В своем канале какое-то время назад я запустил опрос - дискуссию о том, какие навыки менеджера сейчас являются самыми - самыми и могут отличить крутого управленца от никакого. Больше всего интереса получила тема делегирования. Что вообще не удивительно: делегировать мы не любим и не умеем и лучше помрем, но сделаем сами, чем кому -то, что-то доверим Собственно, про это самое делегирование и напишу, но немного не по канону.
В чем сложности? В самостоятельности
Извечная проблема тревожного менеджера, в основе которой лежит недоверие к своим людям, заключается в том, что человек привык действовать по принципу «я всё сам» и хвататься за любую, даже самую простую задачу. Часто наблюдается у предпринимателей, которые сами построили бизнес и уверены, что кроме них с задачей не справится никто и никогда. В корпоративном мире проблема также существует, но тут еще добавляется страх "а вдруг он лучше меня?? уволят же!"
Очевидно, что в какой-то момент объём задач превышает все мыслимые пределы, и приходится либо от чего-то отказаться, либо что-то передать. И тут начинается самое интересное. Полусделанная задача передаётся несчастному подчинённому. Так как «времени нет и всё горит», задача передаётся через Ж. Получивший задачу на её середине в ужасе пытается с ней разобраться и, так как не делал её самостоятельно, начинает наощупь искать решения. Или же начинает всё раскручивать с самого начала, откатываясь к самым истокам. В первом случае, скорее всего, будет провал, так как непонятно, что делать и что хочет начальник. Во втором случае тоже провал, так как потребуется больше времени, чем ожидает руководитель.Как итог, глубокомысленный вывод менеджера: «Вот поэтому я всё делаю сам». Всё это приводит к контрпродуктивным отношениям, когда люди со всех сторон теряют всякую мотивацию (как к делегированию, так и к новым задачам).
Что делать?
Делегировать сложно. Совет: «Измени мышление и начни делегировать» полезен настолько же, насколько фотография бутерброда для голодного. Если ты сильно тревожишься за задачи, но при этом понимаешь, что в одно лицо всё тянуть не хочешь (см. про срочное и важное), то попробуй следующее.
1. Появилась новая задача, остановись и подумай, кто из твоей команды мог бы её сделать. И какие риски, если что-то пойдёт не так. Постарайся дать цифровую оценку (сколько денег потеряешь).
2. Если оценённый риск не так страшен или ты не можешь его сформулировать, кроме как «А вдруг так произойдёт, что раз и всё пропало», то переступи через себя и поручи уже задачу.
3. Наступи себе на горло и не спрашивай каждый день «Ну чё там?». Для этого договорись с человеком о регулярных ревью. Тогда и ты (хоть и со страданиями), и подчинённый будете знать, чего и когда ждать.На этих ревью больше слушай, а не делись мудрыми мыслями. Узнаешь много нового. И поймёшь реальное положение вещей. Заодно оценишь, работает ли делегирование или всё идёт под откос, и надо срочно впрягаться (спойлер, обычно всё идёт лучше, чем ты ожидаешь).
Будет ли выхлоп
В 90% случаев - да. Как итог, применив такую тактику, ты разгрузишь себя, покажешь доверие к команде, получишь мотивированных людей и при этом не упустишь контроль. Из тех, кто это прочитает, однозначно будут те, кто скажет, что все это неработает и люди некомпетентны. Позиция имеет право на существование. В таком случае, можно продолжать быть мастером на все руки. Но тогда о больших планах лучше не заикаться — времени на них точно не хватит.
Больше про менеджмент и бизнес я пишу на своем канале
- Что за тупой вопрос? Потому что они мне нужны! Чтобы тратить, куда хочу, чтобы покупать всё, чтобы были.
И это не работает.
Такой человек хочет зарабатывать, потому что боится. Боится остаться без денег. Он зарабатывает из состояния страха. Он весь пропитан страхом, хотя сам того не осознаёт.
Морковка сзади – страх быть без денег и сдохнуть в нищете. На таком далеко не уедешь.
Если ум инфицирован страхом, то компьютер принимает неверные решения, не ведущие к результату.
Все эти насильственные мотивации, как правило, из страха. Надо бежать, надо зарабатывать. Давай быстрее!!!
Как можно по-другому?
Из качественно иного состояния, когда нет суеты, нет спешки, ты планомерно идёшь к цели. Расслаблен, спокоен, улыбаешься.
Деньги это любят. Ладно, тут уже шизотерика немного.
От того, в каком ты находишься состоянии, зависит то, сколько у тебя денег. И критерии этого состояния не во внешнем поведении и настроении. На поверхности может быть много энергии, движа, настроения, а внутри… чё-то как-то не то, как будто что-то идёт не так.
Поспать на клиентской встрече, но с уважением? Чуть не выхватить люлей от водил-нелегалов с Садовода, но в рамках проекта? Каждый раз мечтать уволиться, но по завершении проекта рваться на новый? Почему бы нет, если работаешь в консалтинге. Рассказываю самые яркие истории за годы своей работы в этой удивительной профессии.
Почти два года назад я написал две популярных статьи про ремесло, в котором сам отпахал 5 лет - про консалтинг. Сначала я разобрал, как конкретно устроена эта индустрия, и что с ней стало в РФ после 2022 года. А потом препарировал основные мифы и предубеждения насчет консалтинга, чтобы вы могли лучше понять, чем конкретно занимаются эти странные молодые ребята с перманентными мешками под глазами и очень недурными зарплатами.
С тех пор меня много раз спрашивали:
“Алексей, вот ты вроде все понятно расписал… Но расскажи еще конкретнее, чтобы мы поняли про эту профессию решительно всё. Возможно, ты мог бы нам поведать несколько показательных историй из собственного опыта? Чтобы было видно на практике, в чем цимес этого твоего консалтинга”.
Конечно, у меня есть такие истории, и сегодня я с радостью поведаю самые яркие, характерные и памятные из них.
На фото слева Алексей Подклетнов (это я) только устроился в консалтинг и готовится ходить на встречи с директорами Газпромов и Сбербанков (а чем мне предстояло заниматься на самом деле - расскажу в этой статье). На фото справа я пишу для вас эту статью :)
Скажу сразу, сегодняшние истории могут показаться вам весьма неожиданными. Тем лучше - сразу увидите на практике, что консалтеры не только красивые презенташки клепают, да циферки в иксельчике считают.
Итак, поехали:
История первая. “Черный проект”, или спать на клиентских встречах нужно с уважением
Для начала нужно пояснить, что такое “черный проект”. Нет, это не когда офис клиента находится in the hood в Комптоне.
В силу некоторых особенностей профессии, о которых я писал в статье про мифы, консультанты работают гораздо больше других специальностей из мира бизнеса и менеджмента. Пожалуй, еще больше рабочих часов на квадратный метр только у инвестбанкиров, но их работа по сути очень похожа на консалтинг, только связана со всякими инвестиционными сделками, структурированием IPO и т.п.
