Вот бывает так: всё шло нормально, работаешь себе, всё получается, коллеги тебя ценят. Ты — звезда. А потом бах — новая должность. И всё вдруг рушится.
Сегодня ты был топовый специалист в своем отделе (например, техподдержки), все тебя обожают, клиенты в восторге. А завтра ты начальник отдела — и всё, ты худший начальник в истории. Или вот другая ситуация: ты лучший руководитель отдела, а потом становишься директором. И вдруг выясняется, что такого директора вообще надо увольнять. Почему так? Ведь я же классный, только вчера все хвалили! Что вообще происходит?
А в чем собственно проблема?
Проблема тут вот в чём: вместе со сменой должности меняются и ожидания от человека. Пока был специалистом, от него ждали, чтобы быстро и чётко закрывал заявки, умел поговорить с клиентами, знал продукт от и до. Всё. А теперь человек руководитель. И что от него ждут? Совсем другого.
Теперь важно не только делать свою работу, но и:- Чтобы весь отдел стабильно выполнял KPI.- Чтобы процессы были чётко выстроены и работали, как часы.- Чтобы команда была укомплектована и обучена.
И вот тут внезапный вопрос: а ты вообще готов к этому? У тебя есть нужные навыки?
Что идёт не так?
Самая частая ошибка: человек продолжает держаться за старую роль. Решает заявки сам, потому что в этом мастер. Или разбирается с клиентами лично — ведь так хорошо это делает! Но в это время нарастают проблемы с новой ролью: отдел не справляется, сотрудники недовольны, процессы буксуют.
И тут в человеке начинается внутренний конфликт. "Почему я вдруг стал плохим, если я продолжаю делать то же, что всегда? Я же реально стараюсь!"
Коллеги же продолжают ворчать: "Он нас совсем не тянет как начальник!"
Да и ты сам это чувствуешь.
Что делать?
Самое важное — вовремя заметить этот момент. Понять, что ты больше не "просто специалист". Твоя работа теперь в другом. Да, это не сразу очевидно. Да, это страшно. Менять себя — всегда сложно. Это как стоять перед пропастью и не знать, что на другой стороне. Но без этого никак.
О том, как преодолеть этот страх, начать меняться и снова стать "классным", но уже в новой роли, поговорим в следующих постах.
Да, это непросто. Но если ты понимаешь, что тебе необходимо вырасти — значит, ты уже на правильном пути. 😉
Это пост из моего телеграм канала "Лайфхаки управленца". Там я делюсь своим 20-летним опытом на посту руководителя. Если было интересно прочитать этот пост - обязательно загляните в канал ))
Имена, названия и сама идея изменены, совпадения случайны, фото из интернета
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
В 2009 году я помогал компании 1С-Битрикс обучать партнеров создавать отделы продаж. Благодаря этому познакомился с десятками удивительных людей. Одна из них Марина Коносова — человек завидного упорства.
Позже все мои знакомые разошлись кто куда. Кто-то в Минцифры, кто-то в стартапы или инвестиции, многие перешли в корпорации. В 2018-м Марина перешла в Росалмазы и развивала свою карьеру в маркетинге.
Однажды она вошла в кабинет своего руководителя со словами: «Нам нужно сделать мобильное приложение».
— Марина, тебя наши HR-ы подослали? — ответил тот.
— Почему вы так решили? — ответила Марина.
— Они хотели сделать мобильное приложение для сотрудников, чтобы они могли проходить там обучение, пользоваться корпоративной библиотекой и все такое.
— Нет. — продолжала Марина, — Я имею ввиду блогеров. Точнее инста-блогеров.
— И что инста-блогеры?
— Они выкладывают селфи с бриллиантами. Мы могли бы сделать мобильное приложение, с помощью которого можно по фото определить бриллианты настоящие или нет.
— Ха! Отличная идея! — вышел из-за стола шеф, — Приложение будет рандомно раздавать статусы бриллиантам, а чтобы нас не заподозрили мы можем сохранять в базе фото и даже личности тех, чьи брюли прошли нашу «оценку», — он покивал в воздухе пальцами обеих рук, — это гениально! Представляешь какой будет медиа-срач!
