- Опять молодец! И как это (то, что про ресурсы) называется?
- Производительность труда! – Саня весь светился от удовольствия. – В моём случае проще смотреть на эффективность линий. Собственно, на этом все наши KPI и сосредоточены.
- Другими словами, светлое будущее директора, на которое ты можешь влиять, заключается в эффективности. Он тебе на это фокус поставил. Так?
- Так какого же хрена ты своих людей на это не фокусируешь?
- Как это не фокусирую? – удивился Саня. – Они на этом очень даже сфокусированы. У них зарплата от этого зависит. Автоматическая фокусировка, так сказать.
- Что же, давай на примере. Когда человек решил худеть, он знает, что, если в конце месяца его вес будет на 3 килограмма меньше, он получит премию – прилив энергии, хорошее настроение, стабилизацию артериального давления, лучший внешний вид и всё такое. То есть у него есть KPI, и он автоматически на него сфокусирован И, согласно твоей логике, он автоматически получит результат. Так?
- Ну если жрать не перестанет, то не получит, - засмеялся Саня.
- Вооооот. То есть если он не будет каждый день взвешиваться, контролировать БЖУ, калории, ходить 10 000 шагов, корректировать питание, то он придёт к такому же результату, как и был в начале. Или даже хуже. Так?
- Ну и сильно ему помог KPI?
- Конечно. KPI в конце месяца – это результат, с которым ты уже ничего не можешь сделать. А делать с ним что-то нужно раньше. И твоя задача, как управленца, организовать именно такую работу. Люди должны быть сфокусированы на правильных вещах. И не так, как ты сказал – автоматически.
- Твоя задача выстроить прямую корреляцию между тем, что они делают и результатом. Для этого, как минимум, нужно смотреть результаты вчерашнего дня. И если результаты неудовлетворительны, то вы должны делать что-то по-другому. Не так, как вчера. Иначе результат будет такой же. Это ведь понятно?
- Я тебе давал задания на выходные – сформулировать краеугольные камни твоего оперативного совещания. Ты это сделал?
- Бля, давай ты не будешь меня бесить фразами «в процессе» и «в работе»! В 99% случаев – это означает: «я ни хрена не сделал и не собираюсь».
- Ну почему? Бывают же статусы «в работе» в разных протоколах.
- О протоколах мы ещё поговорим. А статус «в работе» должен быть подкреплён результатом. Например, мы сделали какую-то модернизацию и теперь собираем статистику. А вот данные статистики. Или мы запустили новую процедуру и теперь её тестируем. Вот описанный стандарт этой процедуры. Понятно? А не вот это вот фсё… в работе.
- Нет, не сделал. Готовился к разговору с директором.
- Ну ладно, для уборщика сойдёт.
- Что значит «для уборщика»? – обиделся Саня.
- Ну есть такая история – про Стива Джобса. Когда его спросили: «В чём разница между уборщиком и менеджером?», он ответил: «Если у меня в кабинете не вынесли мусорку, я рассержусь. Но уборщик может мне объяснить, что он не убрался, потому что поменяли замок. И я соглашусь, что эта причина его оправдывает. По мере повышения вашей должности, где-то между уборщиком и СЕО, ваши причины становятся мне не важны. Если вы вице-президент и в вашем мире что-то не так — это ваша ответственность, несмотря ни на что».
Так что, пока ты ещё не управленец, такая причина подойдёт, но на будущее… сам понимаешь.
- Ну ладно, - Саня всё ещё был обижен. – Я так понимаю, первый камень – это проверка результатов вчерашнего дня?
- Да, верно. Ты не просто спрашиваешь о проблемах (как сегодня), а о тех проблемах, которые не дали вам сделать результат. А для этого хорошо бы смотреть какие-то цифры. Где отчёты по эффективности? Нет их. А если бы были, ты бы видел отклонения. И люди бы их видели. В этом случае, как ты выражаешься – «автоматически», устанавливаются причинно-следственные связи, и все понимают – что они должны делать и зачем.
