sunbuh

Меня зовут Любовь Соловьева, я директор бухгалтерского агентства «Солнечная бухгалтерия». Одна из наших фишек — бизнес-процессы в бухгалтерии и финансах, в том числе управленческий учет, которым мы занимаемся уже 11 лет.

Почему мы этим занимаемся:

Особенность российской системы учета в том, что она:

а) зарегулирована от и до;

б) полностью ориентирована на потребности фискальных органов.

Другими словами, предприятия ведут учет не для своего удобства, а для удобства налоговой. Но проблемы индейцев шерифа не волнуют, и поэтому, чтобы иметь нужную информацию для принятия решений, бизнес вынужден вести управленческий учет. А это полноценная система учета, которую надо ставить с нуля.

Первый вопрос: а надо ли мне это?

Если ваш бизнес больше, чем торговля с лотка — надо. Другой вопрос, в какой форме это надо: чем меньше предприятие, тем проще его контролировать. В какой-то момент вы и сами знаете, сколько у вас чего есть и кому вы должны Но если вы растете, информация перестает помещаться в голове — и вот тут вам нужен управленческий учет.

Второй вопрос: а что такое вообще управленческий учет?

Это система учета вашего имущества и обязательств, выстроенная конкретно под вас. Не для налоговой, не для акционеров/инвесторов, а для руководителя. Управленческий учет дает ему точную картину того, что происходит в его бизнесе.

Третий вопрос: а почему нельзя пользоваться данными бухгалтерского учета?

Можно. Некоторыми, но далеко не всеми. Потому что мы уже говорили, что российский бухучет существует не для бизнеса. Хотите учет для себя — стройте его сами.

Все развивающиеся компании рано или поздно приходят к такой необходимости. Но постановка управленческого учета — тот еще квест. И сегодня мы расскажем на примере наших клиентов, как мы боролись с ними, а они с нами. И все за их счастье.

Картина первая, оптимистическая

К нам обратились ребята — владельцы небольшого швейного производства, они выпускали женскую одежду. Первоначальный запрос был на то, чтобы посчитать себестоимость изделий для новой коллекции. Ну и в целом осознать прибыль по бизнесу, а то дела, дела…

Они были упрощенцами на 6%, т.е. запрос реально касался управления. Я побеседовала с ними и выяснила кое-что интересное: несмотря на высокую активность — хорошие продажи, выпуск новых коллекций, они не чувствовали финансовой отдачи. Скорее наоборот: им почему-то постоянно приходилось вкидывать деньги в бизнес.

Это и был настоящий запрос. Но они настаивали, что их интересует только себестоимость.

Для начала мы выяснили текущую ситуацию: у них была программа 1С, которую им хорошо настроили специалисты, был бухгалтер. Но порядка в учете не было, потому что данные заносились разными людьми, а ответственного за результат не было :

- данные с производственного участка заносил производственник;

- заработную плату, приходы и расходы заносил бухгалтер;

- анализ результатов и правильности внесения данных — не делал никто.

Эти люди жили каждый в своей Вселенной, и друг с другом не пересекались. Дорогая система свою функцию не выполняла. Когда мы зашли на предприятие, мы увидели, что несколько человек тратят кучу времени на внесение данных в систему, которой никто не пользуется.

Почему? Да потому что там черт ногу сломит. Каждый из них понимал, что в системе фуфло, но аккуратно вносил свою часть фуфла, потому что «начальство требует». Большой массив данных по складам и производству был совершенно непригоден к использованию.

Ребят это очень огорчило. Стало понятно, что для исправления ситуации нужно частично менять систему учета и настраивать контроль полноты данных. И они решились — мы заключили договор и целых полгода чистили базу, переписывали регламенты и собирали информацию из разрозненных excel-файлов, разговоров производственников и головы собственника.

Картина вторая. Трагическая

Обратите внимание: к тому, чтобы начать решать первоначально поставленную задачу, мы подошли только через полгода. И это совершенно нормально, учитывая, что к тому времени мы отладили все процессы и восстановили в учете реальную картину.

