С какой культуры лучше начать тепличный бизнес?
Ролик для начинающих тепличников.
Рассказываю что, по моему мнению, нужно выращивать на продажу в первую очередь.
Полное видео в Личном блоге , т.к на пикабу видео только до трёх минут.
Ролик для начинающих тепличников.
Рассказываю что, по моему мнению, нужно выращивать на продажу в первую очередь.
Полное видео в Личном блоге , т.к на пикабу видео только до трёх минут.
Встречаю в окружении людей, которые хотят построить высоко маржинальный бизнес без напрягов.
И тут начинаются приколы. Люди начинают искать волшебную таблетку – онлифанс, WB, хайп либо то или что может им стать.
Совет всегда один – изучи эту нишу досконально, найди наставников, попробуй у кого-нибудь поработать, пойми, как это работает.
Но когда дело доходит до того, чтобы поучится, посмотреть какой-нибудь курс. Сразу теряется мотивация и находится 100 причин этого не делать.
– Ну у меня просто нет времени на это.
– Я и так справлюсь.
И дальше люди учатся на собственных ошибках. Вероятность успеха при таком подходе минимальная. Вроде простые вещи, но почему-то до сих пор встречаются любители набивать шишки.
Почему так?
Итоги по выручке за Март 💎
Результат 81 717 рублей, средний чек 388 рублей, количество платежей 207. 📈
Проект, который формируют пассивный денежный поток:
💥@Matadora сервис
├ 🇫🇮 Финляндия
├ 🇷🇺 Россия
└ 🇷🇴 Румыния
Портфель с выручки: https://snowball-income.com/public/portfolios/uHzjwkUPzi
> 925к
Новый локальный максимум! 🍻
__
artydev & Co
Взять с собой побольше вкусняшек, запасное колесо и знак аварийной остановки. А что сделать еще — посмотрите в нашем чек-листе. Бонусом — маршруты для отдыха, которые можно проехать даже в плохую погоду.
Привет, ребятушки!
Вы вместе со мной недоумевали от моих косяков в бизнесе, читали про то, как часто я лажал, наставляли на путь истинный. Сегодня я хочу поделиться с вами своей настоящей болью, поговорить про обратную сторону бизнеса. Аспекты, которые не принято озвучивать.
Я предприниматель, и я за честный бизнес – чтобы товары были «белые», чтобы люди исправно платили налоги государству. Потому что я понимаю, что без налогов не будет новых дорог, школ, детских садов, программ помощи кому-либо. В том числе и предпринимателям. Таким как я.
В производстве мы используем натуральный мёд и соки. Мёд нам привозят с пасек со всей Курской области, иногда из Белгорода и Воронежа, а соки мы заказываем в Алтае и Карелии, раньше ещё везли их из Сербии и Адыгеи. А еще есть пробники, которые мы используем для придумывания новых рецептов, соль для водоподготовки и куча всякой мелочевки, без которой производство невозможно.
Мы рассчитываемся с поставщиками — они платят с этого налоги. Из того, что нам дали поставщики, мы делаем напитки, продаем их. С этих денег тоже платим налоги.
Но сегодня я хочу поговорить о тех «налогах» (хотя это, скорее, отчисления), которые идут в частные руки. Несколько лет назад пошли слухи о какой-то частной организации, которая обложила налогом абсолютно все товары в России, и уже начала подкрадываться к хмельному рынку. То есть какие-то люди, не от государства, обкладывают абсолютно всё налогом, все деньги уходят им в карман, а не в казну. Это уже странно.
Как работает рынок производителей алкогольной продукции: мы подаём отчёты в Федеральную службу по контролю за алкогольным и табачным рынком. У нас есть система ЕГАИС, в которой мы сначала регистрируем нашу продукцию, а затем отгружаем её в торговые сети, магазины и бары. Это такая система, которая контролирует, чтобы не было произведённого левого алкоголя, потому все, у кого онлайн-кассы, должны работать с этой системой. Когда ввели ЕГАИС, рынок алкоголя вышел из тени, почти весь стал белым. В нашем городе система сработала: я помню момент, когда её внедрили, лет 7-8 тому назад, и у нас закрылся ликёро-водочный завод и две крупные базы алкоголя. Нет ЕГАИСА – нет акциза, нет акциза – товар дешевле. И так по всей России потекли налоги.