Важный момент - здесь я говорю про пахарей на регулярной основе. Понятное дело, что всем нам порой приходится вкалывать. Но если для большинства это исключение, то для консультантов - обычная рутина.
Так вот, работа 60-70 часов в неделю - это консалтинговая норма. По сути, изи катка. 80-90 часов в неделю тоже легко могу себе представить. А иногда на проекте возникает такой специфический расклад, что консультанты буквально ночуют в офисе, утром едут домой сходить в душ и сменить одежду, после чего сразу едут работать дальше. Такое бывает не всегда и не на всех проектах, но и назвать такие ситуации совсем уж редкими язык не повернется.
Дело в том, что консалтинговый проект - это когда нужно выполнить целую кучу весьма непростых задач в очень сжатый срок и со строгим дедлайном. При этом легко может попасться не самый дружелюбный и покладистый клиент, который будет регулярно подкидывать доп задачки, причем непременно в самый последний момент.
1. Клиент просит сделать дофига дополнительной работы, которая ранее не обговаривалась. 2. Ваш начальник говорит "не проблема". 3. В этот момент вы и другие ребята из команды проекта, которым всё это в итоге делать...
Консультанты подписываются на такую работу не из праздного мазохизма. Причина - быстрый карьерный рост и возможность прокачать свои навыки в режиме “год за два, а то и за три”. Так что, консалтеры 27-28 лет от роду нередко переходят на руководящие позиции в очень неплохие компании или запускают свои крепкие стартапы. Одним словом, консалтинг - это то самое высокое давление, под которым алмазы превращаются в бриллианты.
Тем не менее, если совсем пережистить, то даже самый мотивированный и работоспособный консультант выгорит и уволится, проклиная компанию на чем свет стоит. Поэтому у всех уважающих себя консалтинговых фирм есть так называемый Health check.
Health check (pulse check, барометр, “индекс выживания”- зависит от фантазий эйчар-отдела) - это ежемесячный опрос, где всех сотрудников компании от стажера до партнера просят ответить на пару вопросов а-ля “Сколько часов вы в среднем работаете в день?” и “Вы - норм? Или совсем тяжко?”.
HR-отдел анализирует результаты таких опросов и интерпретирует результаты. В моей компании было так:
Если у вас совсем лайтовый график (условно, вы работаете в среднем до 11-12 часов в день или даже меньше), то вы отражаетесь в системе как “зеленый”. Если терпимо - допустим, 13-14 часов, то “желтый”. Если больше 14 часов, то “красный”. А если вы совсем-совсем упарываетесь, ночуя на раскладушке возле рабочего места, то “черный”.
Если руководство видит, что у всей команды конкретного проекта результат “красный”, то оно понимает, что нужно принять меры (ну, или хотя бы задуматься). А если проект “черный”, то это значит, что нужно срочно что-то делать, иначе вся команда такого проекта умрет. Или, еще хуже, уволится.
Так вот, в самом начале своей карьеры я попал на проект, который уверенно балансировал между красным и черным, причем с креном в сторону черного по мере развития событий. У нас был жесткий недостаффинг, т.е. вместо нужных 5-6 человек на проект поставили меня (зеленого начинающего аналитика), еще одного такого же бедолагу, а также руководителя проекта, который был толковый и опытный, но его регулярно отрывали на другие задачи. При этом клиент был очень тяжелый и несговорчивый. Сама тема тоже была непростая - проект был на стыке бизнеса и госуправления, поэтому возникало дофига разных нюансов, многие из которых становились понятными только в процессе. Сам же клиент находился у черта на куличках, так что каждую неделю-две мы летали по 7 часов на самый восток нашей необъятной. В результате адский джетлаг накладывался на регулярный 3-4-часовой сон, что гарантировало незабываемые ощущения.
Я и другой аналитик (назову его, по доброй традиции, Олегом) кое-как выдержали два месяца подобного графика, но под конец мои полномочия были практически всё.
И вот мы в очередной раз прилетели в город N. На следующее утро стояла важная клиентская встреча, где нам нужно было согласовать с ответственными ребятам ключевые рекомендации по проекту. Расклад был такой: рано утром мы вылетели из Москвы, прилетели уже вечером по местному (прибавьте 7 часов из-за разницы во времени), а на следующее утром уже стояла большая встреча. Так что, у нас была ночь, чтобы окончательно вылизать все тезисы, а также проверить, что на финальные слайды презентации не закрался какой-нибудь комментарий а-ля “Миша, все херня, давай по новой!”.
Мы все сделали, я поспал полтора часа, кое-как разодрал глаза, в режиме зомби нацепил костюм и вызвал такси до офиса клиента. Около офиса меня чуть не сдул с ног дальневосточный ветер - в общем, блаженство.
Началась встреча. План был такой - сначала вводную часть расскажет руководитель проекта, потом со своими слайдами выступит Олег, а в конце свою часть расскажу я. Однако, случилось непредвиденное - пока выступал руководитель проекта, я отрубился. Прямо на встрече у всех на виду.
Более того. Вот, знаете, заснуть можно по-разному. Можно прикрыть глаза и слегка прикорнуть, а потом быстро проснуться. Но у меня была ситуация иного рода - я вырубился капитально. Как я понял, меня пытались разбудить, но не вышло. В итоге я проспал примерно два часа прямо на встрече. Когда проснулся и понял, что произошло, то приготовился к получению неиллюзорных.
Но каково было мое удивление, когда я узнал, что команда клиента не просто не разозлилась, но даже оценила мой финт!
Дело в том, что это был регион, граничащий с нашими восточными соседями. Местные чиновники и бизнес регулярно контактировали с китайцами, японцами и корейцами. И переняли кое-какие их деловые традиции.
Одна из таких традиций - это вздремнуть на встрече. У азиатов в этом нет ничего зазорного. Более того, если сотрудник задремлет на важной встрече, то это значит, что он очень усердно и качественно поработал.
Инэмури (“присутствовать и спать”) - традиционная японская практика поспать на работе, в общественном транспорте или любом другом месте. Поощряется и уважается обществом, так как свидетельствует о большой самоотдаче работника.
Обязательно расскажите об инэмури вашему начальнику, пусть знает!
Однако, как мне рассказали, спать на встречах нужно с уважением. То есть, не вырубаться башкой в стол (как я это сделал), а слегка вздремнуть, аккуратно запрокинув голову или опершись ею от руку. Но мне простили - видимо, посчитали, что я трудился особенно самоотверженно. Да и не японец я, в конце концов!
История вторая. Как я чуть не огрёб от водителей-нелегалов (разумеется, в рамках задач по проекту)
Подавляющее большинство консалтинговых проектов - это не просто какой-то аутсорс, а набор неординарных и весьма творческих задач. Решать эти задачи зачастую приходится такими же творческими и неординарными способами.