Но за это время наши ребята успели устать и понять, что они совершенно не готовы работать в системе. Раньше им требовалось гораздо меньше сил, чтобы что-то там в excelе вести, что-то запоминать, на что-то забивать и т.д. Люди на участках тем более были не в восторге — у них прибавилось работы, и они делали все, чтобы ее саботировать.

И часто они были правы: на некоторых позициях нужно было увеличивать штат, пересматривать обязанности. Там, где раньше они заполняли 1 строчку в excelе, теперь им приходилось вводить целый документ по правилам 1С, а то и не один.

Владельцы бизнеса заметно потускнели, ибо им казалось, что достаточно будет дать свое согласие на создание управленческого учета, и он построится сам. Они не думали, что на первом этапе им придется быть постоянно вовлеченными в процесс: мы будем требовать информацию и заставлять их заполнять таблицы.

Говорю сразу: это нормально. Каждый руководитель всегда недооценивает количество времени и сил, которые придется тратить на построение управленческого учета. И да, это нормально, что его приходится заставлять вникать в проблему, выделять время и помогать строить учет.

В нашем случае прошло примерно полгода с момента начала работы, когда собственники начали от меня бегать. Но ничего, я не первый раз этим занимаюсь, я их отлавливала и усаживала за работу. Они сопротивлялись как могли, и в какой-то момент я услышала сакральное:

- Я уже жалею, что в это ввязался! Я думал, что все будет намного быстрее.

Но у собственника много задач помимо этой, и управленческий учёт быстренько у него не получается. Не выходит быстренько дать нам данные, в итоге он переплачивает и очень расстраивается. Поначалу мы тоже очень расстраивались, пытались придумать какие-то промежуточные варианты, а потом поняли, что если клиент хочет управленческий учёт, то пусть он расстраивается. Это прекрасно: чем больше он расстраивается, тем быстрее начинает считать свои деньги, которые он платит, не давая информацию.

Тем быстрее он начинает работать.

Второй проблемный момент обычно связан с тем, что клиент и сам не понимает, что ему нужно от учета. Он видит свою основную боль, а конкретные показатели, которые нужно отслеживать, пока не представляет.

Но показатели это ладно, мы их из своего опыта предложим и выстроим систему. Хуже, когда он заблуждается относительно основной боли. В данном случае собственники просили посчитать себестоимость, а волновала их на самом деле прибыль — вернее, ее отсутствие.

Как мы эту проблему решили:

Я усадила клиента и предложила ему вести дневник управленческого учета. То есть записывать все то, что ему требуется в работе. Понадобился какой-то показатель — пишем, любыми словами. Все, чего не хватает для полноценного принятия решений сразу записываем.

Это сработало. Наши клиенты писали как понимали: вот, например, мне нужно посчитать маржинальность по этой сделке, а я не могу, потому что мне не хватает таких-то данных. Мы отталкивались от его потребностей и формировали систему показателей так, чтобы они могли получить то, что нужно. А потом показывали им таблички и говорили, на что нужно обращать внимание.

И тут мы столкнулись с третьей волной сопротивления.

Когда мы уже построили им учёт и показывали таблички с цифрами, они на них посмотрели и пошли в отказ. Мол, ничего не понимаем, и честно — даже понимать не хотим, потому что это сложно. Это требует усилий, чтобы просто посмотреть, а уж чтобы вникнуть…

Что ж, сделали им сводные таблицы с минимальным количеством показателей. Сделали выжимку из аналитики и стали разговаривать по каждому показателю. Особое внимание обращали на нормы и отклонения, с которыми надо работать. И когда почувствовали, что они готовы смотреть в таблицы, стали зарываться глубоко в материал.

Кстати говоря, не все созревают до таблиц. Некоторым достаточно выжимок по важным коэффициентам и отклонениям, с которыми они работают и принимают нужные решения.