Попробую объяснить максимально просто, как именно все происходит.
Когда регистрируешь какую-то позицию в этой системе, ты начисляешь себе акцизную марку на каждую единицу продукции, таким образом отправляя государству налог. ЕГАИС учитывает, сколько товара произведено и куда он отгружен. И вот то ли 2 то ли 3 года назад начали ползти слухи о каком-то «честном знаке», и чтобы отправить напитки, например, в Казань, нам нужно было куда-то что-то приклеить. Куда, что, зачем? Никто не понимал.
Когда мы начали изучать вопрос, то зашли на сайт «честного знака» и начали смотреть, что это такое. «Система, которая предусматривает отсутствие нелегально произведённой продукции». Их задача – убрать контрафакт. Наверное, с точки зрения государства это правильно, создать какую-то структуру, которая убирает нелегальный продукт с рынка. Но, как говорится, есть нюанс. У нас уже есть подобная система, и это упомянутый выше ЕГАИС. Нам уже начисляют акцизную марку. А теперь появляется ещё кто-то с новыми непонятными налогами.
У них на сайте есть интересная тема: «кому же нужен «честный знак» – а именно, потребителю, государству и производителю. С точки зрения «честного знака» он помогает государству учитывать всё, чтобы было много налогов, потребителю – чтобы не было контрафактной продукции, и производителю... Чем-то полезен. И я, как производитель, не понимаю их пользу для себя.
Подразумевается, что с помощью «честного знака» люди перестанут покупать подделку. Но у меня вопрос – я производитель, у меня собственная продукция, и подделывать её я не буду, она у меня вся посчитана в ЕГАИСе. Не проще ли мне выдать со стороны государства сертификат о том, что я сам производитель, и вся продукция от моего юридического лица является неподдельной?
Но – нет. Чтобы я сам не подделывал свою продукцию, которая идёт у меня через ЕГАИС, мне нужно наклеить специальную марку, и за эту «честную» марку я заплачу 50 копеек в честные руки. Честные частные руки.
На сайте у них есть список документов. В них говорится о том, что вся продукция, которая участвует в товарообороте страны, должна быть каким-то образом промаркирована, и есть там формулировка интересная, что существует некий «оператор», который будет маркировать продукцию или выдавать маркировочный идентификатор. Также в этом законе говорится, что государство оставляет право выбора этого оператора за собой. Наверное, подразумевается государственная или окологосударственная организация, которая будет учитывать и контролировать весь товарооборот, и будет генерировать стабильный поток налога в казну.
В постановлении 620-р за подписью председателя правительства РФ от 3 апреля 2019 года сказано, что вот этим оператором будет ООО. И в соответствии с федеральным законом оно будет учитывать весь товарооборот и выдавать маркировочные штучки. И вот мы смотрим на это ООО и видим, что это частная организация, которая должна получать прибыль. Может, учредители – ВГУПы? Или государство является держателем большей части акций?
У нас есть система, через которую можно посмотреть контрагентов, Я их пробил, и в цепочке организаций нет ни одной государственной или окологосударственной структуры. Это комбинация из частных организаций: АО или ООО.
Следующий документ – устав ООО. В уставе: структура, организация, цель создания. И цель её – получение прибыли. Окей, вроде тоже ничего страшного. Государство заключило контракт или назначило контору за чем-то следить, а так как контора частная, она будет получать прибыть. Дальше, судя по этому сайту, они будут генерировать штрих-коды, один штрих-код – 50 коп. То есть мы, выпуская 100 тысяч бутылок в месяц, должны будем заплатить 100 тысяч раз по 50 копеек. Это 50 тысяч рублей в месяц. А это ещё всё нужно наклеить, для этого требуется оборудование, которое стоит немало.
Просто представьте себе объёмы. Это у нас 100 тысяч бутылок. А какой-нибудь гигант, который выпускает миллион бутылок? А также налог касается носков, штанов, духов, табака – всё, что надето, чем вы пользуетесь в повседневной, что видите в магазинах, будет обкладываться налогом. Ой, простите, маркироваться честным знаком. И все сборы будут уходить не государству.
