«Нафига я это затеял?»: как мы ставили клиенту управленческий учет, а он активно сопротивлялся⁠⁠

Это история о том, как мы причиняли добро и наносили пользу небольшому швейному производству за их же деньги. И о том, что они получили от управленческого учета.

Меня зовут Любовь Соловьева, я директор бухгалтерского агентства «Солнечная бухгалтерия». Одна из наших фишек — бизнес-процессы в бухгалтерии и финансах, в том числе управленческий учет, которым мы занимаемся уже 11 лет.

Почему мы этим занимаемся:

Особенность российской системы учета в том, что она:

а) зарегулирована от и до;

б) полностью ориентирована на потребности фискальных органов.

Другими словами, предприятия ведут учет не для своего удобства, а для удобства налоговой. Но проблемы индейцев шерифа не волнуют, и поэтому, чтобы иметь нужную информацию для принятия решений, бизнес вынужден вести управленческий учет. А это полноценная система учета, которую надо ставить с нуля.

Первый вопрос: а надо ли мне это?

Если ваш бизнес больше, чем торговля с лотка — надо. Другой вопрос, в какой форме это надо: чем меньше предприятие, тем проще его контролировать. В какой-то момент вы и сами знаете, сколько у вас чего есть и кому вы должны Но если вы растете, информация перестает помещаться в голове — и вот тут вам нужен управленческий учет.

Второй вопрос: а что такое вообще управленческий учет?

Это система учета вашего имущества и обязательств, выстроенная конкретно под вас. Не для налоговой, не для акционеров/инвесторов, а для руководителя. Управленческий учет дает ему точную картину того, что происходит в его бизнесе.

Третий вопрос: а почему нельзя пользоваться данными бухгалтерского учета?

Можно. Некоторыми, но далеко не всеми. Потому что мы уже говорили, что российский бухучет существует не для бизнеса. Хотите учет для себя — стройте его сами.

Все развивающиеся компании рано или поздно приходят к такой необходимости. Но постановка управленческого учета — тот еще квест. И сегодня мы расскажем на примере наших клиентов, как мы боролись с ними, а они с нами. И все за их счастье.

Картина первая, оптимистическая

К нам обратились ребята — владельцы небольшого швейного производства, они выпускали женскую одежду. Первоначальный запрос был на то, чтобы посчитать себестоимость изделий для новой коллекции. Ну и в целом осознать прибыль по бизнесу, а то дела, дела…

Они были упрощенцами на 6%, т.е. запрос реально касался управления. Я побеседовала с ними и выяснила кое-что интересное: несмотря на высокую активность — хорошие продажи, выпуск новых коллекций, они не чувствовали финансовой отдачи. Скорее наоборот: им почему-то постоянно приходилось вкидывать деньги в бизнес.

Это и был настоящий запрос. Но они настаивали, что их интересует только себестоимость.

Для начала мы выяснили текущую ситуацию: у них была программа 1С, которую им хорошо настроили специалисты, был бухгалтер. Но порядка в учете не было, потому что данные заносились разными людьми, а ответственного за результат не было :

- данные с производственного участка заносил производственник;

- заработную плату, приходы и расходы заносил бухгалтер;

- анализ результатов и правильности внесения данных — не делал никто.

Эти люди жили каждый в своей Вселенной, и друг с другом не пересекались. Дорогая система свою функцию не выполняла. Когда мы зашли на предприятие, мы увидели, что несколько человек тратят кучу времени на внесение данных в систему, которой никто не пользуется.

Почему? Да потому что там черт ногу сломит. Каждый из них понимал, что в системе фуфло, но аккуратно вносил свою часть фуфла, потому что «начальство требует». Большой массив данных по складам и производству был совершенно непригоден к использованию.

Ребят это очень огорчило. Стало понятно, что для исправления ситуации нужно частично менять систему учета и настраивать контроль полноты данных. И они решились — мы заключили договор и целых полгода чистили базу, переписывали регламенты и собирали информацию из разрозненных excel-файлов, разговоров производственников и головы собственника.

Картина вторая. Трагическая

Обратите внимание: к тому, чтобы начать решать первоначально поставленную задачу, мы подошли только через полгода. И это совершенно нормально, учитывая, что к тому времени мы отладили все процессы и восстановили в учете реальную картину.

Но за это время наши ребята успели устать и понять, что они совершенно не готовы работать в системе. Раньше им требовалось гораздо меньше сил, чтобы что-то там в excelе вести, что-то запоминать, на что-то забивать и т.д. Люди на участках тем более были не в восторге — у них прибавилось работы, и они делали все, чтобы ее саботировать.