Один раз я делал проект, где нам нужно было разложить по полочкам индустрию междугородних пассажирских перевозок компактного формата. Проще говоря, рынок маршруток. В том числе, сделать прогноз этого рынка на несколько лет вперед. Ну знаете, чтобы клиент посмотрел на него и сказал “ого, нифига себе, как эта штука вырастет, точно надо расширяться и [зачеркнуто] купить у вас еще парочку проектов”.
Маршрутки дальнего следования, как и все другие рынки, состоят из нескольких сегментов, например:
Есть официальные рейсовые маршрутки, которые регулярно курсируют между городами по расписанию. По ним можно выгрузить официальную статистику, после чего предсказать дальнейший тренд. Достаточно взять динамику за последние годы, наложить на неё экономические, рыночные и регуляторные тренды, а затем сделать прогноз в виде нескольких сценариев.
Есть всякие цифровые игроки, через которых можно забронировать уютное местечко в транспорте, примерно как в билетном агрегаторе (что-то вроде европейских зелененьких Flixbus, но только поменьше). С ними чуть сложнее, но в целом тоже можно раздобыть данные из новостей и разных пресс-релизов.
А еще есть “серый сегмент”. Это всякие полулегальные или откровенно “черные” возилы, которые стартуют от какого-нибудь пустыря в Московской области и едут на рынок в Рязани. По ним данные хрен найдешь.
Часто бывает так, что серый сегмент рынка небольшой, и тогда его можно проигнорировать. Но пассажирские перевозки - не тот случай. В этой индустрии нелегальные калымаги делают чуть ли не половину всего пассажирооборота, а может быть и больше. Так что, нелегальщину тоже обязательно нужно было обсчитать, чтобы выяснить, а что, собственно, мы собираемся “обелять”.
Этот рынок очень пестрый. На одном и том же маршруте могут курсировать как красивые современные авто с мультимедией и безбарьерной средой, так и рухлядь из 80-х, которой уже давно пора на свалку, но она все еще возит людей.
И те, и другие вносят свой вклад в общий объем рынка, так что, анализировать нужно обоих.
Однако, с серым и не вполне легальным рынком есть загвоздка - а как его, собственно, анализировать? Данных нет. Компаний, сотрудников которых можно вытянуть на интервью, тоже не имеется (точнее, они есть, но как их найти и уломать на сотрудничество?). У экспертов и знатоков индустрии есть только поверхностные отрывочные данные, на которых не построишь нормальный анализ. Короче говоря, задача есть, а как её делать - непонятно. А заказчику пофиг, он просто спросит за финальный результат. Кстати, вот вам яркая иллюстрация одной из причин, почему консультанты так много работают.
Короче говоря, если есть задача, то её нужно решать (найди/ укради/ роди, но результат должен быть). Мы с командой посоветовались и решили собрать данные по методу “bottom up”, т.е. “снизу-вверх”.
То есть, нужно взять и загуглить самые популярные точки, откуда по городам и весям разъезжаются не вполне легальные маршрутки. Прикинуть и сопоставить их размер. Потом понять, сколько рейсов (и, соответственно, пассажиров) уезжает из каждой точки в сутки или в час. В результате получим данные по Москве, которые потом можно экстраполировать на всю Россию (например, по числу населения). В итоге получим более-менее адекватную картинку, пусть она и рассчитана весьма грубым и брутальным способом.
Итак. План-капкан готов, приступаем к работе. Изучить основы серых перевозок и нагуглить основные места скопления подобных товарищей - это несложно, гугл и карты в помощь. Посчитать число рейсов, отъезжающих от каждой точки - уже сложнее, но тоже выполнимо. Какое-какая информация есть даже у агрегаторов, а что-то можно догуглить в новостях и разных транспортных хрониках. Стоимость билетов тоже можно кое-как прикинуть.
А вот дальше затык. Как понять, сколько пассажиров уезжает на каждом рейсе? Хотя бы в среднем. Мы не придумали ничего лучше, кроме как пойти туда ногами и посчитать с помощью собственных глаз. “Консультанты не занимаются промышленным шпионажем”, - говорили они…
Я обнаружил, что две самые крупные точки серых перевозчиков - это где-то в Химках и у легендарного ТК Садовод. Я тогда жил ближе к югу Москвы, поэтому переться в Химки мне показалось не барским занятием. Так что, я решил отправиться на Садовод. А вы думали, консультанты умеют только сидеть в красивых переговорках в блестящих офисах??
Итак, морозное февральское утро. Я еду на ТК Садовод в предвкушении незабываемых ощущений и стремительной прокачки профессиональных навыков… А параллельно думаю “Где я в жизни не там свернул?”.
Приезжаю я, значит, на Садовод. Если кто не в курсе, это гигантский рынок на большом пустыре около МКАДа.
Вообще, ТК Садовод выглядит вот так, но тем февральским утром мне он казался “Галактическим рынком” из 5-й серии Кибердеревни. Кстати, именно из этого огромного ангара к вам едет львиная доля заказов с маркетплейсов.
Продираюсь через вереницы торговцев утварью для дома и дачи, палатки с тандырами и бесконечные ряды шмоток разной степени палёности. Наконец, на задворках рынка нахожу этот самый, с позволения сказать, автовокзал. Под хлипкими навесами стоит куча автобусов, маршруток и прочих неведомых науке драндулетов, на каждом из которых красуются таблички - Воронеж, Псков, Махачкала и так далее. На некоторых табличках город написан маркером от руки - в общем, уровень.
Я встал поодаль и начал наблюдать. Обзор был так себе и я подошел поближе. Стою, считаю, никому не мешаю. Вскоре ко мне подходит мужик и спрашивает: “Куда едешь?”. Я ответил, что жду друга. Еще через полчаса ко мне подходит этот же мужик, а с ним еще двое крепких ребят, и они спрашивают уже более напористо:
“Ты поедешь или нет? Заходи в автобус и там своего друга жди давай, а то че тут стоишь глаза мозолишь. Тебе какой рейс нужен?” (намеренно упускаю несколько привычных междометий, подчеркивающих культурный уровень собеседника)
Я заметил, что на ближайшей транспортном средстве была надпись “Тольятти” и решил, что именно этот прекрасный город станет частью моей легенды. Так и сказал, но в ответ получил шедевральную реплику:“Что-то ты не похож на человека, который едет в Тольятти с Садовода”.
Одет я был совершенно обычно - спортивки, куртка, кроссы и рюкзак. Но, видимо, консультанта на проекте видно за версту. Возможно, какая-то особая аура из вэльюшки и структурности, не знаю.
Я снова сказал, что жду друга, но на лицах моих новых друзей начали проявляться оттенки агрессии:
“Вали отсюда, пока мы тебе не помогли”, - заявил мне самый здоровый из трех. В этот момент я четко осознал, что вреда от не совсем точного расчета заполненности маршруток будет меньше, чем если я выпаду из проекта по медицинским показаниям.
После чего я ретировался от моих новых друзей и перебрался на другой конец импровизированного вокзала. На глазок оценил заполняемость двух других калымаг и поехал домой.