Марина не стала говорить об искусственном интеллекте. ИИ, блокчейн и еще пара терминов были табуированы их разработчиками. Руководство от них тоже передергивало. Ни один проект с использованием этих технологий не взлетел, а желающих вставить такое словечко, а лучше все сразу, в свой питч, становилось пугающе много.
С нами Марина общалась на тему управления отделами продаж. Как и любая корпорация, Росалмазы пыталась экономить на среднем звене. Два огромных департамента продаж делились на группы по 10 человек, во главе каждой из которых, находился старший менеджер.
Рядовые продавцы хронически недополучали внимания. Им было сложно оптимизировать свою воронку, из-за чего они работали с бесперспективными клиентами и пропускали самых ценных. Им приходилось вариться в собственном соку и принимать решения по клиентам с замыленным взглядом.
Экономия выходила боком. Марина это понимала. Маркетинговая активность превращалась в жалобы менеджеров на рекламу, мероприятия, продукты, цены. Ребята входили в штопор: нет продаж → почему маркетинг ничего не делает → почему он нас не слушает → вот поэтому и нет продаж.
Я не вникал в схему принятия решения по нашему вопросу. Предполагаю, что она включала в себя десятки руководителей и исключала рациональность. Мне оставалось просто ждать, когда Марина пройдет все препоны и попросит от нас договор, а потом и счет. Но вот идея с мобильным приложением меня заинтересовала.
— Марина, а ты уверена, что можно собрать дата-сет, чтобы обучить нейронку? — искренне поинтересовался я.
— Нет, не уверена. — ответила она, — Но когда нас это останавливало?
— Тебя — никогда. Как я могу тебе помочь?
— Мне нужно убедить руководство в двух вещах. — наморщила лоб Марина, — Первое, — что обучить нейронку действительно возможно. И второе, — что это принесет какое-то большое, а лучше очень большое количество публикаций в СМИ и обсуждений в соцсетях.
— Спрошу на всякий случай. — аккуратно продолжил я, — А вариант, который представил себе твой босс…
— Это не вариант! — мотнула головой Марина.
— По дата-сету давай я познакомлю тебя с интересным парнем. Он называет себя энтузиастом искусственного интеллекта. Возможно он и не знает ответа, но с удовольствием прокопает эту тему. Думаю идея ему зайдет.
— Познакомь нас в телеге. — распорядилась Марина.
— Ок! А по поводу СМИ и соцсетей — пообщайся с нашим РОМом. — продолжил я.
— РОПом? — переспросила Марина.
— Нет. — мягко ответил я, — РОМ — это шеринговый руководитель отдела маркетинга. Покумекайте с ним. Он поможет найти способ как проверить гипотезу и не разорить твоего работодателя.
— Хорошо. — согласилась Марина.
— Ок! Тоже в телегу?
— Да. Спасибо! — закончила разговор Марина.
Первая встреча Марины с Натаном длилась пять с половиной часов. Натан Сафьяник — довольно молодой человек, маркетолог, РОМ, идейный сторонник шеринга руководителей. Натан экономист по образованию, но всегда хотел работать в креативной индустрии.
Впервые я с ним встретился в кафе. Он явился в зеленом поло от Lacoste, синей ветровке Lacoste, роговых очках Lacoste и белых кедах того же производителя. Про джинсы не знаю — неудобно было разглядывать лейбл.
Всегда считал, что в маркетинге не могут работать люди без фантазии и вкуса, но его талант состоял в другом — он умел придумать как за небольшую сумму проверить любую гипотезу. Например как проверить будет ли успешным приложение, при этом не создавать его и не вкладываться в продвижение.
Вместе с Мариной и ее помощницей Лерой они составили план действий и запустили процесс: общение на женских форумах, публикация провокационных постов и такие же комментариев, запрос опровержений у селебрити.
Они пропускали через мелкое сито тонны интернет-породы в поисках нужных скандалов. Плюс к этому они кастдевили, кастдевили и кастдевили — и по списку вопросов, и по табличке, и как бог на душу положит.
Результат превзошел ожидания. Интуиция Марину не подвела. Эффект от появления такого приложения был бы мгновенным и фантастическим по масштабам.