Производители должны заплатить условные 50 копеек с бутылки, условные 50 копеек за наклейку производителю этикеток и ещё условные 50 на амортизацию оборудования и всё остальное. И так мы понимаем, что производителя обязали платить полтора рубля. Вот эти полтора рубля на каждом звене цепочки – производитель, дистрибьютор, ритейл – увеличиваются в цене.
Если мы продаём дистрибьютору, эти полтора рубля умножаем в полтора раза, и дальше наценивает ритейл с этих денег ещё свои полтора рубля. То есть на плечи конечного потребителя, когда в начальном звене положили сверху полтора рубля, это ложится в виде 4 рублей.
Эта система и этот закон подразумевают, что все товары должны пропускаться через «честный знак», и в итоге абсолютно каждая товарная единица вырастает в цене. А это мы ещё не говорим о том, что все производители должны покупать эти марки для упаковки не только каждой бутылки, но и каждой спайки, палеты, то есть там даже себестоимость чуть выше получается. То есть ты покупаешь марочку за 50 копеек, тратишь полтора рубля на каждую бутылку, а потом ещё полтора на каждую спаечку из 12 бутылок.
Кажется, что это мало, какие-то жалкие 3-4 рубля наценки. Но сколько товаров в месяц мы приобретаем? И вот эти незначительные траты могут вырасти и до 500 рублей, и до тысячи.
Ах, да! Еще чуть не забыл сказать про оборудование, которое тоже надо поставить, чтобы эти наклеечки клеились автоматически. А оборудование стоит совсем не дешево.
Налог ввели, цены выросли, все недовольны, но в целом налог идёт в бюджет государства, и может быть оно будет тратиться на что-то хорошее, полезное. А это простое повышение цен из-за отчисления, которое идёт в частные руки. С каждого товара, с каждого россиянина.
Система безумно красивая. Те, кто придумал её, молодцы. Но честный ли это рынок?
Услышимся в следующих историях!
Это история о том, как мы причиняли добро и наносили пользу небольшому швейному производству за их же деньги. И о том, что они получили от управленческого учета.
Меня зовут Любовь Соловьева, я директор бухгалтерского агентства «Солнечная бухгалтерия». Одна из наших фишек — бизнес-процессы в бухгалтерии и финансах, в том числе управленческий учет, которым мы занимаемся уже 11 лет.
Особенность российской системы учета в том, что она:
а) зарегулирована от и до;
б) полностью ориентирована на потребности фискальных органов.
Другими словами, предприятия ведут учет не для своего удобства, а для удобства налоговой. Но проблемы индейцев шерифа не волнуют, и поэтому, чтобы иметь нужную информацию для принятия решений, бизнес вынужден вести управленческий учет. А это полноценная система учета, которую надо ставить с нуля.
Первый вопрос: а надо ли мне это?
Если ваш бизнес больше, чем торговля с лотка — надо. Другой вопрос, в какой форме это надо: чем меньше предприятие, тем проще его контролировать. В какой-то момент вы и сами знаете, сколько у вас чего есть и кому вы должны Но если вы растете, информация перестает помещаться в голове — и вот тут вам нужен управленческий учет.
Второй вопрос: а что такое вообще управленческий учет?
Это система учета вашего имущества и обязательств, выстроенная конкретно под вас. Не для налоговой, не для акционеров/инвесторов, а для руководителя. Управленческий учет дает ему точную картину того, что происходит в его бизнесе.
Третий вопрос: а почему нельзя пользоваться данными бухгалтерского учета?
Можно. Некоторыми, но далеко не всеми. Потому что мы уже говорили, что российский бухучет существует не для бизнеса. Хотите учет для себя — стройте его сами.
Все развивающиеся компании рано или поздно приходят к такой необходимости. Но постановка управленческого учета — тот еще квест. И сегодня мы расскажем на примере наших клиентов, как мы боролись с ними, а они с нами. И все за их счастье.
К нам обратились ребята — владельцы небольшого швейного производства, они выпускали женскую одежду. Первоначальный запрос был на то, чтобы посчитать себестоимость изделий для новой коллекции. Ну и в целом осознать прибыль по бизнесу, а то дела, дела…
Они были упрощенцами на 6%, т.е. запрос реально касался управления. Я побеседовала с ними и выяснила кое-что интересное: несмотря на высокую активность — хорошие продажи, выпуск новых коллекций, они не чувствовали финансовой отдачи. Скорее наоборот: им почему-то постоянно приходилось вкидывать деньги в бизнес.