Картина третья. Практическая

Что у нас получилось в итоге? Всем обычно интересно, сколько мы клиенту сэкономили. Но дело в другом: мы помогаем клиенту развиваться. Управленческий учет помогает экономить, потому что ты точно знаешь сколько и куда ты тратишь. Но самый главный эффект начинается чуть позже, когда ты начинаешь видеть, что определенные вещи работают неоптимально.

Например, мы смотрим проекты клиентов и видим, что многие из них срабатывают почти в ноль. Дают объемы, но не прибыль. И главное, что мы видим, стоит ли от них избавляться — потому что польза не всегда измеряется прибылью. Некоторые проекты не приносят особых денег, зато позволяют загрузить мощности и дать людям объемы. А некоторые гораздо интереснее в перспективе — именно их стоит рекламировать и продвигать.

Конкретно для наших заказчиков мы смогли создать систему, которая помогла им оценить, насколько правильно распределена нагрузка персонала, загружены ли недогружены производственные мощности. Пользуясь нашей системой, они собрали свои проекты и некое подобие инвестиционного портфеля:

- локомотивы по прибыли;

- близкие к нулю, но загружающие мощности и персонал;

- убыточные.

От убыточных проектов они стали избавляться, а из прибыльных и объемных составлять пул с учетом сезонного спроса, чтобы мощности не простаивали, и персонал был полноценно занят.

Потом они пошли внимательно изучать себестоимость, и в итоге хорошо перетряхнули свое швейное производство: часть операций отдали на сторону, ибо это было выгоднее, чем шить самим. Докупили оборудование, заменили часть материалов и разобрались с затовариванием склада.

Теперь, когда они видели себестоимость по каждому изделию, им становилось понятно, как работать с оптовиками. Запланированное участие в некоторых выставках отменилось, потому что стало ясно — эта история им невыгодна.

Лирическое отступление:

Проблема любого производства — это себестоимость выпуска нового изделия. Они знают, сколько стоит материал и сколько его нужно, сколько будет стоить пошив, исходя из их производственного цикла. А потом встает вопрос: сколько нужно туда заложить коммерческих и управленческих расходов: рекламы, сбытовых услуг, зарплат бухгалтера, директора, менеджера по продажам…

Использовать при определении цены только производственную себестоимость неправильно, ведь мы должны сформировать цену продажи, чтобы у компании была прибыль. И вот это производственники не могут посчитать на коленке, ибо информацию нужно собирать в системе.

С этой проблемой обращается все производство: им нужна правильная себестоимость. Если они выходят на крупных оптовых покупателей, они должны понимать, какую скидку они могут дать. Где у них точка безубыточности, как они должны сформировать цену, чтобы изделия продавались либо в прибыль, либо в контролируемый убыток с косвенной выгодой.

Конкретно по производству одежды важно учитывать фактор времени. Допустим, мы выпустили новую коллекцию. Первые 20 или 30% мы продадим по полной стоимости, а потом у нас начинается сезон скидок. И мы должны понимать, сколько одежды мы должны продать и по какой цене, чтобы в итоге выйти в плюс, ведь остатки коллекции часто продаются в убыток. Подобные нюансы требуют постановки полного учёта, потому что экселевскими табличками и простенькими расчётами здесь не обойдешься.

А еще мы выяснили вот что: провели аналитику по покупателям и увидели, что есть люди, которые в определённый момент возвращаются. То есть, постоянные покупатели, с которыми никто вообще не работал — а ведь даже простая система скидок позволила бы им покупать больше и чаще.

Мало того, до момента настройки управленческого учета, наши клиенты не оценивали, как работает их реклама. Они привычно вкидывали деньги в несколько рекламных каналов, но не знали, что из этого приносит им деньги и в каком количестве. А если изменить каналы? А если проанализировать продажи по моделям и стимулировать то, что залежалось? Управленческий учет позволил нашим клиентам двигаться в направлении роста не хаотично, а на основе информации о том, что происходит в ответ на предпринятые действия.