История закончилась хорошо, но я сделал из неё два ценных вывода. Во-первых, консультанты должны быть готовы ко всему. Недостаточно просто считать циферки на компьютере, нужно уметь реагировать на странные и незаурядные ситуации. Во-вторых, иногда лучше остановиться на приемлемом результате, не впадая в перфекционизм. Это справедливо и при отрисовке презентаций перед клиентской встречей, и при общении с авторитетными пацанами на нелегальной автобазе.
История третья. Главная задача - чтобы клиент вас понял
Эта история гостевая, её мне рассказали мои друзья из компании Strategy Partners. Это один из лидеров российского консалтинга и самая крупная компания чисто российского происхождения, которая и раньше была довольно известной на рынке, а после “большого исхода” западных консультантов усилилась дополнительно. А еще именно в Strategy Partners я начинал свою карьеру (сформировался как специалист, так сказать).
Сейчас российские компании разной степени продвинутости хорошо знакомы с консалтингом. Они купили далеко не один проект, а самые крупные и мощные серьезно пропылесосили консалтинговые конторы на предмет лучших кадров. Так что, наш бизнес уже сложно удивить продвинутыми методиками и авторскими подходами (“Пффф, да у нас весь отдел из консалтинга набрали…”).
Но так было не всегда. Перенесемся на 15 лет назад, когда российские компании только-только распробовали “большой консалтинг”. Тогда большинство начальников и собственников бизнеса очень смутно представляли, что это за зверь такой. Многие искренне думали, что консалтинг - это консультация на несколько часов, где им ответят на разные сложные вопросы (причем сразу дадут единственно верный магический ответ, после чего их прибыль сделает иксы и игреки).
Одна из проектных команд Strategy Partners тогда консультировала крупный агрохолдинг - мясо-молочка, сахар и прочая пищевая продукция. Делали стратегию выхода на новые рынки. Несколько месяцев команда тщательно изучала сильные и слабые стороны компании, анализировала целевые рынки, прорабатывала стратегические рекомендации для всех ключевых продуктов.
В конце всех работ, как и всегда, планировалась большая встреча, куда пришли почти все начальники со стороны заказчика, включая самых главных директоров и владельцев компании. В западном консалтинге такие “битвы с финальным боссом” обычно называют Steering Committee или SteerCo. У нас же - “Управляющий комитет”, “Стирка” (западная калька), или же просто “хурал”.
Вообще, хурал - это собирательное название нескольких буддийских праздников, на которые всегда стекается много людей. А еще так называется парламент у некоторых монгольских и тюркских народов. Думаю, аналогия ясна.
Так вот, начался, значит, этот самый “хурал”. Сначала команда рассказала основную часть презентации - представила обновленную стратегию и ключевые инициативы для её реализации, ответила на вопросы. После чего началась вторая часть - финансовый прогноз.
Вообще, большинство консалтинговых проектов устроены так - сначала идет смысловой блок, где консалтеры выдают свои находки и рекомендасьоны, а в конце им надо все это окончательно продать ребятам, отвечающим за бюджеты (то есть тем, кому потом принимать окончательное решение - стоит ли голосовать за эту историю баблом или нет).
Типичная консалтинговая презентация в вакууме обычно имеет ту же структуру - сначала выводы и рекомендации, а в конце расчет финансов.
Финмодель решили строить по стандартным канонам, в качестве основного результата взяли всем привычный показатель EBITDA (не буду здесь пояснять, что это такое - если не знаете, погуглите).
В какой-то момент партнер SP (партнер - это высшая позиция в консалтинге, совладелец бизнеса), курирующий данный проект, уловил озадаченный взгляд одного из топ-менеджеров агроходинга. После этого последний подошел к партнеру и тихо на ухо спросил: “Спасибо вам за интересную презентацию и качественный анализ, но объясните мне уже наконец, что это за EBITDA такая, про которую вы все время говорите?”
Естественно, консультанты все быстро объяснили и разложили, на то они и консультанты. Клиент остался доволен (EBITDA то в анализе хорошо сходилась!). А еще топы холдинга заявили, что теперь тоже будут у себя ЕБИТДУ считать - ведь если хочешь стать продвинутой компаний и нанимаешь консультантов, то нужно не бояться меняться и за рамками проектных рекомендаций.
Мораль истории - консультанты должны не просто делать качественный анализ, но и доступно и понятно его преподносить. Ведь главное - это не красивая презентация, а чтобы клиент мог понять и нормально внедрить ваши рекомендации. После этого случая консультанты Strategy Partners стали еще детальнее уточнять, все ли представителям клиента понятно в рамках проекта. Думаю, бизнес (да и вообще все людские отношения) строился бы гораздо эффективнее, если бы все помнили об этом простом правиле.
История четвертая. Мекко-слайд
За свою карьеру консультанта я неоднократно работал с компаниями из соседних стран. У меня были крупные проекты в Беларуси, Казахстане и Узбекистане, да и в других странах тоже, но по-мелочи.
Если честно, я всегда обожал проекты в Беларуси и Средней Азии. Поэтому, если я понимал, что наклевывается интересная работёнка в одной из этих стран, то вызывался первым.
У проектов в этих странах есть любопытная особенность. Если в большинстве российских компаний консультанты особого интереса не вызывают (ну пришли, ходят, делают что-то, хрен с ними), то в Беларуси и в соседних странах на “-стан” обычно не так. Тут два варианта:
Скорее всего, вас встретят как дорогого гостя, хлеб-соль, все дела. И вообще, будут проявлять к вам неприкрытый позитивный интерес. А также, скорее всего высокое начальство настойчиво попросит своих сотрудников вам всячески содействовать и помогать выполнять проектные задачи. В таком случае вам повезло - вы не только сделаете интересный проект, но еще и хорошо проведете время.
Как встречают консультантов в центральном московском офисе продвинутого холдинга и региональном отделении какой-нибудь белорусской компании. Так, конечно, не всегда, но часто.
Но иногда бывают и обратные ситуации, когда вас встретят с резким негативом, который может быть выражен даже сильнее, чем в большинстве российских компаний, даже если они откровенно недружелюбные. Не знаю, почему так происходит - возможно, если начальству на местах навязали консалтинг из центрального офиса (в том числе из Москвы), а он ему нафиг не сдался.
На большинстве моих проектов в СНГ реализовывался первый сценарий, но один раз случился второй. Мы делали стратегию для крупной госкомпании из одной среднеазиатской страны. Еще перед поездкой “на клиента” мы начали готовиться из Москвы, и сразу почувствовали неладное - клиент затягивал отправку корпоративных данных для анализа, не горел желанием назначать интервью, очень долго отвечал в почте и мессенджерах. В общем, с самого начала приступил к саботажу проекта.
Мы уловили этот прохладный вайб и приготовились, что маячащая на горизонте двухмесячная командировка не станет приятной прогулкой. Штош, бывает, с таким тоже надо уметь работать (полезный жизненный опыт, мать его).