Это и был настоящий запрос. Но они настаивали, что их интересует только себестоимость.
Для начала мы выяснили текущую ситуацию: у них была программа 1С, которую им хорошо настроили специалисты, был бухгалтер. Но порядка в учете не было, потому что данные заносились разными людьми, а ответственного за результат не было :
- данные с производственного участка заносил производственник;
- заработную плату, приходы и расходы заносил бухгалтер;
- анализ результатов и правильности внесения данных — не делал никто.
Эти люди жили каждый в своей Вселенной, и друг с другом не пересекались. Дорогая система свою функцию не выполняла. Когда мы зашли на предприятие, мы увидели, что несколько человек тратят кучу времени на внесение данных в систему, которой никто не пользуется.
Почему? Да потому что там черт ногу сломит. Каждый из них понимал, что в системе фуфло, но аккуратно вносил свою часть фуфла, потому что «начальство требует». Большой массив данных по складам и производству был совершенно непригоден к использованию.
Ребят это очень огорчило. Стало понятно, что для исправления ситуации нужно частично менять систему учета и настраивать контроль полноты данных. И они решились — мы заключили договор и целых полгода чистили базу, переписывали регламенты и собирали информацию из разрозненных excel-файлов, разговоров производственников и головы собственника.
Обратите внимание: к тому, чтобы начать решать первоначально поставленную задачу, мы подошли только через полгода. И это совершенно нормально, учитывая, что к тому времени мы отладили все процессы и восстановили в учете реальную картину.
Но за это время наши ребята успели устать и понять, что они совершенно не готовы работать в системе. Раньше им требовалось гораздо меньше сил, чтобы что-то там в excelе вести, что-то запоминать, на что-то забивать и т.д. Люди на участках тем более были не в восторге — у них прибавилось работы, и они делали все, чтобы ее саботировать.
И часто они были правы: на некоторых позициях нужно было увеличивать штат, пересматривать обязанности. Там, где раньше они заполняли 1 строчку в excelе, теперь им приходилось вводить целый документ по правилам 1С, а то и не один.
Владельцы бизнеса заметно потускнели, ибо им казалось, что достаточно будет дать свое согласие на создание управленческого учета, и он построится сам. Они не думали, что на первом этапе им придется быть постоянно вовлеченными в процесс: мы будем требовать информацию и заставлять их заполнять таблицы.
Говорю сразу: это нормально. Каждый руководитель всегда недооценивает количество времени и сил, которые придется тратить на построение управленческого учета. И да, это нормально, что его приходится заставлять вникать в проблему, выделять время и помогать строить учет.
В нашем случае прошло примерно полгода с момента начала работы, когда собственники начали от меня бегать. Но ничего, я не первый раз этим занимаюсь, я их отлавливала и усаживала за работу. Они сопротивлялись как могли, и в какой-то момент я услышала сакральное:
- Я уже жалею, что в это ввязался! Я думал, что все будет намного быстрее.
Но у собственника много задач помимо этой, и управленческий учёт быстренько у него не получается. Не выходит быстренько дать нам данные, в итоге он переплачивает и очень расстраивается. Поначалу мы тоже очень расстраивались, пытались придумать какие-то промежуточные варианты, а потом поняли, что если клиент хочет управленческий учёт, то пусть он расстраивается. Это прекрасно: чем больше он расстраивается, тем быстрее начинает считать свои деньги, которые он платит, не давая информацию.
Тем быстрее он начинает работать.
Второй проблемный момент обычно связан с тем, что клиент и сам не понимает, что ему нужно от учета. Он видит свою основную боль, а конкретные показатели, которые нужно отслеживать, пока не представляет.
Но показатели это ладно, мы их из своего опыта предложим и выстроим систему. Хуже, когда он заблуждается относительно основной боли. В данном случае собственники просили посчитать себестоимость, а волновала их на самом деле прибыль — вернее, ее отсутствие.
Как мы эту проблему решили:
Я усадила клиента и предложила ему вести дневник управленческого учета. То есть записывать все то, что ему требуется в работе. Понадобился какой-то показатель — пишем, любыми словами. Все, чего не хватает для полноценного принятия решений сразу записываем.