Вывод: люди пришли к нам за себестоимостью, а вышли примерно через год с бизнесом, который сильно изменился. Мы помогли им увидеть в бизнесе перекосы, от которых можно было избавиться. Именно на базе управленческого учёта.

Я уже упоминала в начале статьи, что наши клиенты применяли УСН 6%, им не нужно было вести подробный учет расходов для бухгалтерских и налоговых целей. Они и не вели, зато теперь управленческий учет ведут исправно, потому что пришло понимание, что это нужно им самим.

С помощью нашей системы они:

- избавились от затоваривания склада, заставили свои оборотные средства работать;

- пересмотрели производственную цепочку, сделали ее более эффективной;

- загрузили мощности и персонал, улучшили систему оплаты труда и премирования;

- рассчитали себестоимость и теперь точно знают: что, когда и почем продавать.

Вообще к нам никогда не приходят с запросом на построение управленческого учета, ибо сам по себе он — сферический конь в вакууме. Люди приходят с проблемой, которая мешает им работать и развиваться. А мы, с учетом своего опыта, смотрим, как эту проблему решить. Нужна ли большая система, как интегрировать ее в имеющееся ПО, как снизить трудозатраты и получить на выходе именно то, что нужно. Это увлекательнейший квест, который никогда не надоедает — за это я и люблю свою работу.

Если хотите узнать больше или проконсультироваться по конкретному вопросу — пишите нам

Мы в «Солнечной бухгалтерии» занимаемся комплексным финансовым сопровождением бизнеса — бухгалтерией и управленческим учетом.

Сила управленки в том, что она помогает представлять финансовые отчеты в удобной и релевантной для собственника форме. Например, можно узнать прибыль не только по бизнесу в целом, но и по его отдельным направлениям. Кейс как раз об этом.

Клиент — собственник маркетингового агентства с ИП на УСН

Агентство существует с 2016, основные направления его деятельности следующие:

• Создание сайтов

• Рекламные тексты

• Видеопрезентации и организация мероприятий

• Реклама в Яндекс-директ

• Продвижение в соцсетях

• Консультации

• Обучение руководителей клиентов

• Закупка рекламы в Телеграм + реклама в собственном канале

Проект в агентстве — это либо отдельный клиент, либо группа клиентов, которые заказывают однотипную услугу, например, рекламу в соцсетях.

Основной доход агентство получает от абонентского обслуживания: клиент каждый месяц платит фикс и получает определенный набор услуг.

Это довольно популярная ситуация. Одна из ее причин в том, что многие сотрудники агентства одновременно заняты в нескольких проектах. Владелец мог только догадываться, что определенные проекты отнимают слишком много времени, а дохода приносят мало. Однако учета по проектам не было, поэтому нельзя было узнать, как на самом деле.

Вот как мы провели анализ и получили эти результаты.

Собрали исходные данные для расчета и сразу увидели проблемы

Прежде чем приступить к расчету финансовых результатов, нужно собрать все необходимые исходные данные. Здесь были две проблемы.

❌ Личные расходы собственника включены в расходы бизнеса. Юридически агентство организовано в формате ИП. А предприниматель имеет право оплачивать личные расходы со своего расчетного счета. Таким образом, в исходных данных были смешаны расходы бизнеса и собственника.

✅ Исключили личные расходы собственника. Теперь прибыль агентства по начислению определяется только с учетом расходов, относящихся к бизнесу. Расходы собственника проводятся за счет чистой прибыли и не попадают в отчет о прибылях и убытках (ОПиУ).

В ОДДС расходы собственника оставили, но вывели их в отдельный блок в рамках финансовой деятельности. Теперь в отчете можно отдельно рассмотреть денежные потоки агентства, относящиеся к бизнесу. Если нужно показать отчет стороннему пользователю, расчеты с собственником можно скрыть.

❌ Не учитывались некоторые доходы и расходы. В силу специфики расчетов некоторые доходы и расходы агентства ранее вообще не попадали в отчетность.