При первой поездке к клиенту консультанты обычно делают установочную встречу (kick-off meeting). Для нее готовится небольшая вводная презентация, где расписывают цели и план проекта, представляют команду, а также обычно показывают некоторый первичный анализ. И мы тоже сделали такой - глянули данные по их индустрии из открытых источников, изучили основные продукты компании, покрутили сегменты рынка. В итоге наклепали примерно 20 слайдов, из которых было видно, кто мы вообще такие, зачем приехали, что собираемся делать. А также, что мы подготовились предварительно, погрузились в тему, кое-что соображаем, и нам можно доверять.
Итак, прилетели к клиенту и пришли на установочную встречу. На сие мероприятие подтянулось несколько руководителей департаментов со своими сотрудники, пока что без высокого начальства.
Когда начали рассказывать нашу коротенькую презу, то четко заметили, что сотрудникам клиента вообще пофиг. Вяло реагируют на наши потуги, залипают в телефонах, зевают. В общем, такое себе. Однако, когда мы доходим до анализа рынка, появляется слайд с мекко-диаграммой. Примерно вот такой:
Типичный график Мекко в вакууме (взял откуда-то с просторов Гугла, чисто как пример, чтобы показать, как оно вообще выглядит).
С помощью него можно показать сегменты рынка и долю ключевых игроков в каждом из них. Такой слайд выглядит красиво и диковинно, поэтому консультанты любят к нему прибегнуть, когда нужно пустить пыль в глаза (особенно если клиент не очень искушен консалтингом).
Видим, что несколько глав департаментов сразу поменялись в лице. Их взгляд сфокусировался на экране, в глазах появилась искорка, а от вялой усталости не осталось и следа.
Через пару минут один из главных людей заказчика (из тех, кто был на той встрече) нам говорит:
“Слушайте, мы первый раз видим такие крутые графики, научите нас так же”.
Наш менеджер отвечает: “Без проблем, но давайте ближе к концу проекта, а то сейчас график плотный”.
“Нет, давайте сейчас, начнем с этого”.
Что ж поделать. Состряпали небольшой импровизированный тренинг, где я с коллегой рассказали, как быстро создавать подобные великие шедевры инфографики через через надстройку Think-cell в PowerPoint (на самом деле это вообще несложно).
После этого сотрудников заказчика словно подменили (в лучшую сторону). Встречи и интервью стали проходить более энергично и продуктивно, ребята охотно делились своими мыслями и данными, а большинство наших инициатив если и не утверждались сразу, то принимались с гораздо большим энтузиазмом и оптимизмом. Даже ответы на наши имейлы стали приходит быстрее.
В итоге проект закончился хорошо, а линейные руководители компании даже немного помогали нам отбиваться от каверзных вопросов начальства, когда мы защищали финальные рекомендации на Управляющем комитете.
Из этой истории я сделал очень простой и важный вывод. Если дать небольшую, но осязаемую ценность сразу, то клиент начинает видеть ценность во всей остальной вашей работе. Хороший лайфхак, забирайте и пользуйтесь.
***
Вот с такими приколами столкнулся в консалтинге лично я. Уверен, у любого моего коллеги есть не менее яркий набор своих историй (делитесь в комментах!). А вообще, несмотря на все бессонные ночи и убитые нервные клетки, я ничуть не жалею, что сразу после универа пошел в консалтинг. Это отличный старт для амбициозного молодого бизнес-спеца. Даже, не побоюсь этого слова, школа молодого бойца. Признателен и благодарен всем компаниям, где я работал, в частности Strategy Partners (и всей её команде), где я начал - ведь не зря говорят, что именно в первый интенсивный год работы из личинки специалиста вылупляется этот самый специалист.
Если вам понравилось, то подпишитесь на мой тг-канал Дизраптор. Там я пишу посты про самые интересные штуки из мира бизнеса, инноваций и технологий, а также разбираю кейсы компаний и продуктов, которые многое изменили. Там же анонсирую все свои статьи, так что ничего не пропустите. Еще у меня есть второй канал Фичизм, где я более точечно разбираю новые продукты и фичи - тоже заходите.
Консалтинг на слуху уже не меньше 20 лет, но многие до сих пор считают его очередным стереотипным атрибутом миллениалов наряду со смузи и рафом на безлактозном молоке, а профессия “консультант” ассоциируется только с навязчивым продавцом в магазине.
Действительно - с чего вдруг суровым нефтяникам или прошедшим суровые девяностые бизнесменам прислушиваться к офисным хипстерам, которые учат их, как правильно вести дела? Но в последние годы рынок конкретно штормило - это заставило даже прожженных консерваторов менять свою точку зрения и понимать, что консалтинг - вовсе не мода, а самая настоящая необходимость.
Почему консалтинг популярен?
Небезызвестная ковидно-санкционная ситуация последних лет не обошла стороной никого - кому-то просто изрядно потрепала нервы, а у кого-то надолго выбила почву из-под ног. Кризис привел к тому, что даже самые надежные, годами проверенные решения перестали работать. Чтобы устоять, нужно мыслить принципиально по-новому и использовать новые инструменты - именно таким и стал консалтинг.
Так чем вообще занимаются консультанты? С головой погружаются в ваш бизнес, наизнанку выворачивают производственные процессы, выдергивают сотрудников на интервью и отвлекают их от важных дел. Зачем? Чтобы понять, что вы делаете не так, где у вас проблемы, а где - возможности, которые вы не используете. А это помогает выработать новые решения, которые помогут стать лучше именно вашему конкретному бизнесу - никаких обобщенных советов, только четкий пошаговый план действий.
“Но ведь у нас целый штат своих специалистов, которые годами, а то и десятилетиями работают на компанию и знают каждый “кирпичик” нашего бизнеса. Почему бы не обратиться к внутренним ресурсам, которые мы сами взрастили, зачем нанимать кого-то со стороны?” - спросите вы. Именно это мнение со стороны - одна из причин популярности консалтинга. Бизнесу нужен свежий, незамыленный взгляд, который сможет выявить возможности, которые могут в упор не замечать даже самые лучшие эксперты из штата компании. А еще так гораздо проще говорить о проблемах - до сих пор далеко не каждый сотрудник сможет прийти к руководителю и заявить: “А вы неправильно управляете!”. Консультант в этом смысле - как “безжалостный” врач: сначала сделает больно, чтобы потом было хорошо.
Опыт крупных брендов
Откроем секрет - консалтингом пользуются все известнейшие бренды, причем и зарубежные, и отечественные. Среди них - и представители инновационного бизнеса, и консерваторы из тех сфер, кто еще недавно с подозрением и недоверием косился в сторону новомодной профессии консультанта. Кроме этого, консалтингом пользуются даже госучреждения - например, Почта России или Министерство энергетики. Вот еще несколько примеров:
Роснефть;
Газпромбанк;
Сколково;
РЖД;
Лукойл.
Но в последнее время консалтинг перестал быть прерогативой сильных мира сего - теперь к нему обращаются представители среднего и даже малого бизнеса. Чаще всего предприниматели хотят прокачаться в антикризисном управлении и сделать свою компанию более устойчивой к изменчивому миру. Также среди них популярен запрос на креативные решения и личностный рост топ-менеджеров - как владельцев бизнеса, так и директоров.