— Ну отлично! — с энтузиазмом отозвался шеф, — Когда запускаем?
— Пока мы не нашли способ обучить нейронку. — пробурчала Марина.
— Так, зачем?... — искренне недоумевал руководитель, — Давай просто сделаем приложулю и пусть они выдерут друг другу волосы.
— Я не готова обсуждать такой вариант.
— Ты хочешь быть белой и пушистой, — сел на свой конек шеф, — при этом уже потратила деньги компании и не хочешь, чтобы это принесло прибыль.
— Мы придумаем как собрать дата-сет. — сказала Марина.
— Ты ловишь не ту рыбу, не в той воде и не той удочкой. Проще надо быть. — язвительно отозвался тот.
— Я вас поняла. Мне нужен еще месяц. — закончила разговор Марина.
По прошествии отведенного срока Марина договорилась еще об одном месяце, на этот раз последнем.
К дедлайну работоспособной нейронки не было. Не было даже намека на то, что ее можно обучить.
Фотографий с бриллиантами, фианитами, муассанитами и просто стеклом было предостаточно. Их можно было очень точно распределить по группам, соответствующим видам камней.
Проблема состояла в разном качестве освещения. Нейронная сеть не могла нащупать такое сияние, которое было бы присуще только бриллиантам. Процент ошибок был настолько велик, что проще было согласиться с шефом и раздавать статусы случайным образом, — попаданий было бы больше.
Марина снова попросила дополнительный срок, и готова была финансировать проект из своих средств. Шеф неистовствовал. Он рвал и метал, угрожая Марине всеми известными карами, и в конце концов согласился на одну неделю. Эта неделя ничего не дала.
Марина написала заявление.
— Ты с ума сошла? — шеф тряс мятым листом перед лицом Марины.
— Я подвела компанию, поэтому ухожу. — твердо, без трагизма сказала Марина.
— Ты дура,... только не обижайся! — уже спокойно сказал шеф, — Во-первых, теперь мы знаем, что провернуть такой фокус невозможно; во-вторых, компания получила супер-героя.
— Кого получила? — оставаясь в своих мыслях, спросила Марина.
— Тебя получила. — шеф смотрел ей в глаза, — Ну, что! Вперед к новым приключениям? Бесконечность не предел!
— Что вы имеете ввиду? — не понимала Марина.
— В понедельник тебя ждут на совете директоров с новой идеей. И зайди в АХО, тебе покажут твой кабинет. — дружеским тоном закончил шеф.
Через неделю мы заключили годовой контракт с Росалмазами и получили в администрирование 22 менеджера по продажам.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников
Каждый пикабушник знает, что если нужно отменить товар, кассиры зовут Галю. В статье расскажем, что это за супергероиня и почему без нее не обойтись ни в одном магазине.
Галя — собирательный образ старшего кассира или администратора. Чаще всего ее «призывают» сотрудники магазина, когда нужно провести отмену покупки или сделать возврат. Но почему на эти, казалось бы, простые действия способна она?
Зачем в каждом магазине нужна Галя
Главная причина — пресечь попытки мошенничества. Одна из схем может выглядеть так:
Покупатель отдал деньги и отошел от кассы, так и не взяв чек. Кассир отменяет покупку и забирает деньги себе. А после скидывает куда меньшую сумму, чтобы покрыть недостачу вместе со своими коллегами. Если ключ находится у администратора, то такая схема будет не рабочей.
Если в торговой точке юридического лица или ИП работает несколько кассиров, то один из них должен выполнять функции старшего. Это прописано в Указании Банка России N 3210-У, которое определяет порядок ведения кассовых операций.
Кассир и старший кассир несут частичную материальную ответственность. Первый — только за свою кассу, второй — за все, что есть в торговом зале. Это регулирует глава 39 трудового кодекса. Это значит, что работник должен возместить ущерб на сумму не больше своей среднемесячной зарплаты. Для полной материальной ответственности необходимо с кассиром (чаще всего, именно со старшим) заключать отдельный договор.
