогов, предлагали эти товары заказчикам, а если они интересовались, мы судорожно искали, где это взять. Я называю это «пиратским принципом» продаж — мы продавали то, что хотел заказчик, когда у нас этого еще не было. И представления о том, где это можно взять — тоже.

В 2012 году мы арендовали небольшой участок, по сути полугараж.

Тогда это было сложным решением — это были дополнительные расходы, которые могли не принести прибыли, но при этом от них нельзя просто взять и отказаться.

Мы поняли, что если товар у нас в наличии, мы получаем огромное преимущество перед конкурентами.

Теперь мы могли запасать товар в несезон, загружать наших поставщиков зимой, когда они не заняты другими. Так мы смогли предлагать заказчикам то, о чем они мечтали — к лету появляются детские площадки, которые подходят к их заданию и проектам.

Мы приходили к заказчику в начале лета и спрашивали: «Хотите наши детские площадки?» Нам говорили, что не хотят. А потом мы приходили в августе и снова спрашивали: «Хотите детские площадки?» И тут уже слышали: «Хочу. Меня подвели, сроки растянулись, я не успел. Что у вас есть?» И у нас забирали весь склад.

Склад был небольшой и сначала я сам решал, какие товары нужно оставить на складе.

А потом мы, еще тогда, в 2012, подключили инструменты МоегоСклада.

Больше всего пригодилось прогнозирование остатков, когда система сама смотрит какими темпами уходят товары и прогнозирует, на сколько их хватит.

Еще использовали неснижаемый остаток, то есть МойСклад предупреждал, когда остатки становились меньше лимита.

Я сам настраивал эти параметры, учил всех сотрудников с ними работать. Тут удобный интерфейс и простота использования были важнее, чем сложные функции. Мне надо было, чтобы все быстро освоились.

Из-за решения открыть склад, в 2012-2013 году мы очень сильно выросли и быстро вошли в топ-10 поставщиков в московском регионе. Наша выручка увеличилась в десятки раз за короткое время. А могли бы побояться рискнуть и остаться на дне.

Как производство помогает создать уникальный продукт, когда на рынке все продают похожие товары.

Когда наша выручка стала расти, встал вопрос — продолжать работать с контрактными производствами или создавать собственное.

Финансово работа с контрактным производством часто выгоднее. Никаких рисков с закупками, с сезонностью, с ростом расходов на все, что только можно. Просто ищи и продавай.

Но надо было выделяться и отстраиваться от конкурентов уникальностью предложения. И тут производство позволяет делать опытные сборки, тестовые модели, разрабатывать что-то новое и интересное. Я смотрю на компании, которые пытаются делать уникальные продукты без производства, и у них очень плохо получается.

Как мы создаем детскую площадку:

1. Получаем заказ — работаем с девелоперами или муниципальными заказчиками, часто по индивидуальным проектам

2. Проектируем — наше конструкторское бюро (больше 20 человек) разрабатывает модель, учитывая требования безопасности и пожелания клиента

3. Закупаем материалы — основу составляют клееный брус, металлические трубы и листы. Для дерева нам было сложно найти подходящих поставщиков, поэтому мы интегрировали компанию по обработке дерева. Они производят ровно то, что нам требуется

4. Обрабатываем дерево — сушим доски до нужной влажности, строгаем, вырезаем детали на ЧПУ-станках, шлифуем, наносим защитные составы и краску

5. Работаем с металлом — режем трубы и листы на лазерных станках, гнем на трубогибах и листогибах, сверлим отверстия, зачищаем заусенцы

6. Свариваем металлоконструкции — сварщиков у нас на производстве больше всего, несмотря на то, что у нас есть сварочный робот

7. Покрываем защитными составами — все металлические части обрабатываем антикоррозийными составами и красим порошковой краской

8. Собираем крупные узлы — объединяем деревянные и металлические элементы в готовые модули

9. Упаковываем и отправляем на склад — готовые элементы перевозим собственным транспортом на склад площадью 5000 кв. метров

Стоит такая площадка 5 миллионов рублей. После расходов на производство, зарплаты, логистику и налоги, с одной площадки мы получаем 500 000 рублей.

Сейчас у нас есть свой завод в Мытищах площадью почти гектар. На производстве трудится примерно 150 человек: рабочие, сварщики, сборщики, столяры, такелажники, разнорабочие, наладчики станков, инженерная служба. Самая популярная профессия — сварщик. У нас полностью выстроена цепочка поставок: мы имеем транспортный парк — фуры, газели, которыми доставляем материалы и перемещаем продукцию.

