Что-то объединяет эти логики, не правда ли? ))

👌 Держите лайфхак старый как мир, но от этого не менее эффективный. После того, как вы поставили задачу сотруднику, попросите его повторить полученную задачу своими словами. О сколько открытий вы узнаете для себя в этот момент!

Оказывается, очень часто ваши слова интерпретируются совершенно не так, как вы это предполагали. Не будем в данном посте касаться глубинных причин такого восприятия, ограничимся лишь тем, что все люди разные. С разным опытом, типом мышления, образованием и т.д. Как следствие - одну и ту же информацию мы воспринимаем по разному.

Поэтому, когда вы попросите сотрудника повторить задачу, то сразу же увидите моменты, которые требуют корректировок и внесёте их при постановке задачи.

Такой лайфхак не только повышает качество вашей работы и результата, но и снижает количество эмоций и бессмысленной работы, которые возникают в случаях, когда задача изначально была неверно интерпретирована, на нее были потрачены ресурсы, но всё оказалось зря.

Можете в комментариях поделиться своими кейсами, когда проделанная работа оказалась бессмысленной, наверняка я не один такой 👇

Пост взят из моего телеграм канала "Лайфхаки управленца"! Там очень много таких историй и кейсов из моего 20-летнего опыта руководителя. Если вам было интересно читать - обязательно загляните))

Наличие логики, цифр, денег и здравого смысла — этого недостаточно. Любая идея может быть зарезана… просто потому что

Возможно, это станет поводом для возражений типа: «Надо нормально готовиться, считать, продавать, рассказывать и т. д.» Очевидно, что до того, как вступить на героическую тропу реализации проекта, его концепцию, бюджет, команду надо согласовать и получить благословение от тех, кто принимает решения.

Понятно, что комплексная подготовка и правильное структурирование всей документации в понятный формат — это базовое ожидание. Без этого всего ты не то что согласование не получишь, а скорее просто «получишь люлей» от топ-менеджмента, чье время ты бездарно занял. Но даже после того, как ты подготовленный, уверенный в себе, причесанный и полностью готовый ко всему приходишь защищаться, то получаешь «нет».

Из жизни. Пару лет назад мы пытались изменить цепочку поставок на ряд материалов и поменять перевозчиков, чтобы сократить время в транзите, объем разового заказа и, главное, сэкономить сумму с большим количеством нулей. Под это все нарисовали план и прикинули, кто из разных команд что должен делать. При этом ребята-исполнители из смежных команд, кому делать физическое внедрение, подтвердили, что вообще не вопрос и сделают без проблем. Мы пошли с этим к одному из топов, который формально должен был сказать «ОК». Казалось бы, что может пойти не так? Нас разворачивали 5 раз! Аргументы варьировались от «непонятно, как посчитано»до «это сейчас не приоритет и нет ресурсов». И сколько бы мы ни присылали расчетов, ни рассказывали, что вот, ребята готовы это сделать, — эффект был нулевой.

Почему такое происходит? Да полно причин: нежелание вникать или принимать решение, загадочные личностные мотиваторы (которые приходится раскапывать), режим «не хочу я к своим подчиненным ходить и говорить про допработу», мысли заняты чем-то еще… Короче, много всего, что к реальному бизнесу не имеет никакого отношения. Все это вызывает шок проджект-менеджера и начисто убивает мотивацию.

Можно ли с этим что-то делать? Есть способы такие, чтобы проект сдвинуть и чтобы себя с ума не свести. Например, можно попробовать вовлечь более высокий уровень принимающего решение. Моя история, кстати, со счастливым концом. Я в итоге продал этот проект самому главному, а он одним звонком «смотивировал» до этого не желавшего принимать решение подчиненного. Да, ситуация «рука-лицо» и выглядит как пожаловаться маме, но срабатывает.