И часто они были правы: на некоторых позициях нужно было увеличивать штат, пересматривать обязанности. Там, где раньше они заполняли 1 строчку в excelе, теперь им приходилось вводить целый документ по правилам 1С, а то и не один.

Владельцы бизнеса заметно потускнели, ибо им казалось, что достаточно будет дать свое согласие на создание управленческого учета, и он построится сам. Они не думали, что на первом этапе им придется быть постоянно вовлеченными в процесс: мы будем требовать информацию и заставлять их заполнять таблицы.

Говорю сразу: это нормально. Каждый руководитель всегда недооценивает количество времени и сил, которые придется тратить на построение управленческого учета. И да, это нормально, что его приходится заставлять вникать в проблему, выделять время и помогать строить учет.

В нашем случае прошло примерно полгода с момента начала работы, когда собственники начали от меня бегать. Но ничего, я не первый раз этим занимаюсь, я их отлавливала и усаживала за работу. Они сопротивлялись как могли, и в какой-то момент я услышала сакральное:

- Я уже жалею, что в это ввязался! Я думал, что все будет намного быстрее.

Но у собственника много задач помимо этой, и управленческий учёт быстренько у него не получается. Не выходит быстренько дать нам данные, в итоге он переплачивает и очень расстраивается. Поначалу мы тоже очень расстраивались, пытались придумать какие-то промежуточные варианты, а потом поняли, что если клиент хочет управленческий учёт, то пусть он расстраивается. Это прекрасно: чем больше он расстраивается, тем быстрее начинает считать свои деньги, которые он платит, не давая информацию.

Тем быстрее он начинает работать.

Второй проблемный момент обычно связан с тем, что клиент и сам не понимает, что ему нужно от учета. Он видит свою основную боль, а конкретные показатели, которые нужно отслеживать, пока не представляет.

Но показатели это ладно, мы их из своего опыта предложим и выстроим систему. Хуже, когда он заблуждается относительно основной боли. В данном случае собственники просили посчитать себестоимость, а волновала их на самом деле прибыль — вернее, ее отсутствие.

Как мы эту проблему решили:

Я усадила клиента и предложила ему вести дневник управленческого учета. То есть записывать все то, что ему требуется в работе. Понадобился какой-то показатель — пишем, любыми словами. Все, чего не хватает для полноценного принятия решений сразу записываем.

Это сработало. Наши клиенты писали как понимали: вот, например, мне нужно посчитать маржинальность по этой сделке, а я не могу, потому что мне не хватает таких-то данных. Мы отталкивались от его потребностей и формировали систему показателей так, чтобы они могли получить то, что нужно. А потом показывали им таблички и говорили, на что нужно обращать внимание.

И тут мы столкнулись с третьей волной сопротивления.

Когда мы уже построили им учёт и показывали таблички с цифрами, они на них посмотрели и пошли в отказ. Мол, ничего не понимаем, и честно — даже понимать не хотим, потому что это сложно. Это требует усилий, чтобы просто посмотреть, а уж чтобы вникнуть…

Что ж, сделали им сводные таблицы с минимальным количеством показателей. Сделали выжимку из аналитики и стали разговаривать по каждому показателю. Особое внимание обращали на нормы и отклонения, с которыми надо работать. И когда почувствовали, что они готовы смотреть в таблицы, стали зарываться глубоко в материал.

Кстати говоря, не все созревают до таблиц. Некоторым достаточно выжимок по важным коэффициентам и отклонениям, с которыми они работают и принимают нужные решения.

Картина третья. Практическая

Что у нас получилось в итоге? Всем обычно интересно, сколько мы клиенту сэкономили. Но дело в другом: мы помогаем клиенту развиваться. Управленческий учет помогает экономить, потому что ты точно знаешь сколько и куда ты тратишь. Но самый главный эффект начинается чуть позже, когда ты начинаешь видеть, что определенные вещи работают неоптимально.

Например, мы смотрим проекты клиентов и видим, что многие из них срабатывают почти в ноль. Дают объемы, но не прибыль. И главное, что мы видим, стоит ли от них избавляться — потому что польза не всегда измеряется прибылью. Некоторые проекты не приносят особых денег, зато позволяют загрузить мощности и дать людям объемы. А некоторые гораздо интереснее в перспективе — именно их стоит рекламировать и продвигать.