- Мне иногда кажется, что им вообще ничего не надо. Приходят на работу, чтобы отбыть номер, так сказать. Вон, на одного Виктора Викторовича, где сядешь, там и слезешь.
- Во-первых, «мне кажется» - это ещё одна запретная фраза для нашего общения. И, что важнее, для общения у тебя на ДОМе. Если кажется, молится надо. Во-вторых, если тебе кажется, что люди не вовлечены, то тебе скорее всего не кажется. Но это исключительно твоя проблема. Значит ты не вовлёк.
- Ну разумеется. Во всём виноват руководитель – это известный факт.
- Конечно! Вспоминаем Стива Джобса, - улыбнулся Рыскарь. – Хотя этого Виктора Викторовича вовлечь – та ещё задача. Ты его выгнать не хочешь?
- Может и хочу, но кто за него работать то будет?
- У тебя что, сидром выученной беспомощности что ли? Ты же руководитель – придумай что-нибудь. Вопрос только в намерении и в фокусе. Заметь – опять про фокус говорим. Если ты фокусируешь на задаче, результат обязательно будет. Да, может быть, пару раз результаты и не будут идеальными, но со временем – всё получится. Вот тебе решение на вскидку – увольняй Виктора Викторовича и ставь Хмурого.
- Да ты что?! – воскликнул Саня. – Самого мутного оператора, который меня директору слил, который воду в коллективе мутит, который все начинания бойкотирует? Да ни за что!!!
- Ну дело твоё, конечно. Тебе производство поднимать, не мне. Но знаешь такую знаменитую фразу Макиавелли: «Не можешь победить толпу, возглавь её». В твоём случае – не можешь справиться с сопротивлением, поставь главного сопротивленца главным.
- И что? У меня тогда будет целая толпа сопротивленцев…
- Может быть, но скорее всего нет. Смотри, во-первых, Хмурый возмущается не просто так, а всё-таки по делу. То есть его злит не всё подряд, а конкретные вещи в работе: проблемы на линии, обслуживание, простои. Ему это небезразлично! Во-вторых, ему явно не хватает внимания – когда ты начал его привлекать к решению проблемы, он легко вовлёкся. В-третьих, пусть сам узнает – как это руководить. Побывать в чужой шкуре крайне полезно для мировоззрения. В-четвёртых, если ты его поднимешь, он станет «твоим» человеком. А это крайне важный фактор в том гадюшнике, в котором тебе приходится работать.
- Вот тебе и «Хм…». Подумай об этом. Но потом. А сейчас давай вернёмся к нашим баранам. Менеджер из тебя никудышний. И это главная проблема. Надеюсь, пока… Для того, чтобы получить результат, нужно научиться управлять. И управлять так, чтобы в твоём производстве выстраивалась система. Как я уже говорил – смотреть сквозь проблему в процесс. Ты должен работать на процесс, а не на результат. Сбегали, починили – это результат. Ну или функция. И у тебя кругом люди-функции... А как сделать так, чтобы не ломалось – вот это вопрос системы или процесса. Ты на своей оперативке поставил хотя бы одну задачу системного характера?
- Что уж и говорить? Ты не только не поставил задачи системного характера, ты в принципе задачи не поставил…
- Ну как это? И по закупке запасных частей задача была, и по огнетушителям, и ошибке на агрегате…
- Пока задача не зафиксирована, она не поставлена. Ты вот упоминал протокол уже сегодня. Где он у тебя?
Саня грустно молчал. Всё его нутро сопротивлялось таким сравнениям, как «уборщик», «никудышний менеджер» и «балаган, а не совещание». Но в глубине души он понимал, что Рыскарь прав. Это его сильно расстраивало. Ещё бы – как тешило его самолюбие новое назначение… Казалось, что карьера наконец-то пошла в гору. А теперь, вроде как, получалось, что запись в трудовой книжке – это далеко не гарантия успеха.
- Я вижу, что «нету». Собираешься что-то с этим делать?
- Ну так записывай себе в план к завтрашнему дню. Чего сидишь то?
Саня открыл ежедневник и начал писать. Рыскарь внимательно наблюдал за ним.