Например, агентство вело Телеграм-канал клиента «Клиника» и по договоренности с ним размещало в этом канале рекламу других клиентов. Доходы от этой рекламы шли на продвижение этого же канала. Результат был нулевой — реклама только окупала саму себя, поэтому эти обороты не учитывались ни в доходах, ни в расходах. Как будто ничего и не было.

✅ Начали включать эти данные в отчеты. По факту доход приносит все-таки направление рекламы в канале, а расходы — ФОТ, на тех, кто размещает рекламу в обе стороны — относятся к продвижению самого клиента и его канала.

Мы стали собирать эти данные и отнесли их в доходную и расходную части: доход — от рекламы в канале клиента, расход — размещение рекламы в других каналах. Теперь можно оценивать это направление как самостоятельно приносящее доход и увидеть реальные затраты на продвижение канала.

Отделили проекты от направлений

Собственник самостоятельно установил список проектов, по которым нужно определять финансовые результаты. Здесь возникла проблема, связанная со «смешением» проектов и направлений работы.

❌ Доходы с одних проектов по факту относились к другим. Помните клиентский Телеграм-канал «Клиника». Кроме бизнеса самого клиента, там рекламировали другие бизнесы, из-за этого выручка между проектами распределялась некорректно.

✅ Предложили не относить такие доходы к проекту, а сделать их статьей дохода. Именно так стоит поступить с доходами с «Рекламы в ТГ Клиника» из примера выше. Это позволит оценить доходы и расходы по этой статье, не занижая доходы по проектам.

Увы, пока что у собственника другое мнение.

Распределили доходы и расходы между проектами

Здесь тоже не обошлось без трудностей.

❌ Информация о распределении зарплаты была закрытой. Владелец бизнеса не хотел давать персональную информацию о зарплатах сотрудников.

Пока расходы не распределяли по проектам, это было неважно, так как зарплату при определении финансового результата учитывали общей суммой по бизнесу в целом. Однако многие сотрудники заняты в нескольких проектах, поэтому для учета по проектам деньги на зарплату нужно было разделять.

✅ Теперь собственник сам распределяет зарплату между проектами, а нам даёт только общие данные без выделения сотрудников. В качестве базы для распределения выбрали затраты труда в часах.

Отчет по распределению ФОТ помог сразу увидеть, какие проекты забирают основную долю оплаты труда без необходимости искать эти данные в таблицах. Если собственник захочет развить какой-то из проектов, он сможет перераспределить деньги в ФОТ.

❌ Налог относили к расходам и распределяли между проектами в месяце уплаты. Для справки: ИП на УСН должен платить налог раз в квартал, в течение месяца после завершения отчетного периода. Например, налог за 1-й квартал необходимо перечислить в течение апреля.

Из-за этой ошибки налог за 1-й квартал полностью попадал в расходы первого месяца 2-го квартала. То есть финансовый результат в январе-марте получался завышенным, а в апреле-июне — заниженным.

✅ Начали относить налог к расходам периода получения дохода. Доходы распределяются напрямую, но с учетом особенностей выделения проектов, установленных собственником. Например, на проект «Клиника для детей» попадают все поступления от этого контрагента, кроме оплаты за рекламу в телеграм-канале «Клиника», которая относится к отдельному проекту.

Мы разработали порядок распределения доходов и расходов для других подобных ситуаций. Например, расходы распределяются тремя способами:

1. Напрямую, где это возможно. Например, это налоги от суммы поступивших средств или услуги сторонних организаций по продвижению конкретной компании.

2. Зарплату распределяем по данным, которые предоставил собственник.

3. Расходы, которые относятся ко всем проектам, распределяем пропорционально выручке. Это, например, аренда, зарплата административного персонала или услуги банка.

Вот отчет о прибылях и убытках в разрезе проектов. При средней по бизнесу рентабельности 14% в компании есть убыточные и низкодоходные проекты с рентабельностью до 3–6%. При этом есть отдельные проекты с рентабельностью до 62%. Есть и убыточные проекты, например, «Реклама в ТГ Гостиница».