Конкретно для наших заказчиков мы смогли создать систему, которая помогла им оценить, насколько правильно распределена нагрузка персонала, загружены ли недогружены производственные мощности. Пользуясь нашей системой, они собрали свои проекты и некое подобие инвестиционного портфеля:

- локомотивы по прибыли;

- близкие к нулю, но загружающие мощности и персонал;

- убыточные.

От убыточных проектов они стали избавляться, а из прибыльных и объемных составлять пул с учетом сезонного спроса, чтобы мощности не простаивали, и персонал был полноценно занят.

Потом они пошли внимательно изучать себестоимость, и в итоге хорошо перетряхнули свое швейное производство: часть операций отдали на сторону, ибо это было выгоднее, чем шить самим. Докупили оборудование, заменили часть материалов и разобрались с затовариванием склада.

Теперь, когда они видели себестоимость по каждому изделию, им становилось понятно, как работать с оптовиками. Запланированное участие в некоторых выставках отменилось, потому что стало ясно — эта история им невыгодна.

Лирическое отступление:

Проблема любого производства — это себестоимость выпуска нового изделия. Они знают, сколько стоит материал и сколько его нужно, сколько будет стоить пошив, исходя из их производственного цикла. А потом встает вопрос: сколько нужно туда заложить коммерческих и управленческих расходов: рекламы, сбытовых услуг, зарплат бухгалтера, директора, менеджера по продажам…

Использовать при определении цены только производственную себестоимость неправильно, ведь мы должны сформировать цену продажи, чтобы у компании была прибыль. И вот это производственники не могут посчитать на коленке, ибо информацию нужно собирать в системе.

С этой проблемой обращается все производство: им нужна правильная себестоимость. Если они выходят на крупных оптовых покупателей, они должны понимать, какую скидку они могут дать. Где у них точка безубыточности, как они должны сформировать цену, чтобы изделия продавались либо в прибыль, либо в контролируемый убыток с косвенной выгодой.

Конкретно по производству одежды важно учитывать фактор времени. Допустим, мы выпустили новую коллекцию. Первые 20 или 30% мы продадим по полной стоимости, а потом у нас начинается сезон скидок. И мы должны понимать, сколько одежды мы должны продать и по какой цене, чтобы в итоге выйти в плюс, ведь остатки коллекции часто продаются в убыток. Подобные нюансы требуют постановки полного учёта, потому что экселевскими табличками и простенькими расчётами здесь не обойдешься.

А еще мы выяснили вот что: провели аналитику по покупателям и увидели, что есть люди, которые в определённый момент возвращаются. То есть, постоянные покупатели, с которыми никто вообще не работал — а ведь даже простая система скидок позволила бы им покупать больше и чаще.

Мало того, до момента настройки управленческого учета, наши клиенты не оценивали, как работает их реклама. Они привычно вкидывали деньги в несколько рекламных каналов, но не знали, что из этого приносит им деньги и в каком количестве. А если изменить каналы? А если проанализировать продажи по моделям и стимулировать то, что залежалось? Управленческий учет позволил нашим клиентам двигаться в направлении роста не хаотично, а на основе информации о том, что происходит в ответ на предпринятые действия.

Вывод: люди пришли к нам за себестоимостью, а вышли примерно через год с бизнесом, который сильно изменился. Мы помогли им увидеть в бизнесе перекосы, от которых можно было избавиться. Именно на базе управленческого учёта.

Я уже упоминала в начале статьи, что наши клиенты применяли УСН 6%, им не нужно было вести подробный учет расходов для бухгалтерских и налоговых целей. Они и не вели, зато теперь управленческий учет ведут исправно, потому что пришло понимание, что это нужно им самим.

С помощью нашей системы они:

- избавились от затоваривания склада, заставили свои оборотные средства работать;

- пересмотрели производственную цепочку, сделали ее более эффективной;

- загрузили мощности и персонал, улучшили систему оплаты труда и премирования;

- рассчитали себестоимость и теперь точно знают: что, когда и почем продавать.

Вообще к нам никогда не приходят с запросом на построение управленческого учета, ибо сам по себе он — сферический конь в вакууме. Люди приходят с проблемой, которая мешает им работать и развиваться. А мы, с учетом своего опыта, смотрим, как эту проблему решить. Нужна ли большая система, как интегрировать ее в имеющееся ПО, как снизить трудозатраты и получить на выходе именно то, что нужно. Это увлекательнейший квест, который никогда не надоедает — за это я и люблю свою работу.

Если хотите узнать больше или проконсультироваться по конкретному вопросу — пишите нам