Что еще умеет Галя
Разумеется, не только делать возврат. Так, старший кассир в целом отвечает за работу касс, ведет отчетность, помогает обучать новых сотрудников, решает конфликты с клиентами и следит за соблюдением стандартов в торговом зале.
Современное оборудование делает жизнь старшего кассира и администратора гораздо проще. Так, онлайн-кассы АТОЛ упрощают отчетность и аналитику продаж, автоматически передают данные ОФД, чтобы избежать проблем с налоговой, позволяют контролировать работу сотрудников.
А, может быть, Галя — это всего лишь миф и интернет-мем? Пикабушники, давайте проверим, сколько из нас реально сталкивались с Галей или хотя бы слышали, как ее призывают в торговом зале!
При вас когда-нибудь звали Галю?
Чтобы ваши сотрудники могли быстро провести все операции и обслужить клиентов, установите программное обеспечение Frontol. Это полная автоматизация рабочего места кассира, соответствие всем нормативно-правовым актам, гибкая настройка и исчерпывающая аналитика продаж.
Когда я только стал управленцем казалось, что управление — это просто: поставил цель, начал что-то делать, и дело пошло. С тех пор прошло уже более 20 лет, но вижу, что мои молодые коллеги мыслят также.
По этому поводу у меня для них две новости, плохая и получше. Плохая: без планирования и контроля это не управление, а хаос в красивой обёртке. Получше: достичь цели можно, но если она разложена на чёткий план: задачи, ожидаемые результаты, сроки, ответственные.
Неоднократно сталкиваюсь с ситуацией: команда взялась за проект, озвучила громкую цель — «запустить продукт». На вопрос «когда?» ответ: «Скоро сделаем». Через месяц спрашиваю: «Где результат?». Оказывается, в моменте никто не знает, кто за что отвечает и на каком этапе всё застопорилось. Менеджер уверен, что всё хорошо, «все же ребята работают». Без плана работа шла, но в никуда.
Планирование — не просто слова.
Каждый план имеет четкую структуру и обязательные поля: задача, ожидаемый результат, срок, ответственный. Опционально в плане могут быть добавлены поля: необходимые ресурсы, подпроект и т.д.
Вот пример плана по достижению цели «увеличить количество подписчиков Telegram-канала на 500»:
✔Пригласить аудиторию из Нельзяграм через серию сторис (результат — прирост 100 подписчиков, срок — 10 апреля, ответственный — автор Иван).
✔Запустить рекламу в тематическом канале (результат — прирост 200 подписчиков, срок — 15 апреля, ответственный — маркетолог Петр).
✔Провести коллаборацию с блогером (результат — прирост 150 подписчиков, срок — 20 апреля, ответственный — менеджер Анна).
✔Опубликовать вирусный пост с розыгрышем (результат — прирост 50 подписчиков, срок — 25 апреля, ответственный — редактор Катя).
Только когда цель декомпозирована на задачи с конкретным вкладом в результат, а управленец контролирует выполнение, проект становится управляемым. Мы видим, что в сумме выполнение всех задач плана дает: 100 + 200 + 150 + 50 = 500 подписчиков. При этом в случае отклонения от результата сразу видно, какая задача провалена, кто за неё отвечал, и есть возможность оперативно связаться с ответственным и помочь ему устранить отклонение.
Если же в ответ на вопрос о плане работ или сроках вы слышите «мы работаем» или «скоро будет» — это первый сигнал, что проблемы уже на подходе.
Хороший управленец умеет превращать цель в реалистичный план и следить, чтобы он выполнялся. Иначе управление остаётся лишь словами, а результат — лотереей.
PS. Конечно же, планирование делается в таблицах или таск-менеджерах. И вышеприведенный пример здесь — только иллюстрация подхода к планированию и контролю.
Пост взят из моего телеграм канала "Лайфхаки управленца"! Там я публикую ещё больше постов на тему управления, руководства, менеджмента и тд. Если вам интересен подобный контент - обязательно загляните и подпишитесь)
• Как вывести клиента на разговор? • Как выявить или сформировать потребности? • Как увеличить свои шансы на десятки процентов?