Чем занимается консалтинг
Консалтинг помогает бизнесу адаптироваться под изменения рынка, развиваться и масштабироваться. Для каждой компании подбирается индивидуальный план действий, который поможет приблизиться к мечте “стать лучшим”. Вот для чего к консультантам обращаются чаще всего:
• открыть перед собой новые бизнес-горизонты - запустить новинки, освоить новые рынки, оптимизировать рабочие процессы и разработать решения, которые помогут тратить меньше, а зарабатывать больше;
• глубоко проанализировать рынок и разработать стратегию управления компанией в кризис, научиться предсказывать риски и избегать худших сценариев;
• стать не просто злым начальником, а настоящим лидером - выбрать идеальный стиль управления для себя и для топ-менеджмента;
• прокачаться в продажах - провести тренинги, разработать новые скрипты, выработать стратегию взаимодействия с аудиторией, чтобы клиенты уходили от вас довольными и обязательно возвращались;
• правильно распоряжаться специалистами - сделать так, чтобы они не растрачивали свой талант на неподходящей должности, а находили то место, где они могут реализоваться по максимуму;
• улучшить микроклимат в коллективе, повысить мотивацию и вовлеченность, чтобы на вас работали по любви, а не “за кусок хлеба” - от развития корпоративных ценностей и прививания сотрудникам гордости за родную компанию до программы корпоративов, которые помогут расслабиться и “прочистить мозги”;
• сосредоточиться на кадрах - провести индивидуальные тренинги для персонала, чтобы помочь им реализовать профессиональные амбиции и освоить технологии, которые помогут им стать сильными профи.
Как не потратить деньги на ветер
Скажем честно: консалтинг - не панацея и он вполне может стать пустой тратой денег. Это происходит в двух случаях. Во-первых, если вы сами не знаете, для чего вам это нужно и обращаетесь в консалтинговую компанию просто потому, что это модно или так уже сделали все ваши приятели по бизнес-клубу. Во-вторых, если вы неправильно выберете консультанта - например, он плохо разбирается именно в вашем направлении бизнеса или попросту некомпетентен.
Как не потратить деньги на ветер?
Определите свои цели. Нужно понять, в какую сторону вы хотите развиваться и что вы хотите “подтянуть”, а еще решить, какой результат вы хотите получить и как будете его отслеживать, чтобы не пришлось измерять прогресс “в попугаях”.
Тщательно выбирайте консультанта. Хорошие отзывы и наличие кейсов в вашей сфере - это необходимый минимум. Если вы уже давно сотрудничаете и выполняете все предписания, а результата нет, не стоит ждать, что вы еще чуть-чуть потерпите, а потом все наладится. Меняйте консалтинговую компанию.
Не ждите, что все сделают за вас, а вы будете отдыхать и грести деньги лопатой. Консультанты выявляют ошибки в управлении, разрабатывают стратегию развития, дают советы, но их реализация - задача бизнес-лидера. Заранее готовьтесь к тому, что придется усердно поработать.
Итак, консалтинг создан вовсе не для того, чтобы трудоустроить амбициозных офисных хипстеров и дать им возможность поучить жизни опытных бизнесменов. Он может стать глотком свежего воздуха и толчком для развития бизнеса. Но ничего не получится, если вы сами не знаете, для чего вам консалтинг и просто стараетесь следовать моде или ждете, что консультант решит все проблемы за вас. Понравилась статья? Читайте больше в ВК сообществе Консалтинговой Группы "Гебель". Пишем про консалтинг в промышленности, обсуждаем право, кадровые и налоговые вопросы. Ссылка: https://vk.com/gebel_consulting
О, вспомнил свой самый забавный проект в консалтинге - делали стратегию запуска лотереи для заказчиков. Точно самые веселые ребята на моей памяти - пришли в разноцветных жилетках (голубых, зеленых), один парень даже в гавайской рубашке.
Сделали им проект, на основе бенчмаркинга (определение успешных примеров) английской и итальянской лотерей.
Было очень забавно оценивать потенциал рынка, не имея никакой аналитики. Ездил встречаться с президентом российской ассоциации игорного бизнеса (интервью проходило в Кофе Хаусе на Таганке), отправлял факс в МВД с запросом, сколько нелегальных притонов с игровыми автоматами они закрывают в год (стратегия была комплексная, с полноценной лотереей и моменталками, которые похожи по механике на однорукого бандита). На факс, кстати, мне ответил целый майор юстиции! Ответил, что такой открытой статистики нет, но вежливо)) единственный раз, кстати, когда я факс отправлял (2011 год), а вот принимать доводилось, когда в минпромторге был на практике. Ну и добавили кучу аналитики во имя аналитики (непереводимое analysis-paralysis), аля прогноз развития точек сбыта (ларьки Роспечать, Почта России, ларьков операторов связи и так далее).
В итоге, насколько я знаю, ребята решили проигнорировать наши комментарии насчет легальности и ушли в он-лайн казино. Вспоминал их, слушая рекламу джойказино (не знаю, его они основали или нет, но почему бы и нет?).
P.S.: Пикабу что-то знает о лотереях, предлагает теги кредит, банкротство, бедность, ошибка))
Закончили мы на том, что зеленый студент попал в стратегический консалтинг :)
Мне даже назначили зарплату, 19000 рублей! С их стороны - символическую, чтобы с голоду не сдох. Но для меня это было в два раза больше, чем тогда требовалось для жизни. Жил я в студенческой общаге, нас было 4 мужика на 17-и квадратных метрах. Клопы, тараканы, удобства на этаже и прочие прелести. Сплошная мотивация вокруг. В первый рабочий день мне доходчиво объяснили: тот факт, что я сюда попал, еще не значит, что я тут останусь. Мне выдали список из трех десятков книг к прочтению и список из 36 вопросов на знание книг и понимание описанных в них принципов, а также продуктов компании. С ужасом я осознал, что меня ждет. Через 3 месяца состоится внутренний экзамен, и если я его не пройду, то меня вежливо, а может и не очень, попросят из компании.
На третий рабочий день я попал на сессию стратегического планирования у клиентов... Выглядит примерно так: сидит совет директоров компании федерального масштаба и обсуждает план развития на ближайшие 5-10 лет. Консультанты участвуют и помогают. Мне было сказано: «Будешь готовить тетрадь стратсессии. Стенографируй, старайся уловить ключевые смыслы. Через три дня от тебя нужен будет отчет, прочитав который даже детсадовец смог бы понять, что обсуждалось, какие решения были приняты и почему именно такие». Вот и представьте. Зеленого студента закинули в среду профессионалов, которые общаются на корпоративном сленге, обсуждают понятия, о которых я даже не слышал, а мне нужно выполнить столь ответственное задание? В смысле, стенографируй?! Да я печатаю двумя пальцами! То есть как, одновременно обдумывать сказанное, записывать, при этом сразу слушать дальше? «Помедленнее, пожалуйста, я записываю» – тут не работает.