Это сработало. Наши клиенты писали как понимали: вот, например, мне нужно посчитать маржинальность по этой сделке, а я не могу, потому что мне не хватает таких-то данных. Мы отталкивались от его потребностей и формировали систему показателей так, чтобы они могли получить то, что нужно. А потом показывали им таблички и говорили, на что нужно обращать внимание.
И тут мы столкнулись с третьей волной сопротивления.
Когда мы уже построили им учёт и показывали таблички с цифрами, они на них посмотрели и пошли в отказ. Мол, ничего не понимаем, и честно — даже понимать не хотим, потому что это сложно. Это требует усилий, чтобы просто посмотреть, а уж чтобы вникнуть…
Что ж, сделали им сводные таблицы с минимальным количеством показателей. Сделали выжимку из аналитики и стали разговаривать по каждому показателю. Особое внимание обращали на нормы и отклонения, с которыми надо работать. И когда почувствовали, что они готовы смотреть в таблицы, стали зарываться глубоко в материал.
Кстати говоря, не все созревают до таблиц. Некоторым достаточно выжимок по важным коэффициентам и отклонениям, с которыми они работают и принимают нужные решения.
Что у нас получилось в итоге? Всем обычно интересно, сколько мы клиенту сэкономили. Но дело в другом: мы помогаем клиенту развиваться. Управленческий учет помогает экономить, потому что ты точно знаешь сколько и куда ты тратишь. Но самый главный эффект начинается чуть позже, когда ты начинаешь видеть, что определенные вещи работают неоптимально.
Например, мы смотрим проекты клиентов и видим, что многие из них срабатывают почти в ноль. Дают объемы, но не прибыль. И главное, что мы видим, стоит ли от них избавляться — потому что польза не всегда измеряется прибылью. Некоторые проекты не приносят особых денег, зато позволяют загрузить мощности и дать людям объемы. А некоторые гораздо интереснее в перспективе — именно их стоит рекламировать и продвигать.
Конкретно для наших заказчиков мы смогли создать систему, которая помогла им оценить, насколько правильно распределена нагрузка персонала, загружены ли недогружены производственные мощности. Пользуясь нашей системой, они собрали свои проекты и некое подобие инвестиционного портфеля:
- локомотивы по прибыли;
- близкие к нулю, но загружающие мощности и персонал;
- убыточные.
От убыточных проектов они стали избавляться, а из прибыльных и объемных составлять пул с учетом сезонного спроса, чтобы мощности не простаивали, и персонал был полноценно занят.
Потом они пошли внимательно изучать себестоимость, и в итоге хорошо перетряхнули свое швейное производство: часть операций отдали на сторону, ибо это было выгоднее, чем шить самим. Докупили оборудование, заменили часть материалов и разобрались с затовариванием склада.
Теперь, когда они видели себестоимость по каждому изделию, им становилось понятно, как работать с оптовиками. Запланированное участие в некоторых выставках отменилось, потому что стало ясно — эта история им невыгодна.
Лирическое отступление:
Проблема любого производства — это себестоимость выпуска нового изделия. Они знают, сколько стоит материал и сколько его нужно, сколько будет стоить пошив, исходя из их производственного цикла. А потом встает вопрос: сколько нужно туда заложить коммерческих и управленческих расходов: рекламы, сбытовых услуг, зарплат бухгалтера, директора, менеджера по продажам…
Использовать при определении цены только производственную себестоимость неправильно, ведь мы должны сформировать цену продажи, чтобы у компании была прибыль. И вот это производственники не могут посчитать на коленке, ибо информацию нужно собирать в системе.
С этой проблемой обращается все производство: им нужна правильная себестоимость. Если они выходят на крупных оптовых покупателей, они должны понимать, какую скидку они могут дать. Где у них точка безубыточности, как они должны сформировать цену, чтобы изделия продавались либо в прибыль, либо в контролируемый убыток с косвенной выгодой.
Конкретно по производству одежды важно учитывать фактор времени. Допустим, мы выпустили новую коллекцию. Первые 20 или 30% мы продадим по полной стоимости, а потом у нас начинается сезон скидок. И мы должны понимать, сколько одежды мы должны продать и по какой цене, чтобы в итоге выйти в плюс, ведь остатки коллекции часто продаются в убыток. Подобные нюансы требуют постановки полного учёта, потому что экселевскими табличками и простенькими расчётами здесь не обойдешься.