Вариант, который нельзя сбрасывать, —продолжать делать заходы. Вода камень точит. Только не надо таскать одни и те же аргументы, ожидая новый эффект. Старайся понять и адресовать то (пусть даже кажется бредом), что останавливает человека от принятия решения. И планомерно капай на мозги.

Ну и чтобы не свести себя с ума. Прими факт того, что не все объясняется логикой. Получил вопросы / аргументы, от которых хочется биться головой об стену? Спокойно и понимающе покивай, даже запиши, скажи, что классный вопрос. Проработай и вернись. Или сделай вид, что ушел работать над этим. Людям нужно время и понимание того, что их мнение капец какое важное. Будешь спорить — усложнишь жизнь проекту, а себе нервы истреплешь.

Денег всегда или слишком много, или слишком мало. Финансы — это тонкая материя

Помню, в самом начале карьеры я с максимальной ответственностью относился к просчетам финансов проекта, чтобы не заложить лишнего и все было прям как надо. Ну а что, это же компанейские ресурсы? Тогда умудренные опытом проджекты смотрели на меня с сочувствием, ибо знали, на что я нарвусь. Вот два незыблемых постулата, на которых все строится.

Первый: на этапе согласования проекта ты всегда получишь задачу по снижению бюджета. У менеджмента такая работа — дать дополнительный… стимул подумать и найти возможности для улучшения. Поэтому первым делом, чтобы не вступать в бесконечные споры, тебе придется искать, что и где можно подрезать. А нужны ли все эти командировки? А можно поменьше людей? А точно нужно все тесты проводить? И так далее. В итоге будь уверен: ты не уйдешь с заявленным бюджетом.

Второй: в ходе проекта, даже если ты божественно все распланировал, что-то пойдет не так. И чаще всего это самое «что-то» может находиться вне зоны твоего прямого влияния. На моей памяти были срывы поставок запчастей, внезапное увольнение сотрудников, потерянные документы в недрах различных проверяющих органов, много чего. И чтобы проект не сошел с рельсов, приходится в срочном порядке проявлять гимнастическую гибкость и либо искать с нуля, либо (если заранее продумал) активировать запасной план.

Проблема в том, что практически всегда План Б дороже или запарнее, иначе бы он был бы Планом А. Поэтому приходится платить. Ну и в целом, все склонны ошибаться и забывать, а потом это «что-то» окажется критичным для проекта — и придется искать деньги.

Так, бывали случаи, когда при проектировании установок (у одного из партнеров) инженеры вроде все сделали правильно, но не до конца точно указали тип фильтров. В итоге приехали прекрасные запчасти, но, к сожалению, нахрен никому не нужные. В срочном порядке пришлось переделывать, а это повлекло доп. затраты, за которые по голове никто не гладит. Не самое приятное мероприятие для проджекта — приходить под конец проекта и просить еще немножко денег.

Можно ли с этим бороться? Везде соломку не подложишь, но есть метод, когда ты закладываешь немного запаса прочности. Обычно это 15–20% в зависимости от сложности и непонятности проекта. И под это очень желательно иметь хорошие аргументы.Такой буфер дает проектной команде некую свободу маневра и снижает страх быть казненной за перетрату рубля, но и держит в тонусе, так как запас денег лимитирован и просить больше будет уже совсем плохо. Ну и бонусом: если все пойдет по плану, проджект сможет радостно продемонстрировать экономию в ходе проекта, что всегда приятно.

Единственное, планируя буфер, не надо пытаться положить туда 50%+. Одобритель, если он с трепетом относится к финансам, скорее всего, разнесет вас как человека, который очень плох в планировании.

У меня идеальный план проекта, я учел все. А вот и нет. Точно что-то забыли, причем скорее всего что-то из юридического

Был потрясающий случай, когда из-за требований к типу здания (а вернее из-за того, что требования не учли), которое являлось частью проекта, все сдвинулось на 9 месяцев. Я помню потерянные лица участников проекта, которые до конца не могли поверить, что, несмотря на 90% готовность, вся их работа встала колом. Это случай из практики одного моего приятеля, который еще долго оправлялся от такого удара и долго вопрошал: «Да как же так? Мы же все проверяли».