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
С методикой СПИН я познакомился в мае 2005 года. В то время работал менеджером по продажам в системной интеграции. Внимательно изучил книгу. Она хранится у меня до сих пор. Пометки в книге сделаны позже — в 2009 году. Тогда же я познакомился с Моделью Такмана, которую можно разглядеть на фото (справа):
Коротко о СПИН
СПИН-продажи — это техника продаж, которая помогает создать ценность предложения до презентации.
Это делается с помощью Ситуационных, Проблемных, Извлекающих и Направляющих (СПИН) вопросов.
Продажа начинается с вопросов, позволяющих выяснить и развить потребности клиента.
В реальной жизни клиент может отвечать уклончиво, негативно или отказаться отвечать вовсе. Он может решить, что менеджер по продажам пытается манипулировать.
Подавляющее большинство кандидатов на позицию менеджера по продажам не знают как расшифровывается аббревиатура СПИН (из личного опыта).
С — как сейчас? П — чего не хотите? И — чего хотите? Н — зачем вы это хотите?
Мои инсайты, мысли, предостережения
Об исследовательском подходе
Нил Рекхем (автор методики) не имеет отношения к продажам. Он исследователь, и свои выводы делал на основе научного подхода и достаточных выборок. Исследователям я доверяю больше, чем просто опытным продавцам, вроде меня самого.
Менеджеры по продажам высокого уровня почти никогда не знают, что делает их работу столь эффективной. Поэтому нужно смотреть исследования, особенно, если стоит задача масштабирования.
Опытные РОПы передают новичкам дополнительные (новые для себя) навыки вместо главных (привычных), которые действительно влияют на результат.
Аязогейт еще раз напоминает нам о том, что нужно быть очень осторожным с советами экспертов. Только практика является критерием истины.
Интересное наблюдение. В теории на закрытые вопросы клиенты дают односложные ответы. На практике (согласно исследованиям Рекхема) 60% ответов остаются развернутыми.
Продавец и стиль работы
Успешные продавцы сосредотачиваются на предотвращении возражений, а не на их удовлетворении.
Напористый, жесткий стиль продаж в духе Kirby срабатывает для небольших продаж, и он же обычно снижает конверсию в случае, если для заключения сделки требуется несколько встреч. Это нужно учитывать при подборе и оценке менеджеров по продажам.
Нередко сомнения клиента относятся не столько к самой покупке, сколько к завязыванию отношений с конкретным менеджером по продажам. О том, как клиенты воспринимают менеджеров по продажам я писал в статье «Характерология: 8 граней сотрудника компании».
Крупные приобретения более публичны, а неудачное решение очевиднее для окружающих. Чем сложнее разобраться в продукте, тем выше риск ошибки, и тем сильнее потенциальный клиент нуждается в менеджере по продажам, которому можно доверять.
Страх публично совершить ошибку сильнее, чем страх потерять деньги. Поэтому сложность сделки нужно оценивать не только бюджетом и схемой принятия решения, но и риском для клиента потерять лицо.
По мнению Рекхема, продавец — очаровательный человек с необычайной харизматической способностью выстраивать сильные личностные отношения. Ну и его знаменитое: «Уверен, что товар у них отличный, но продавец занудный, как черт, — а со мной интересно».
При попытке увеличить продуктивность продаж, ужесточив контроль и заставляя людей просто больше работать (эффект Хотторна), проблема в том, что эффект довольно скоро угасает. Менеджер по продажам должен расти профессионально.
Исследование является самым важным навыком продаж, особенно для больших сделок. Минимальные дополнительные сведения о клиенте могут перевесить глубокое знание продукта.
В крупных сделках реперными точками являются «прогрессы». Нужно отличать прогресс от отсрочки. Прогресс — это действие клиента, приближающее к сделке. Примеры прогрессов я приводил в статье «KPI менеджеров по продажам: что работает, а что нет».
В успешных встречах (которе приводили к заказу или прогрессу) было больше вопросов, чем в тех, что завершались отсрочкой или отказом. Универсальный вопрос, который я использую для выявления потребностей/ожиданий: «Как вы поймете, что...» Например, что получили то, что хотели.