Теперь собственник видит, сколько денег приносит каждый проект с учетом всех расходов, и может принимать обоснованные решения.

Еще интересные цифры

• Собственник делал ставку на клиента из строительной сферы, который платит почти 12 млн в год, это треть всей годовой выручки. Однако проект приносит лишь 7% прибыли (порядка 340 тысяч), а его доходность — 3%. Увидев это, собственник также всерьёз задумался о том, что агентство сильно зависит от этого заказчика.

• У рекламы в Телеграм-канале «Клиники» неплохая доходность — 21%.

• Выручка от консалтинга всего лишь 4%, его рассматривали как вынужденную необходимость для привлечения клиентов. Однако его рентабельность 52%. Это пользуется спросом и, надеемся, собственник будет наращивать обороты в этом направлении.

Как быть с низкодоходными и убыточными проектами

Это зависит от конкретной ситуации. Например, вряд ли стоит закрывать проект «Стройка», несмотря на рентабельность 3%. Этот проект дает 34% выручки и около 7% прибыли агентства. Поэтому, скорее всего, его не получится быстро заместить за счет других проектов.

В таких случаях стоит подумать, как повысить цены или оптимизировать расходы. В частности, контроль распределения рабочего времени поможет оценить эффективность затрат на персонал по разным проектам. Не исключено, что некоторые функции будет выгоднее отдать на аутсорсинг.

Резюме: как понять, на каких проектах вы зарабатываете и что делать дальше

1. Включайте в отчет только доходы и расходы, которые прямо относятся к бизнесу. Не смешивайте личные средства собственника и деньги бизнеса, даже если это ИП.

2. Выделите проекты с учетом особенностей вашей деятельности и важности конкретных клиентов

3. Разработайте методику, которая позволит максимально точно распределить доходы и расходы между проектами с учетом специфики вашего бизнеса.

4. Проанализируйте полученные результаты и примите обоснованное решение о том, как поступить с низкодоходными и убыточными направлениями.

Рассказываем, как экономить на налогах, обходиться без проверок и штрафов и получать положенные льготы в Телеграм-канале.

Расскажите, как вы принимаете решения — больше полагаясь на ощущения или же на данные? Если второе, то насколько глубоко копаете?

Моя команда занимается комплексным бухгалтерским сопровождением бизнеса. Это не только стандартный бухучет, но и финансовый анализ, оптимизация налогообложения, взаимодействие с ИФНС, представительство в судах.

Часто бывает такое, что заниматься учетом невозможно, пока не исправлены ошибки предшественников. Расскажем одну из таких историй.

У клиента производство изделий из металлопроката на заказ

Дмитрий (имя изменено) — собственник компании, которая производит изделия из нержавейки и стекла: двери, фасады, ограждения и т.п. Производство работает под заказ, годовая выручка порядка 100 млн руб. Например, заказчик строит торговый центр и заказывает комплект входных дверей — в работе постоянно порядка 20 подобных заказов.

Дмитрий хотел увидеть прибыль по отдельному заказу, чтобы понять, какие виды изделий и какие клиенты приносят наибольший доход — и сосредоточиться именно на них.

Аудит показал, что данные много лет заносились неверно. Бухгалтеры компании вели учёт с ошибками с 2014 по 2021 годы. Из-за этого все финансовые показатели, в том числе и прибыль, также были неверны. И невозможно было рассчитывать прибыли по заказам, не исправив все эти ошибки.

Бухучет основан на системе счетов. Каждый счет — это отдельная таблица, где собираются данные об определенном виде доходов или расходов, расчетах с поставщиками или покупателями, начислении и выплате зарплаты и прочих хозяйственных операциях компании.

Значительная часть ошибок как раз касалась счетов:

Затраты между заказами распределялись неверно

❌ На счете 20 «Основное производство» отражены данные о непосредственных затратах на производство: материалы, зарплата и страховые взносы рабочим, амортизация оборудования и прочие. Данные копятся по мере выпуска продукции и передачи ее на склад.