А еще мы выяснили вот что: провели аналитику по покупателям и увидели, что есть люди, которые в определённый момент возвращаются. То есть, постоянные покупатели, с которыми никто вообще не работал — а ведь даже простая система скидок позволила бы им покупать больше и чаще.
Мало того, до момента настройки управленческого учета, наши клиенты не оценивали, как работает их реклама. Они привычно вкидывали деньги в несколько рекламных каналов, но не знали, что из этого приносит им деньги и в каком количестве. А если изменить каналы? А если проанализировать продажи по моделям и стимулировать то, что залежалось? Управленческий учет позволил нашим клиентам двигаться в направлении роста не хаотично, а на основе информации о том, что происходит в ответ на предпринятые действия.
Вывод: люди пришли к нам за себестоимостью, а вышли примерно через год с бизнесом, который сильно изменился. Мы помогли им увидеть в бизнесе перекосы, от которых можно было избавиться. Именно на базе управленческого учёта.
Я уже упоминала в начале статьи, что наши клиенты применяли УСН 6%, им не нужно было вести подробный учет расходов для бухгалтерских и налоговых целей. Они и не вели, зато теперь управленческий учет ведут исправно, потому что пришло понимание, что это нужно им самим.
С помощью нашей системы они:
- избавились от затоваривания склада, заставили свои оборотные средства работать;
- пересмотрели производственную цепочку, сделали ее более эффективной;
- загрузили мощности и персонал, улучшили систему оплаты труда и премирования;
- рассчитали себестоимость и теперь точно знают: что, когда и почем продавать.
Вообще к нам никогда не приходят с запросом на построение управленческого учета, ибо сам по себе он — сферический конь в вакууме. Люди приходят с проблемой, которая мешает им работать и развиваться. А мы, с учетом своего опыта, смотрим, как эту проблему решить. Нужна ли большая система, как интегрировать ее в имеющееся ПО, как снизить трудозатраты и получить на выходе именно то, что нужно. Это увлекательнейший квест, который никогда не надоедает — за это я и люблю свою работу.
Если хотите узнать больше или проконсультироваться по конкретному вопросу — пишите нам
У меня производство мебели для сохранения здоровья детей и взрослых в Санкт-Петербурге. Делаем растущие парты, растущие стульчики, конторки для работы стоя, нейротренажеры, настольные мольберты с регулировкой, мебель для малышей.
Нам постоянно пишут из благотворительных фондов или малообеспеченные семьи с просьбой подарить что-то из продукции, хотя бы с браком.
В прошлой году начали на постоянной основе проводить благотворительные акции в группе Вконтакте.
Заниматься благотворительностью или нет — личное дело каждого. Напишу, какие плюсы я нашел лично для себя как предприниматель.
Личное удовлетворение
Я не могу оставаться равнодушным к историям людей, которым нужна помощь. Поэтому пока компании позволяет финансовая ситуация, решил отдавать мебель, которую мог бы продать.
Пиар бренда
Если грамотно продумать механику благотворительной акции, лояльность существующей аудитории увеличится и даже появятся новые клиенты. Ниже приведу примеры наших механик и может напишу отдельную статью об этом.
Избавление от неликвида
Представьте, что вы сделали или закупили слишком много товара или у вас значительный процент брака. Вы можете попытаться продать товар с большой скидкой. Повезет — отобьете вложения, нет — получите много хейта (из-за брака) и пострадает репутация. Благодаря благотворительности можно и репутацию повысить, и избавиться от неликвидного товара. Главное — сообщить, что именно и с какими дефектами отдаете.
Получение контента
В благотворительной акции вы можете прописать условие: обязательно написать отзыв и прислать фото, видео. Разместите отзывы в соцсетях, запустите в рекламу, напишите статью (как это сделал я) — всё это положительно скажется на продвижении бренда. Даже без условий нам всегда присылают благодарности в виде отзывов и писем.
Расскажу, как можно проводить акции на своем примере.
Возвраты с маркетплейсов
80% продаж приходится на маркетплейсы. Естественно, ежемесячно приходит много возвратов. Часто не по нашей вине: повреждена упаковка, маркетплейс перепутал товар, клиент передумал. В отделе упаковки проверяют каждый возврат на наличие повреждений и следов сборки. Если в идеальном состоянии — перепаковывают, с дефектами — на уценку.
