Привет. Меня зовут Павел. Я давно работаю в управлении и параллельно участвую в игровом проекте. В этом посте немного личного. Возможно, кому-то это откликнется и особенно тем, кто делает что-то своё, или сейчас ищет новое направление.
Уверенность в себе менеджера по продажам должна опираться на знания продукта и методологий продаж. При этом, следует отличать продажу от "впаривания", если вам важно иметь с клиентом регулярные деловые отношения. Хороший "продажник" умеет выбирать стиль общения, методологию продажи и эмоциональный настрой в моменте, в зависимости от цели компании.
Существует порядка десяти методологий продаж: SPIN, NEAT, Концептуальные, SNAP, Challenger, Система Сэндлера, Клиентоориентированные, MEDDIC, Готовые решения, Входящие. Но все они не имеют смысла, если у вас на "заднем дворе" полыхает пожар и все бегают в панике, осознавая, что тушить его нечем.
В предыдущей части этой серии статей, мы рассмотрели проблемы, с которыми сталкиваются многие компании. Я привел в пример конкретную компанию, но подобное встречалось неоднократно и в других местах работы. Думаю, некоторые проблемы вы встречали и в своей компании, сейчас разберемся, что нужно делать в подобной ситуации.
Первое, что необходимо понять — проблемы напрямую связаны с отсутствием понимания сотрудников своей роли внутри компании в разрезе вертикали власти. Ваши сотрудники могут сколько угодно стараться и строить из себя героев, беспощадно выжигая свои жизненные ресурсы, но в конечном итоге, это ничего не изменит, а повлечет за собой лишь другие проблемы.
Часто встречается такая ситуация, при которой на сотрудника "навешивается" огромное количество дополнительных обязанностей, которые он выполнять не должен. Более того, он не имеет необходимой квалификации для этого, а происходит так потому, что его руководителю лень заниматься текучкой. Ведь для руководителя, с высоты его опыта, задачи, которые он делегировал, являются пустяковыми, однако его подчиненный может совершенно не иметь представления, как их выполнять и делает это по наитию.
Вот так и в отделе продаж, менеджеры занимаются чем угодно, только не продажами. В начале карьеры, у меня был опыт работы менеджером отдела маркетинга и сбыта в одной очень известной транспортной компании. Пришел к нам работать новый региональный директор, который стал внедрять в работу все виды отчетов, которые он только знал.
И я стал заниматься порядка четырех часов в день заполнением отчетов, но не своими прямыми обязанностями. В последующем, я начал заносить данные с потолка и не получил за это даже замечание, что доказало бесполезность этих отчетов и полное отсутствие контроля. Таким образом, было сэкономлено куча времени не только мое, но и моих коллег, для использования в прямых обязанностях.
Сейчас мне понятно, что этот региональный директор был полнейшим дилетантом, как и весь управленческий состав подразделения, которых взяли на работу исключительно по знакомству, что в той компании было нормой. Первые действия человека, который не понимает суть своей работы? Правильно, он изо всех сил старается проявить себя в тех областях, которые понимает, чтобы создать видимость бурной деятельности на старте.
Меня уволили и еще двух коллег, когда сыну Генерального директора регионального подразделения понадобилась работа. Почему так? Позже выяснилось, что тройной оклад для столь близкого родственника нужно было оптимизировать. Нет, причина увольнения не в подаче некорректных отчетов, через два месяца их вообще отменили и вернули, как было раньше.
Рассмотрим, какие меры были приняты для исправления ситуации в компании, пример которой я привел в первой части этой статьи.
В компании отсутствовала система, которая соответствовала бы возросшей нагрузке.
В первую очередь, была собрана обратная связь от ключевых клиентов, на тему, что нравится в работе с нашей компанией, а что они хотели бы изменить. Затем, состоялся общий сбор всех сотрудников в моем кабинете (да, он был большим), с целью проведения дебатов на тему, что кому не нравится в работе коллег. И так, на руках теперь была вся необходимая информация, на основании которой разрабатывалась интеллект-карта процессов компании.
Проведенные мероприятия показали картину целиком, из которой стало ясно, что сотрудники занимаются только теми задачами, которые видят и осознают. Очевидно, что у задач отсутствует регулярность и контроль со стороны прямых руководителей, все держится только на совести линейных сотрудников, что недопустимо. Возрастающая нагрузка на компанию выжигала эмоциональное состояние всех сотрудников, что непременно бы привело к массовым увольнениям на фоне мощнейшего эмоционального выгорания.
Проще говоря, склад, опт, розница, закупки и маркетинг, понятия не имели, как эффективно взаимодействовать друг с другом.
Когда все проблемы освещены и проведены общие дебаты с участием, в том числе, линейных сотрудников, тогда появляется сплоченный коллектив, так как все сотрудники осознают причастность к деятельности компании.
Так в компании появилась надежда, все взоры были обращены на "спасителя", то есть меня. Это приятно, но бесполезно в сухом остатке, необходимо действовать быстро и уверенно, пока работает атмосфера надежды перемен, иначе цикл придется повторять заново.
Операционный директор может ориентироваться в процессах каждого отдела, но только поверхностно без погружения в мелкие детали. Знать все на свете невозможно, а поэтому, не стоит пренебрегать возможностью получить экспертизу от руководителей отделов. Таким образом, места, которые я не понимал, закрывались экспертизой руководителей отделов и структура компании складывалась в единое целое.
Всем известна фраза "Ну, могут же, когда хотят!", так вот, я бы ее перефразировал — "Ну, могут же, когда знают, как и что нужно делать!". Вот чтобы всё и все знали, нужен взгляд сверху, помните, я приводил аналогию в первой части с кораблем на веслах? Операционный директор, как раз тот, кто находится над системой и способен оценить ее эффективность, потому, что не погружен в рутину и его взгляд ею не "замылен". Отсюда и способность направлять компанию по оптимальному маршруту.
Очень важно для собственника осознавать суть работы Операционного директора, чтобы его взгляд на любую ситуацию был "трезвым". Как правило, Операционного директора нагружают дополнительными задачами, а то "все равно ничем не занят". Делать этого категорически нельзя, суть работы Операционного директора в мониторинге и оптимизации работы процессов компании, чтобы "бардак" не повторялся. Эта работа носит цикличный характер, компания — это живой организм, реагирующий на любые воздействия из вне.
И так, все ждут перемен и как раз в таких условиях идеально внедрять регламенты и инструкции. При том, что они должны быть прозрачные и любой сотрудник должен иметь доступ к регламентам и инструкциям всех отделов компании. Так мы добиваемся эффективного самоконтроля и взаимного контроля всех отделов. Когда все знают, чего ожидать от смежных отделов, компания становится прозрачной и не возникает конфликтов на уровне "а это ты должен был сделать, а не я".
Думаю, я показал достаточно для того, чтобы понять, что проблемы отдела продаж, невозможно решить, ограничиваясь только оптимизацией самого отдела продаж.