В 2023 году общая выручка компании составила 3,4 миллиарда рублей. Операционная рентабельность обычно выходит на уровне 20-30%. Рентабельность по чистой прибыли в 2023 году была 17%, а в 2024 году снизилась до примерно 10%

Как войти на рынок, где тебя никто не знает?

На рынке детских площадок два основных типа клиентов: муниципальные заказчики и застройщики. Сейчас у нас и тех и других примерно поровну, но мы стараемся увеличивать долю коммерческих заказчиков и меньше зависеть от госконтрактов.

Работа с государственными заказчиками имеет свою специфику. Когда мы только начинали, мы слышали стандартное: «Чтобы вы с нами работали, вы должны у нас поработать». Получается замкнутый круг.

Причина у такого подхода понятная — муниципальный заказчик не хочет рисковать. Его главный KPI — это реализация программ в срок. Поэтому он неохотно идет на эксперименты с новыми поставщиками.

Мы поняли, что нужно быть готовым в момент, когда у заказчика возникнет проблема. Наша стратегия была такой: мы говорили, что мы рядом, понимаем, что на нас сразу не переключат все заказы, но мы готовы помогать. Рано или поздно наступает момент, когда нужно кого-то заменить, и тогда спрашивают: «Кто там ждет?»

Сейчас средний чек в московском регионе составляет около 5 миллионов рублей, а если брать всю Россию, то чуть ниже — около 3 миллионов. Операционная рентабельность от средней площадки в 5 миллионов — это примерно 1 миллион рублей, но надо понимать, что это не чистая прибыль. Из маржинальной прибыли компенсируется большая часть накладных расходов, делаются инвестпроекты, покрываются банковские проценты.

Как управлять компанией, когда уже невозможно решать все самому?

Изначально я был единственным собственником и учредителем. Но в 2014-2015 году я понял, что фактически есть еще два человека, с которыми мы начинали компанию. Они всегда поддерживали в сложные моменты и морально, и материально, закладывали собственное имущество под кредиты. Я предложил зафиксировать их роли и выделить им доли. Так появились три участника.

Следующий этап размытия долей произошел в 2020 году, когда из-за пандемии мы лишились большой доли выручки — около 60%. Мы оказались в критической ситуации: не могли возвращать банку оборотный кредит. Нужно было реструктуризировать его и сильно сократить расходы.

За это взялась команда топ-менеджеров из восьми человек. Все руководители согласились работать весь год, отказавшись от премий и зарплат. Я очень благодарен им за это. Нам удалось реструктуризировать кредит, оптимизировать штат, сохранить имущественные активы, не попасть в черные списки и выдержать договоренности с банком.

За это сотрудникам, участвовавшим в управлении в тяжелый период, я предложил варианты: после двух лет они могли получить либо процент от чистой прибыли, либо долю в компании. Все выбрали долю, и у нас стало 8 акционеров.

Разделение собственности между менеджерами — это инструмент, который повышает лояльность и вовлеченность. Конечно, когда кто-то получает процент компании, кто-то его теряет, и это всегда жалко. Но лучше владеть меньшей частью большой компании, чем всем в маленькой.

Параллельно с этим мы внедрили совет директоров. Идея пришла неожиданно — я познакомился на детской площадке в Бостоне с выпускником Гарварда, который работал в McKinsey. Я рассказал ему, как сложно управлять бизнесом и много путешествовать, как я передаю операционное управление партнерам. Он посоветовал посмотреть в сторону совета директоров и подарил книгу «Back to The Drawing Board», где описывается как это работает.

Акционеры выбирают совет директоров, а совет выбирает генерального директора на два года. Совет директоров состоит из специалистов, каждый из которых курирует ключевые направления: продажи, финансы, инвестиции, продуктовую стратегию, цифровую трансформацию, бухгалтерию, логистику и операционную эффективность. Они формируют стратегию компании и контролируют её исполнение.

Генеральный директор должен выполнять стратегии совета директоров в течение года и отчитываться по ним.

Эта идея решает проблему сохранения контроля: в такой большой компанией сложно одному быть в курсе всего и принимать все решения.

Я в такой конструкции стал себя лучше чувствовать, перемещаясь, ставя стратегические цели и меньше занимаясь операционной работой. В роли председателя совета директоров я проработал три-четыре года и только в феврале вернулся на должность генерального директора.

Как снизить зависимость от одного рынка и одного типа продукта

Я всегда пытаюсь искать новые возможности, и главная цель этого — диверсификация выручки. То, с чем мы боремся, это зависимость от одного бюджета, от одного источника выручки.

Мы действуем в двух направлениях: пытаемся вывести существующие продукты на новые рынки и тестируем новые продукты на нашем основном рынке — в Московском регионе.