Мебель после съемок контента
Например, выпускаем в продажу новую модель парты. Собираем образцы каждого цвета, фотографируем, снимаем обзоры. Образцы уже не продать — есть следы сборки и использования. Поэтому 1 ставим в шоурум на производстве, остальные отправляем на склад.
Детали с производственными дефектами
Некоторые дефекты обнаруживаются на производстве: кривоватая фанера, видимые сучки на фанере, зашпаклеванные трещины, заплатки и тд. На функционал такие дефекты не влияют, но выглядят не очень эстетично.
Склад мебели с дефектами условно называем склад уценки.
(сделал ссылками, если захотите узнать подробнее о моделях)
Благотворительным фондам, многодетным семьям, семьям в трудной финансовой ситуации, школам, детским садам и центрам. Кто-то пишет сам, кого-то выбираем в акциях — об этом рассказываю дальше.
Сейчас вся мебель с уценкой складируется на выделенных для этого стеллажах. Однако продажи растут, возвраты тоже. Уценка копится стремительно. И если год назад можно было отдавать всю мебель раз в несколько месяцев, то сейчас за месяц стеллажи заполняются полностью.
Акции проводим в группе Вконтакте. Происходит это так:
Продумываем механику. Либо выбираем победителей случайным образом, либо выбирают подписчики группы, либо мы с коллегами.
Пишем пост о том, какие модели отдаем. Обязательно указываем состояние мебели и примерные дефекты. В последней акции отдавали 4 конторки, 14 настольных мольбертов и 6 балансбордов (указал ссылки на ОЗОН, кому интересно).
Прописываем условия участия. Например, рассказать, почему вы нуждаетесь в бесплатной мебели, сделать репост, после получения прислать отзыв с фото.
Выбираем, кто может участвовать. В одной акции это могут быть учебные заведения, в другой малоимущие семьи, в третьей — фонды.
Так выглядит пост Вконтакте.
Механика акции очень важна. От нее зависит, будет ли хейт после подведения итогов, все ли останутся довольны. Да, даже в таких делах много негатива)
Например, в декабре выбрали 9 финалистов и устроили голосование среди подписчиков нашей группы. Кто-то попросил проголосовать знакомых, кто-то опубликовал ссылку в крупном чате. Итог — куча негативных комментариев и обвинений в накрутке голосов.
Конечно, подобные механики помогают пиару компании. Тогда на нашу группу подписалось 200 человек за несколько дней, но репутация дороже — механику изменили.
За прошлый год мы провели 5 благотворительных акций и 1 конкурс для школ, в рамках которого мы полностью оборудовали школьный класс. Всего отдали 28 растущих стульчиков, 26 конторок и парт, 36 нейтротренажёров, 16 мольбертов и 9 видов других моделей.
Посты в группе Вконтакте с упоминанием благотворительности (сами акции, голосования, отзывы) набрали суммарный охват 196 тысяч. С Пикабу общий охват постов 283 тысячи. Публиковал 3 поста: настольные мольберты для бабушек, нейротренажеры для инвалидов, что мы делаем с уценкой.
Важны ли вам охваты — решайте сами.
В итоге благотворительность помогает нам повысить узнаваемость бренда и лояльность аудитории (старой и новой), а также отдать неликвидный товар. Это только с точки зрения бизнеса. Лично мне просто нравится помогать людям — этот принцип я заложил в основу бренда.
Возможно, кому-то из вас тоже подойдёт такой способ продвижения. Пользуйтесь и делитесь опытом в комментариях.
Внезапно кончились штаны. Такое бывает. Пикабушные почти полметра протирают, у бабушки на др обжираешься и они трещат по швам, ну или просто рассыпаются за давностью лет... Сказ не о том.
Отправила меня жена на рынок. Нацепил нзшные брюки, которые надевал последний раз на свадьбу друга почти 8 лет назад и пошел.
В один ларек зашел - 4900-5600 за штанишки будьте добры.
Зашел во второй - 4000-6000 будьте любезны.
Да идите вы нахуй подумал я. Могу и в одних подштанниках походить(жена говорит что единственные брюки надо беречь для театра), к тому же летние легкие штанцы имеются...
И тут решил на последок заглянуть еще в один павильон
И зашел с козырей
"- у вас есть нормальные джинсы?