Вопросы позволяют контролировать внимание собеседника. Кто задает вопросы — тот управляет ситуацией, кто на них отвечает — берет на себя обязательства.
Рекхем считает, что продавец не может в чем-либо убедить покупателя. От него требуется задать правильные вопросы, которые позволят клиенту убедить себя самому. А объяснения работают только, если приходится убеждать тех, кто и так уже на стороне продавца.
Чем длиннее список объяснений, тем больше контраргументов находит клиент. Схема выглядит так: • на аргумент (объяснение) собеседник дает контраргумент, • на вопрос собеседник дает аргумент (объяснение) в ответ на который можно дать хоть новый вопрос, хоть контраргумент. У продавца остается свобода действий.
Возражения, вопреки всеобщему мнению, чаще всего вызваны самим продавцом, а не клиентом.
Нужные вопросы не появятся вдруг в голове менеджера, пока он общается с клиентом. Нужно готовиться. Подготовка — мать успеха.
Развитие потребностей
Рекхем подтверждает идею, что у каждой покупки как в b2c, так и в b2b есть дедлайн. Вот его интерпретация этапов развития потребности: • Практически идеально • Я слегка недоволен... • У меня проблемы с... • Мне нужно поменять немедленно Вот это «немедленно» и заставляет меня думать, что без дедлайна никто никому никогда не платит.
По итогам анализа простых продаж, Рекхем пришел к выводу, что чем больше скрытых потребностей обнаруживает продавец, тем выше его шансы на установление хороших деловых отношений. • Скрытые потребности — когда клиент жалуется на проблему • Явные — когда он называет конкретное решение
В крупных продажах значение имеет не количество выявленных скрытых потребностей, а то, что продавец с ними делает, т.е. превращает в явные (конечно с помощью СПИН).
Ситуационные вопросы (выяснение фактов о существующей ситуации у клиента)
Ситуационные вопросы не оказывают положительного влияния на успех. Неопытные продавцы чаще задают ситуационные вопросы, нежели менеджеры со стажем. Если переборщить, то клиенты начинают «проявлять нетерпение».
Рекхем пишет, что опытные продавцы тщательнее готовятся и меньше задают ситуационных вопросов. Это перекликается с идеей микросегментов, — когда мы объединяем клиентов с одинаковыми потребностями. Подробнее я писал об этом в статье «Разбор: «Как выходить на ЛПР» — выступление Михаила Гребенюка».
Проблемные вопросы (выяснение проблем, трудностей, недовольства)
В небольших продажах чем больше проблемных вопросов, тем выше шансы на успех. Перекликается с моделью PmPHS (Боль → Больше боли → Надежда → Решение).
Если все проблемные вопросы в молоко, то оснований для установления деловых отношений не будет. Поэтому в самом начале нужно устанавливать контакт. Это банально, но без личного контакта взаимодействие с клиентом невозможно.
Ситуационные и проблемные — это группа выявляющих вопросов. Кроме них есть еще развивающие. Другими словами СП — выявляющие, ИН — развивающие. В первом случае клиент понимает чего не хочет, во втором — чего хочет. Можно блеснуть на собеседовании))
Чем яснее продавец представляет себе проблемы, которые в состоянии решить, тем легче ему задавать эффективные вопросы. Это повтор той мысли, что знать клиента важнее, что знать продукт и даже технологии продаж.
Извлекающие вопросы (о влиянии, последствиях или скрытом значении проблем клиента)
ЛПР отдает предпочтение продавцам, способным выявить значение проблемы. Это связано с тем, что ЛПР имеет дело с последствиями. Последствия — это их язык, и если менеджер по продажам может на нем говорить, то он получает преимущество.
Есть опасность переборщить с извлекающими вопросами. Когда клиент понимает, что наговорил на неподъемный бюджет, ему проще отказаться от поставщика, чем от своих слов. В общении с другим он будет аккуратнее делиться значением проблем.
Направляющие вопросы (о ценности или пользе предложенного решения)
Направляющие вопросы сильно влияют на успех в тех продажах, которые зависят от поддержания хороших отношений, — например в продажах постоянным клиентам.