Пробуем заниматься не только площадками

В 2013 году мы запустили направление и строили каркасные дома и дома из клееного бруса. За несколько лет мы построили около 20 домов, инвестиции даже окупились. Но у меня тогда не было инвесторской хватки и подхода.

Мы пытались развивать новое направление теми же людьми, что работали надо основными проектами и постоянно возникал конфликт, куда направить ограниченные силы специалистов.

В итоге мы вернулись к детским площадкам, где получалось делать большую выручку, и закрыли направление домов. Сейчас я понимаю, что надо было собирать отдельную команду, вливать больше инвестиций, и все бы получилось.

Но с тех пор мы открыли направление офисной мебели, которое прекрасно работает и принесло около 50 миллионов рублей в прошлом году.

Из-за сезонности наш склад не всегда заполнен на 100%, и эту незаполненность мы решаем тем, что оказываем услуги по фулфилменту. Это направление тоже приносит примерно 50 миллионов в год и компенсирует высокую стоимость аренды.

Еще с открытия своего склада, мы отслеживали все через МойСклад и когда запускали фулфилмент, через него мы смогли организовать это без лишних затрат на новые системы учета.

Менеджеры, которые работают с детскими площадками, часто смеются, когда видят, что у нас в МоемСкладе кроме сырья для площадок показывается куча всякого, что привез селлер для фулфилмента.

В МойСклад мы создали отдельные виртуальные склады для каждого клиента фулфилмента. Это позволяет четко видеть, где чьи товары, и не путаться при инвентаризации.

Система помогает работать с комплектами товаров — когда клиенту нужно объединить несколько позиций в набор. МойСклад формирует задания на сборку в нужной последовательности.

Мы настроили интеграцию с популярными маркетплейсами, и теперь заказы из Wildberries или Ozon автоматически попадают в систему. Кладовщики получают задания на сборку прямо на терминалы сбора данных через мобильное приложение МойСклад.

Выходим на международный рынок.

В глобальной экономике нельзя работать только на одном рынке. Диверсификация рынков — это то, что сейчас стало нашей стратегией.

Мы нашли дилеров в Армении, в Казахстане и Узбекистане. Дальше мы поняли, что на российский продукт очень хорошо реагируют партнеры в Саудовской Аравии, в Арабских Эмиратах, в Иордании.

Мы поняли, что в арабском мире все привыкли медленнее рассуждать, меньше спешить.

Но в этом есть и своя логика — они как бы проверяют, доживет ли твой бизнес до момента сотрудничества. Когда ты приходишь, тебе говорят: «Через пять месяцев». За это время кто-то уже разорился или бросил бизнес. Они не хотят работать с тем, кто только приехал, что-то пообещал, а потом передумал.

Наши продажи пошли только на второй год. Всего у нас около 40 международных проектов, что составляет примерно 1% от общего количества (при том, что в год мы делаем более 2000 площадок).

Когда мы начали выходить на международный рынок, мы боялись, что придется менять подход. Но оказалось, что фактор национальной идентичности и ментальности в бизнесе сильно переоценен. Да, в ОАЭ, Узбекистане и Марокко совершенно по-другому знакомятся, договариваются, пьют чай или кофе. Но бизнес-процесс выстроен очень похоже.

Как перестроить производство на выпуск уникальной продукции под каждого клиента?

Сейчас главное — научиться делать уникальные проекты, не теряя преимущества серийного производства. Кастомизация стала трендом не только в детских площадках, но и в экономике в целом. Потребители хотят индивидуальности, и если ты не готов это предложить, они найдут тех, кто готов.

Особенно это важно в благоустройстве, застройщики часто сами придумывают дизайн и хотят, чтобы их идеи точно воплотились. Мы должны уметь быстро разрабатывать такие проекты, сертифицировать их и доставлять в срок.

Последние годы мы развиваем свое конструкторское бюро — у нас уже более 20 человек в отделе разработки продукта. Есть отдел ассортимента, свои продуктологи. Мы построили дивизионную структуру с тим-лидами — это распределенные команды, которые применяют разные подходы и работают в разных программах.

Выводы

Главное — меняться раньше, чем это делают другие. В 2012 году, когда многие конкуренты боялись дополнительных расходов, мы арендовали склад и сделали это преимуществом.

Потом рискнули открыть свое производства, чтобы взять под контроль качество и начать разрабатывать собственные решения. То, что мы начали вовремя, помогло выделиться на фоне других.

Теперь мы могли бы остановиться на достигнутом и просто работать как есть. Но мы выходим на международные рынки, пробуем новые направления и продолжаем меняться. Иначе нас догонят и обойдут.

Титры

Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.