Как вы понимаете, это был полный провал. Я ни печатать не умел с такой скоростью, ни вылавливать основные мысли из потока информации... Да я понять-то был не способен, о чем говорят эти люди, не то что записать ключевое. Плюс ко всему где-то через час мое сознание начало отключаться, и я начал записывать все подряд. Посреди сессии. Меня, на удивление, не стали бить электрошоком, а вежливо вывели из аудитории на 15 минут, сказав следующее: «Это нормально. Поставь будильник на 10 минут, сядь, закрой глаза, в идеале – поспи. Твой мозг пока не способен усваивать такие большие объемы информации, будешь через каждые час-полтора перезагружаться. Со временем привыкнешь и сможешь осилить хоть весь день». Как я узнал тогда – интеллектуальная работа действительно может быть очень тяжелой.
По окончании стратсессии, когда мы вернулись в офис, остаткам моего сознания обозначили задачу: «Обычно тетрадь стратсессии делается за три дня. Ты еще зеленый, так что тебе даем неделю. Мы для тебя все записали на диктофон, так что у тебя есть шанс добавить в тетрадь все, что ты пропустил. Никто так не работает, потому что восьмичасовую запись напряженного диалога ни у кого нет времени слушать, но для тебя сделали исключение на первый раз». Тут у моего куратора зажегся нехороший огонек в глазах, и он добавил: «В холодильнике есть фрукты, на полках – печеньки, на кухне – кофемашина. Так что у тебя есть возможность работать тут и день, и ночь, и день, и ночь, и день...».
Две недели... На две недели я выпал из жизни. Попутно выяснилось, что формулировка «должен понять и детсадовец» не была преувеличением, а также что на мне верстка этого документа. И редактура. Я раз за разом приносил готовую работу своему куратору на проверку, а он раз за разом находил причины, почему работа – говно, автор – лентяй, и как ты вообще набрался наглости показать мне такую халтуру?! Я переделывал вновь и вновь, собирался с духом и шел получать следующую порцию звездюлей.
Уже когда я начал работать финансовым консультантом, я часто встречался с людьми намного старше меня, которые задавали вопрос: «А ты откуда такой умный в таком возрасте?» Ответ прост: меня очень много били. Боль – хороший учитель. Саша, я тебя, скотина ты дотошная, на всю жизнь запомню. Но спасибо тебе.
Первые 3 месяца прошли как в тумане. Меня кидали на разные задачи, к которым я был не готов, щедро отвешивали тумаков за косяки, при этом объясняли, как нужно делать правильно. Например, помню, как ко мне подходит Главный и говорит: «Завтра у меня встреча с потенциальным клиентом из сферы грузоперевозок. Никогда этой сферы не касались, так что завтра к 11 утра я должен знать, как у нас устроен рынок грузоперевозок, объемы, участники, взаимоотношения, боли и так далее». Я в жизни анализом рынка не занимался, так что мои бараньи глаза, надеюсь, послужили ему достойным ответом. Он все понял, но лишь усмехнулся и ушел (позже я, кстати, защитил диплом именно по этой теме: «Анализ рынка за 24 часа»).
В свободное время я читал книги и готовился к экзамену. Меня учили думать. Усваивать огромные объемы информации. Улавливать главное. Понимать, что кроется за теми или иными словами человека. Игнорировать шум. Копать в глубину. Кратко и понятно излагать свои мысли. Отличать твердое от пустого. Мыслить стратегически. Попутно в меня вкладывали ценности компании, которые, на удивление, не были пустым звуком. При принятии решений на них действительно опирались все члены команды. Об этих ценностях можно отдельную главу писать, они стали частью меня и впоследствии повлияли на выбор профессии.
По окончании 3-х месяцев состоялся внутренний экзамен. Я был готов! Я прочитал все нужные книги, обдумал прочитанное, прописал подробные ответы на каждый вопрос... Я в жизни так ни к чему не готовился. А как прошел сам экзамен? Скажу кратко, это был стресс-тест номер двадцать два, мать его... На каждый мой ответ шел следующий вопрос в глубину. Если я отвечал – вопрос был еще глубже. Когда я был уже на грани истерики – пытку прекратили, поставили слабенький трояк и дали выходной на восстановление нервной системы. Как я потом узнал, за всю истории компании всего раз или два кто-то проходил этот экзамен с первого раза. Были ли мои ответы хороши, или у них просто не было времени или желания со мной возиться в обычном формате – история умалчивает.
Дальше все более-менее пошло на лад. Где-то на четвертый месяц работы я впервые смог внести дельную мысль в процессе мозгового штурма и заработал взгляд куратора, который можно было расшифровать так: «Надо же, оно умеет разговаривать?». По мере моего роста стратегические сессии перестали быть пыткой. Я спокойно выдерживал весь день, научился выхватывать ключевые смыслы из потока и на ходу генерировать гипотезы, которые могли бы помочь клиентам. Меня даже начали брать в командировки. Производственные компании, сети ресторанов, IT-компании, банки из топ-20... Мне было позволено впитывать чужой опыт на самом высоком уровне. И я этой возможностью пользовался на всю катушку.
Вряд ли я бы выдержал стартовый период, если бы не Главный. Создатель компании, генеральный партнер – Андрей. Один из умнейших людей среди известных мне. Он стал вторым наставником в моей жизни. На второй неделе он сказал: «А пошли после работы ко мне? Друзья придут, посидим, поговорим, винца выпьем». А чего бы и нет? Вышли из офиса, сели в его Лексус за дофига миллионов рублей... Доехали до квартиры в элитном районе... Я вошел и понял, что вот именно так хочу жить. Ремонт, мебель, картины, а уж какая там стояла аудиосистема... Сели на баре у кухни, Андрей достал хамончик, пармезанчик и еще штук 5 видов сыров, достал вино из специального мини-холодильника. В общем, начал накрывать поляну. Мягко говоря, мне было дико некомфортно сидеть своей рабоче-крестьянской задницей на этом барском стуле и хотелось телепортироваться отсюда как можно дальше, настолько инородным элементом я себя чувствовал во всей этой роскоши.
А затем начался вообще ужас – пришли его друзья. Когда в дверь начали заходить те самые топ-менеджеры, которых я видел на последней стратегической сессии, мою смесь страха, удивления и дискомфорта больше нельзя было описать цензурно. Помню, как посмотрел на часы одного из них и подумал: «Эти часы стоят в разы дороже, чем все, что у меня есть...». И о чем я должен был общаться с этими людьми в формате дружеских посиделок?.. В этот момент в моем сознании что-то ощутимо хрустнуло. Сломался хребет моего привычного уровня мышления, уровня жизни.
Андрей точно знал, что со мной будет, когда звал в гости и наблюдал, как рушится мой мир. Наверняка он гадко улыбался и хихикал при этом! Может быть. А может и нет. Я не видел. Я тогда ничего не видел. Ну а дальше... Отличное вино не меньше чем за 1000 рублей/бутылка свое дело сделало, я немного расслабился и даже смог включиться в разговор.