Предыдущий бухгалтер заводил на этот счет данные из групп «Зарплата» и «Амортизация». В результате расходы считались неверно, но без проверки заводимых сотрудником данных это невозможно было увидеть. Себестоимость отдельных заказов получалась заниженной, а прибыль — выше фактической.

✅ Мы убрали все лишние группы на 20-м счете. Затраты стали распределяться между заказами правильно и в полном объеме.

Складские остатки в учете не соответствовали реальным

❌ Заказ может производиться не один месяц и материалы на него передают постепенно. Списывать их до закрытия заказа было нельзя. Поэтому нередко возникала ситуация, когда по факту материала уже нет, а по бухгалтерии — есть. Это мешает планировать закупку материала.

✅ Мы настроили учет незавершенного производства, в том числе для ситуаций, когда продукция еще не выпущена. Теперь фактические остатки на складах соответствуют данным бухучета и можно списывать материалы сразу после их использования.

Общие расходы списывались пропорционально выручке

❌ Накладные расходы, которые не относятся к конкретному заказу — аренда, коммунальные платежи, обслуживание оборудования — вручную списывали общей суммой, пропорционально выручке на расход. Эти расходы не распределялись по каждому заказу, в результате по отчету выходило, что заказ казался более прибыльным, чем был на самом деле. При этом на финансовом результате компании сумма прибыли была ниже, чем суммарная по всем заказам.

✅ Мы настроили учет накладных расходов на счете 25 «Общепроизводственные расходы», в разрезе подразделений и статей затрат. Дальше эти расходы распределяются пропорционально выручке, между номенклатурными группами на счете 20.

Зарплата учитывалась вручную

❌ Данные по зарплате и налогам в базу 1С заносились вручную и без предусмотренных программой учетных регистров. Вся зарплата учитывалась на счете 20 как отдельная номенклатурная группа. Затем бухгалтер также вручную списывал ее пропорционально выручке в конце квартала.

В результате не было распределения зарплаты по заказам — невозможно было определить реальную производственную себестоимость. Зарплата даже не отражалась в калькуляциях.

Кроме того, нужно было заполнять вручную и отчетность, связанную с оплатой труда: расчеты по страховым взносам, справки 6-НДФЛ и 2-НДФЛ.

✅ Мы заново сформировали все регистры учета, связанные с зарплатой, с начала деятельности организации, то есть за последние 8 лет. Теперь зарплату можно распределять по заказам, а её расчет стал намного легче. Бухгалтер может начислить зарплату за месяц и быстро сформировать отчетность «одной кнопкой». Конечно, при условии, что все исходные данные для расчета были занесены без ошибок.

Для учета готовой продукции выбирали неверные счета

❌ Выпуск готовой продукции ошибочно проводили через счет 41 «Товары». На самом деле этот счет нужен для того, чтобы учитывать товары, купленные для перепродажи. Из-за неверного проведения было невозможно отделить перепродажу товаров от продажи собственной продукции.

✅ Мы настроили учет выпуска готовой продукции на счете 43, как это положено по плану счетов. И теперь можем видеть сформированную плановую себестоимость собственной продукции на 43-м счете и контролировать списание продукции по мере отгрузки заказчикам.

Почему собственник не видел этих ошибок. Обычно собственник видит только бухгалтерскую отчетность с небольшим количеством основных показателей. И ему кажется, что и весь бухучет организован так же просто.

На самом деле каждая итоговая цифра складывается из множества исходных данных, которые нужно собрать и обработать без ошибок.

В бухгалтерии действительно есть «волшебные кнопки» — например, «Сформировать отчет». Программа автоматически правильно заполнит все поля в отчете на основе введенных данных. Однако чтобы эти расчеты оказались верны, нужно правильно выполнить предшествующую работу. Проверить что все данные введены верно и отражены на нужных счетах. Сверить, что расходы правильно распределились на себестоимости, что функция «Закрытие месяца» отработала корректно. Сделать много других важных проверок, из которых состоит подготовка отчетности.