Клиенту приятнее, когда к нему относятся, как к эксперту. Никому не нравится, когда указывают, что лучше для его бизнеса. При помощи направляющих вопросов можно заставить клиента объяснить продавцу с какими аспектами его проблемы лучше всего справится предложенное решение. Другими словами, помочь клиенту самому себе продать.
Мое любимое. Рекхем цитирует одного успешного продавца: «В больших продажах самое важное — всегда помнить, что ваша роль в процессе продажи невелика. Настоящая продажа осуществляется внутри компании-клиента в ваше отсутствие — люди, которым вы продали, возвращаются и стараются убедить других. Уверен — мой успех объясняется тем, что я провел много времени, пытаясь удостовериться, что люди, с которыми я общался, смогут продавать за меня. Я действовал как режиссер-постановщик пьесы. Работал на репетициях, ибо не присутствовал на сцене во время представления. В продаже слишком многие хотят быть великими актерами. Мой совет: если вы действительно хотите совершать крупные продажи, то должны понять, что, даже будучи великим исполнителем, сможете присутствовать на сцене только в течение небольшого промежутка времени продажи. Спектакль не принесет успеха, пока вы не отрепетируетие сценарий со всеми исполнителями». В цитате говорится о контактных лицах и схеме принятия решения. Подробнее я писал об этом в статье «Классификация контактных лиц в компании: как определить схему принятия решения».
Репетиция с активным участием заказчика, который описывает преимущества продукта, намного лучше активного участия со стороны менеджера по продажам и пассивного прослушивания той же информации клиентом.
Не стоит относиться к модели СПИН, как к неизменной формуле. Она таковой не является. Продажа на основе жестких формул и скриптов в крупных сделках неизбежно приведет к неудаче.
Когда продавец использует выгоды чаще преимуществ, он добивается роста продаж более, чем на 30% (по замерам исследовательской группы Рекхема).
Внимание клиента к цене — всего лишь симптом. Причина — слишком большое количество характеристик. Характеристики увеличивают восприимчивость к цене. Когда они звучат как преимущества, — создают возражения.
Дожим
Рекхем предлагает не дожимать. Он утверждает, что чем лучше проведена исследовательская часть процесса продажи, тем выше вероятность, что клиент купит сам. От себя могу добавить, что нет разницы где штормить — в начале или в конце. Шторминг неизбежен. Кто-то называет его дожимом, кто-то исследовательской частью. Продает тот, кто управляет штормингом.
Выводы
Книга «Продажи по методу СПИН» полезнее, чем сама методика.
СПИН — это хорошая надстройка для Модели Такмана.
Сам не использую, но многим рекомендую. Сейчас в комментариях меня захейтят, но это честная искренняя позиция.
Хью Лори оставил нам прекрасное видео, в котором разыгрываются сценки с применением методики СПИН.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников
Почему производители не могут придти к какому-то общему измерению? К чему эти 29, 43? Почему есть китайский 43, есть европейский, а есть наш. И все они разные. Почему 43, если длина стопы меньше?
Что мешает измерить, действительно, в сантиметрах стельку и так продавать. Вижу тут что-то непостижимо мистическое. Или это такая национальная гордость производителя и каждой страны. Да что там! Из каждого региона! Ставить размер в соответствии с только своими сложными измерениями.
Финансовый рычаг. Или как директор берёт кредиты, чтобы ускориться, а потом внезапно оказывается в позе «где мои яйца, Вась?»
Пора заканчивать занудную тему всяких финансов, активов, ебиды и прочей фигни. Последний пост! Дальше будем переходить к оперативке, пьяным слесарям, массовым увольнениям и прочим проблемам))). Но закончить всё-таки нужно, раз начал. Остался последний элемент.
Снова прошу прощения у финансистов - может где и налажал. Пишу, как понимаю...
Итак, мы уже выяснили, что ROE — это то, что реально интересует собственника.
Первая часть — маржа: зарабатываешь ли ты вообще, или просто красиво рассказываешь на планёрках. Вторая часть — оборачиваемость активов: превращаешь ли ты бабки в оборот или просто собираешь коллекцию мёртвых железяк.
И вот наступает момент истины. Ты вроде и зарабатываешь, и даже более-менее крутишь активы.