- нормальные это какие?
- но до трех и чтоб носились
- щас сделаем, проходите меряйте"
*спустя два часа примерки*
- Вот эти 3 пары сидят охуено. А есть вариант взять эти две(3500 и 2200) за 5?
- есть, без проблем.
И вроде скидка аж в 700 рублей. И сидят идеально. Но то с какой лёгкостью продавец пошел на уступки... Чувствую легкий душок наебалова
Случается такое, что успешные большие бизнесы попадают в кризис. Например, работали 10 лет, а потом большой клиент не заплатил денег и получился кассовый разрыв на пару лет. Или банк отозвал кредитную линию. Или условный ковид, или что-то другое. И вот был бизнес с выручкой 10 рублей, и вдруг оп - и стала выручка рубль. Или полрубля.
И начинаются героические танцы с бубном. Основатель, начитавшись книжек с корпоративными легендами крупных компаний вроде Nokia, начинает долго и упорно героически спасать ОООшку, считая превозмогание и нишагуназадание своей новой миссией и целью в жизни. Себе и окружающим, он, конечно же, рассказывает красивую легенду, что крайне важно спасти ООО, ведь рынок ценит компании с длинной историей, и очень важно показать поставщикам и клиентам что все стабильно, и никого не подвести. Еще, конечно же, важно сохранить команду до последнего сторожа, и позиции в выдаче в Яндексе. А на самом деле, он просто боится себе и другим признаться что обкакался и снова надо начинать с нуля.
И начинаются хождения с презентацией по инвесторам, где красивым витиеватым языком написано примерно следующее: нам нужно дофига денег, чтобы сохранить ООО, и тогда, если все пойдет хорошо, через 5 лет мы рассчитаемся с прошлыми долгами. Зачем новому инвестору такая замечательная инвестиция где он зарабатывает последним и не точно через 6 лет - не сообщается.
В реальности все гораздо прозаичнее - люди работают с людьми и то не всегда. На ОООшки всем плевать, важны бренды и то не всегда, формальные требования обходятся покупкой юрлиц с историей если это прям надо, а это не всегда, половина клиентов меняется за пару-тройку лет в связи с естественной смертностью, и все планируют максимум на год вперед. Сотрудники быстро найдут новую работу и потом вернутся назад если основатель не был мудаком, потому что в других местах еще хуже, а ключевое - есть ли до сих пор тот самый рынок, на котором зарабатывали, или мы тут пытаемся мертвую лошадь накачать деньгами через задний проход?
Что же делать если все разваливается и перспективы восстановления туманны? Отрубать хвост, на который наехала машина, и перезапускаться с нуля с учетом юридических рисков. Переводить ядро команды (продажи и производство продукта) в новое юрлицо, начинать продажи и работу, прям с нуля, прям как 10 лет назад, а героическое чудесное старое юрлицо отдавать на съедение банкротным юристам. Хвост при этом надо отрубать быстро и безжалостно, потому что сидящая без работы и оборотки команда мало того, что жрет кучу денег ежемесячно, так еще и начинает со скуки интересоваться как бы занятого тушением пожара основателя нагнуть пониже в своих интересах.
Перезапуск - это позитивная история где ты с 0 растешь до 10, повторяя давнишний опыт. Цифры растут, а прошлые проблемы проходят где-то в стороне. Спасение - это мучительное вытаскивание дохлой лошади из болота, где все стремительно выгорают без перспектив, потому что вместо развития и роста решают дурацкие проблемы, которые сами же на себя добровольно повесили. И все вспоминают как хорошо было раньше, вместо того, чтобы работать.
Обожемой, скажет кто-то - это же кидалово, банкротить юрлицо нельзя, надо медленно и виновато раздеться до трусов, взять в зубы канат и тянуть лодку с кредиторами вверх по бурной горной реке. Ну, если цель самоистязание, а не деньги - то да, так и надо сделать. А если цель все же заработать и рассчитаться - лучше работать, а потом, когда будут деньги - заплатить наиболее адекватным (которые меньше всего вредили и истерили по дороге) кредиторам. Так будет и веселее, и эффективнее, чем делать то же самое голым с мертвой лошадью на плечах и ноющими людьми в лодке за спиной. И челюсть, кстати, очень устает когда во рту постоянно находится большой длинный цилиндрический предмет.