В калькуляции не только появилась зарплата и страховые взносы, но и в целом стало больше статей затрат — теперь можно оценить долю каждой статьи расходов в себестоимости продукции.

Благодаря этому

• себестоимость формируется корректно, с учетом всех расходов

• можно оценить долю каждой статьи расходов в себестоимости

Такой подход позволяет увидеть, где можно оптимизировать расходы и понять, почему заказ стал убыточным. Детализация себестоимости — прекрасная основа для анализа производства и планирования развития компании.

Как изменилась картина о затратах до и после оптимизации бухучета

Калькуляции расходов стали детальнее. До оптимизации калькуляция себестоимости выглядела так:

Естественно, это повлияло на всю финансовую картину в целом.

Стало ясна фактическая себестоимость. Ниже приведены отчеты о финансовых результатах до оптимизации учета. Они показывает выручку, расходы по статьям и прибыль (либо убыток) в разрезе заказов и по компании в целом.

До оптимизации учета расходы распределялись между заказами не полностью. При таком подходе можно было сделать вывод, что все три заказа прибыльные, причем максимальную рентабельность дает заказ 2.

Однако, если учесть все расходы, что стало возможно после оптимизации бухучета, то картина существенно меняется. Выяснилось, что заказ 2 фактически приносит компании убытки. Два других заказа остались прибыльными, но финансовые результаты по ним изменилась: рентабельность по заказу 1 оказалась ниже, а по заказу 3 — выше.

Теперь Дмитрий видит реальную финансовую картину по каждому заказу и может принимать более взвешенные решения.

Если заказ оказывается убыточным, вариантов немного:

1. Оптимизировать расходы, если это возможно.

2. Вообще отказаться от этого клиента или категории изделий.

3. Если оптимизировать не выходит, а отказываться нельзя (важный постоянный клиент и другие заказы у него прибыльные), то взять в работу другие прибыльные заказы. Это позволит обеспечить доходность бизнеса в целом и застраховаться от возможных претензий налоговиков.

Такой отчет не получить в стандартно настроенной 1С — мы сделали его в Excel на основании бухгалтерских данных. Можно автоматизировать эту форму через 1С-разработчиков и в несколько действий формировать отчет. Это может быть полезным не только производствам, но и любым проектным компаниям: сразу видно, на чем вы зарабатываете, а где теряете.

Резюме: на что обратить внимание, если у вас производство на заказ

Чтобы увидеть, на каких заказах вы зарабатываете, а на каких теряете деньги, прежде всего смотрите на учет и распределение затрат — может оказаться, что вы тратите кучу времени и ресурсов на убыточные заказы. А именно:

• Какие номенклатурные группы выделены на 20 счете. Эти группы должны соответствовать видам продукции.

• Как организован учет незавершенного производства. Должна быть возможность списывать материалы на текущие заказы, даже если продукцию не выпустили.

• Как распределяются общепроизводственные расходы. Распределение между заказами должно быть пропорционально выручке или другому экономически обоснованному показателю.

• На каком счете отражается готовая продукция. По правилам бухучета это счет 43.

• Как учитывается заработная плата. Нужно полностью распределять ее между заказами, чтобы увидеть реальные затраты и прибыль по каждому.

Разумеется, это не все возможные нарушения учета затрат, на самом деле их гораздо больше. В следующих кейсах мы расскажем и о других.

Если вы хотите увидеть реальную финансовую картину и тратить меньше, приходите к нам на экспресс-анализ бухгалтерии. Проверим отчетность на предмет ошибок, соответствие учету в программе и закону. Найдем переплаты и долги по налогам. Выявим риски, связанные с налогами и контрагентами. Услуга стоит 40 тысяч, читателям vc.ru — скидка 50%.

Подпишитесь на наш Телеграм-канал и узнайте, как экономить на налогах, обходиться без проверок и штрафов и получать положенные льготы.

Кейс помог подготовить Сергей Перевозчиков.

Поделитесь опытом: было ли такое, что себестоимость считалась неверно, и в результате ломалась вся финансовая картина?