- Собственно, это и был второй краеугольный камень. Пойми, пожалуйста, важную вещь – твой ДОМ – это не ППР и не просиживание штанов, а важнейший элемент системы управления производством. Управление – это ключевое слово. Ты должен научиться управлять!!! Одновременно выстраивая производственную систему. Запомни эти два слова – управление и система.
- Запомнил, - пробурчал Саня.
- Так какую-бы ты задачу сегодня записал по закупке ремня?
- Ну как какую? Разместить заявку в снабжение.
- Мдааа… Что-то складывается впечатление, что мы в пустую сейчас поговорили. Ну ок. Давай по порядку. Если мы говорим о процессе, то о чём мы сейчас говорим в контексте ремня?
- О закупке запасных частей.
- Какую проблему пытаемся решить?
- Отсутствие запасных частей на складе.
- Хорошо. Какой результат ты хотел бы иметь в конечном счёте?
- Наличие ремня на складе. Чтобы не забыли его заказать. Так?
- Так. И каким процессом это можно обеспечить?
- Ааааа, я понял. У нас есть согласованная матрица запасных частей, которые всегда должны быть на складе. По ним заказ происходит автоматически, после списания. То есть нужно внести этот ремень в эту матрицу?
- Ну полагаю, что да. И согласовать с шефом, если требуется.
- А теперь оцени ту задачу, которую ты хотел поставить, и ту, которая направлена в процесс. Есть разница?
- Есть, - согласился Саня.
- А если бы у тебя не было этой системы автоматического перезаказа – какие действия ты бы запланировал?
- Ну не знаю. Создать такую систему.
- Ну, в принципе, да. Ну а если времени и ресурса на это нет?
- Организовал бы контроль в полу ручном режиме, наверное. Брал бы со склада список запчастей, которые были получены за месяц, просил бы закупки пометить те пункты, на которые размещены заказы, а на оставшиеся просил бы объяснение от тех.службы…
- Ладно. Вроде суть ты уловил. Но ведь это ещё не всё…
- Что ещё? – устало спросил начальник производства.
- Устал что ли? Ничего… Скоро это войдёт у тебя в привычку, даже замечать не будешь. Смотри – у тебя ремень порвался, линия простояла несколько часов. Это плохо. Производственное время самое дорогое. Его нельзя тратить на аварии. Что нужно делать?
- Ну это просто. Мониторить состояние ремня и менять при критическом износе, не дожидаясь обрыва.
- Поставил ты такую задачу?
- Не поставил. Да и что это за задача должна быть? Чек-лист какой-то?
- А вот это уже на усмотрение ответственных. Можешь спросить у них – как они решение этой задачи видят? Чек-лист, , замена по времени, план ППР и т.д. Только не тот ППР, который мы вначале затронули, а настоящий, который планово-предупредительный ремонт. – засмеялся Рыскарь. - Но ты прав – инструмента для этого не существует. А это что значит?
- Что его надо создать, - слегка потухшим голосом ответил Саня.
- Правильно. Вот теперь задача выглядит правильной.
- Да это же охренеть сколько времени нужно, если каждую задачу так качать!!!
- А ты не качай так каждую задачу. Качай только те, которые считаешь нужным. Мы же сейчас просто пример разобрали. Можешь оставить, как было – «разместить заявку в отдел снабжения». Но тогда ты берёшь на себя ответственность, что задача в таком виде отвечает требованиям твоей производственной системы. Это тоже норм.
- Кажется начинаю понимать.
-Однако, если проблемы так не качать, то ты будешь пилить дерево тупой пилой. У тебя никогда не будет времени. Потому что проблемы будут возвращаться и возвращаться. А значит Рой победит.
- Хорошо. Но у тебя не хватает ещё одного камня. Что бы это могло быть? – Рыскарь с усмешкой смотрел на своего уставшего подопечного.
- Давай намекну. Вот ремень у вас порвался. Механик сказал, что время пришло. Так?
- А ты уверен, что это правда?
В этот момент в переговорку ворвался главный механик. На нём лица не было.
- Мы встали! – сходу выпалил он. - И походу надолго. Ремень опять порвался.