Сегодня в моей команде есть финансовые консультанты, которые становились сильнее и крепче, проходя через потери, банкротства и собственные ошибки. Люди, которые сделали себя сами. А я... Меня сделали. Сырая крица, которой я был, подверглась обработке молотом. Ее раскаляли докрасна на работе, придавали форму, остужали на вечерних посиделках у Андрея, которые стали регулярными. Каждый раз туда приходили разные крутые люди, обсуждались последние тренды и разные книги, каждая встреча меняла меня. И из этого окружения я каждый раз на метро возвращался в свою общагу с тараканами и студентами-бездельниками... Контраст, мягко говоря, добавлял мотивации развиваться. Андрей хорошо знал, как быстро сделать из меня человека... Я не был его первым учеником. И не был последним.
Так я прожил немногим меньше года. Я стал частью команды, даже куратор смягчился и доверял мне важные задачи. Однако в тот момент, когда я начал делать то, для чего меня растили, – приносить ощутимую пользу, жахнул кризис. Ушли несколько ключевых клиентов. Было принято решение всех, кто в компании меньше трех лет, сократить, оставить только ключевой состав. Целых 3 человека попали под сокращение, и я в их числе. Так я снова оказался на развилке дорог, одна из которых привела меня в Москву в профессию финансового консультанта. Неожиданно у меня появилась куча свободного времени. Конец 4-го курса в университете за загрузку не считается. После всего, через что я прошел, защита диплома была задачей на уровне «сходить в магазин за хлебушком». Стратконсалтинг мне нравился, я хотел продолжать развиваться в этом направлении и прицелился на Большую Тройку – McKinsey, BCG, Bain. Только вот незадача, набирали они людей исключительно в Москве. А я в Новосибирске. Что с этим делать, я пока не знал, т.к. всю жизнь твердил: «Я буду работать где угодно, но чтобы это не было связано с бухгалтерией, и жить где угодно, но не в Москве!» Такая вот у меня была установка рядом с жирным намеком на развитие сюжета.
Самый глупый вид бизнеса которым занимаются люди - это продажа прорывной экспертизы за деньги, вместо того, чтобы ее превратить в личный бизнес.
Например, маркетолог придумал как дешево привлекать покупателей из интернета. Скажем, научился делать тысячами говносайты или нашел дешевые запросы по конкурентным темам. Скорее всего, он придумал это работая в найме, за чужой счет, спалив на эксперименты пару десятков миллионов рублей. Но это неважно.
"Хаха" - думает он. "Я открою агентство и буду продавать интернет-магазинам сетки сайтов". Открывает агентство, пару лет кормится с этой темы. Потом работать становится сложнее, тема известна уже многим, консалтинг продавать нереально, маржа стремится к нулю. В лучшем случае остается снова идти в найм и стараться за чужие деньги научиться новым трюкам. И потом по новой.
Вообще, имея любую новую для рынка экспертизу нужно понимать, что до ее появления в методичках говнотренеров пройдет 5-7 лет. - сначала про фишку узнают коллеги и аналогичные люди в прямых конкурентах (крупные агентства или компании). На этом этапе маржа запредельная и про фишку знает "Вася, Коля, я и тот хер из электроемаркет.ру" - потом экспертиза попадает на рынок через поменявших работу спецов, которые сначала продают ее за зарплату конкурентам, а потом начинают делать консалтинг всем подряд. Особо ушлые начинают пилить ит-продукты, не понимая, что пользоваться ими профи не будут потому что оно устареет через год, а дождаться остального рынка просто не хватит денег, ведь до массового внедрения пройдет еще года 3-4, а инвестор дал денег всего на год - когда консалтинг задорого перестает работать - информация попадает в консалтинг-методички для среднего бизнеса, а потом в инфокурсы для студентов по 4500 рублей - еще через 15 лет это начинают преподавать в МГУ и ВШЭ
В итоге, обладатель святого грааля получает пару десятков миллионов рублей, вместо того, чтобы на этом построить бизнес, который может принести сотни. Т.е. имея знания, как построить DHL/FEDEX в эпоху их отсутствия, он продает эти знания обычным почтовым службам (которые в итоге криво это все внедряют) и не зарабатывает почти ничего.
В целом, работать за деньги можно только в трех случаях: - чтобы наработать опыт - чтобы наработать связи - когда нечего физически жрать Во всех остальных случаях надо создавать активы.
Помните мои посты, в которых я описывал решения крупным супермаркетов сделать кассы без кассиров? А интервью, которые я брал у нескольких российских предпринимателей, которые взахлёб рассказывали о том, как выгодны подобные решения, как освободится много рабочих мест, как честны покупатели и так до бесконечности? А моё ироничное несогласие с подобным энтузиазмом?
Вот что сегодня по этому поводу говорят капиталисты, да не какие-нибудь заштатные магазинчики, а граждане из Walmart.
ЦИТАТЫ:
1. Исследования показывают, что такой способ оплаты на самом деле не быстрее, чем обычная очередь в кассу. Так кажется только потому, что ваше время занято выполнением задач, а не тем, что вы обращаете внимание на каждую уходящую секунду.
2. Они также не уменьшили потребность в работниках: несмотря на увеличение числа касс самообслуживания, данные Бюро статистики труда показывают, что количество кассиров, занятых в США, за последние 10 лет практически не изменилось. И любое сокращение низкооплачиваемых работников было компенсировано необходимостью платить техникам за обслуживание киосков, которые могут стоить до 150 000 долларов.
3. Кассы самообслуживания часто недоступны для людей с ограниченным зрением или инвалидов-колясочников, которые жалуются, что вынуждены останавливать кассира каждый раз, когда пользуются компьютеризированными киосками.
4. Генеральный директор Walmart заявил, что краж «стало больше, чем было исторически». Кроме того, машины усложнили работу работникам, которых они должны были заменить.
5. Настоящая причина, по которой магазины используют их, заключается в том, что это делают их конкуренты. Это ни у кого не получается, но все чувствуют, что они должны это иметь.
МОИ РАЗМЫШЛЕНИЯ:
1. О мнимой экономии времени. Если у вас в корзине 20 продуктов, то кто скорее пробьёт чек – профессиональный кассир или вы, даже не понимающий, что и куда нужно приложить?
2. О мнимой экономии на ЗП персонала. Огромная финансовая нагрузка в момент покупки самого оборудования, которое должен кто-то обслуживать. А ЗП компьютерщика явно выше, чем ЗП кассира.
3. О мнимой защищённости от воровства. Я каждый раз, видя в супермаркете человека, вдумчиво поедающего конфеты прямо в отделе, вспоминаю сказки моих интервьюируемых о том, что воровство в их проектах стремится к нулю.
4. И самое главное – это любовь предпринимателей к бездумному копированию. Если есть у соседа, то значит,