Но в игру вступает магическая штука: Финансовый рычаг. Активы / Собственный капитал.
Или по-простому: “На сколько ты подсыпал к своим деньгам ещё и чужих?”
Это та самая магия, которая позволяет директору выглядеть героем на планёрке: — «Смотрите! У нас ROE 30%! Всё благодаря мне!» А потом собственник заглядывает глубже и понимает, что 30% — это на бабки банка, которые завтра надо вернуть.
Чем больше ты залез в долги, тем больше вроде бы «масштабировал бизнес».
- Если коэффициент низкий — ты, может, и не блещешь масштабом, зато спишь спокойно.
- Если высокий — ты либо гений и всех сделал, либо клоун, у которого завтра банк заберёт почку.
Чтобы было понятно — опять борщ:
Ты варишь борщ за свои деньги — молодец, честно, спокойно, без нервов. Но потом думаешь: «А если я возьму кредит и сварю в три раза больше борща?»
- Если борщ разлетелся как пирожки — красавчик, прибыль выросла, ROE улетел в космос, кредит банку вернул.
- Если борщ пригорел, мясо подорожало или клиенты внезапно сели на суши-диету — ты больше не директор, ты теперь раб банка.
Финансовый рычаг — это как водка. - В малых дозах — весело, бодрит, ускоряет процессы. - В больших дозах — потеря ориентации, жёсткое похмелье и поза «где мои яйца, Вась?».
Как это выглядит в реале?
Кредит на станок. «Ща купим робот-станок, он всё сделает сам». Красиво! Станок приехал, блестит, стоит. Специалистов на него нет, заказов нет. Зато есть новый график платежей в банке, а станок работает как дорогой увлажнитель воздуха.
Кредит на оборотку. «Да мы всё вернём, у нас скоро крупный заказ!» Заказ реально есть. Но клиент тянет оплату 6 месяцев. Ты платишь зарплаты из нового кредита. Потом берёшь ещё один, чтобы закрыть проценты по первым двум. И вот ты уже сам не понимаешь: где старый долг, где новый, а где просто дырка во времени. На заводе — производство, в голове — мини-МММ.
Кредит на стройку. «Сделаем новый цех — и заживём!» Да-да, только стройка встала, подрядчик кинул, сроки съехали, а проценты-то тикают. Собственник смотрит и думает: «Может, тебе ещё ипотеку взять на дачу в Сочи, чтобы окончательно закопаться?»
Почему рычаг опасен?
ROE реально может подскочить в космос. Ты взял кучу долгов — нарастил активы — выжал прибыль. Собственник хлопает: «Молодец, красавчик, работай дальше».
Но стоит тебе споткнуться (клиент задержал оплату, НЗП заморозило деньги, новый цех не загрузили) — и рычаг превращается в петлю. Ты уже не директор, а кассир у банка.
Что спасает от позы «где мои яйца, Вась?»
• Считать ROI на каждый кредит заранее. Если ROI < % по кредиту — поздравляю, купил гирю на шею. • Брать долг под оборотку только тогда, когда оборотка реально крутится. Если дебиторка мертва — кредит тебя похоронит. • Не вестись на понты: новый цех, ленточки, красивые фоточки в телеге. Собственнику похрен на фоточки. Он хочет, чтобы деньги вернулись быстрее, чем ушли.
В сухом остатке: Финансовый рычаг — это как турбина на старом КамАЗе. Если у тебя мотор (маржа и оборачиваемость) нормальный — турбина даст ускорение. Если мотор сдох — турбина только разорвёт двигатель к чёрту.
Если рычаг работает на рост — ты герой. Если рычаг работает на то, чтобы залить старые косяки — ты строитель финансовой пирамиды.
В общем, на этом завершаю рассказ про верхнеуровневые цели директора завода. Ну а дальше будет самое интересное: как директору выжить между банком, собственником и сварщиком, который опять ушёл в запой. А ещё — Кунислав из логистики снова выгорел, потому что у него неудобная подставка для ног.
Но это в следующий раз, а пока можете просто посочувствовать моей жене — ей всё это приходилось слушать каждый вечер…