Было ли что-то подобное у меня? Безусловно. Люди забывали, забивали, не знали про критичные действия, которые потом в лучшем случае требовали денежного вмешательства, а в худшем — сдвигали проект.

Я не буду писать про все факторы, но два моих любимых — «Не подумал» и «И так сойдет». Да, постфактум можно (и часто нужно) применить карательные меры, но кому от этого легче в разрезе релиза проекта? Вообще никому, а особенно проджекту, который является основной точкой контакта со стороны менеджмента.

Поэтому я для себя, чтобы минимизировать риск таких неприятностей, взял 2 правила.

Первое — задавай вопросы, чтобы понять суть действия. Вот человек мне говорит: «Надо провести тесты материалов. Займет 3 месяца». Есть соблазн просто занести в план и потом надеяться, что все ок. А можно начать открывать этот ящик Пандоры и задавать вопросы: «ОК, а какие в процессе этапы?» или «А кто конкретно и что будет делать?». Практически всегда, когда закапывался в детали, я мог найти что-то, про что забыли, или возможности для сокращения сроков.

Второе — делай проверку на «вменяемость» плана. Да, если ты грамотно собрал группу, то скорее всего она обладает нужными компетенциями. Но иногда очень здорово получить третье мнение. В моем случае помогало показать план более опытному проджекту или, если речь идет о спецзнаниях, в которых я полный профан, вовлечь людей более высокого уровня с нужной экспертизой. Они просто за счет того, что переживали что-то подобное, могут за один взгляд на твой план отловить то, обо что вся команда потом споткнется.

И вот не надо думать, что лишние вопросы заденут чьи-то чувства, подвергнув сомнению экспертность. Это работа проджекта — сделать так, чтобы проект дошел до финальной точки в нужные сроки при вменяемом бюджете.

Очень короткое заключение

Менеджмент проектов — это одна из самых крутых, напряженных и динамичных работ в моей практике. И да, она часто бьет сильно и больно того, кто стоит у руля.

И понятно, что есть еще 101 способ получить по голове в ходе работ над проектом, но те, что я описал, сильно запомнились именно мне и помогли придумать, как сделать так, чтобы это повторялось по возможности реже.

Спасибо за прочтение. Если понравилась статья, то поддержите плюсиком и отправьте друзьям, знакомым и всем заинтересованным. Если Вам интересен бизнес контент и читать про крутые менеджерские кейсы в формате short read, то приходите на мой канал в ТГ

Причина и в том, что так повелось (исторически сложилось) и никто не может и не хочет это поменять и в бездне между уровнями специалистов и менеджменте в компаниях.

Иногда складывалось ощущение, что человеку из другой страны объяснить легче чем своему же топ боссу/акционеру (именно боссу, топ лидеру особо не нужно объяснять, он понимает)

Когда компания скатывается в пропасть, это не всегда выглядит как драматическое падение. Это процесс медленный, как засыхание дерева в лесу: снаружи ещё зелёное, а внутри уже труха.

Полтора года назад одна крупная производственная компания выглядела вполне себе мощным дубом. Директор по маркетингу Анастасия даже пригласила Амивео, чтобы усилить корни – поговорить с руководством о стратегии, клиентах и внутренней динамике. Но итог оказался нерадужным: Амивео за проект не взялись (к большой печали Анастасии) – ведь «Ваше руководство всё устраивает, напрягаться оно не хочет и ему пофигу. А без вовлечения генерального директора никакие серьёзные процессы в компании не меняются».

Так началась история постепенного увядания. И вот ключевые признаки, что бизнес уже плывёт по течению к водопаду.

1. Большие цели? Какие ещё цели?

Когда у компании нет стратегического маяка, топы начинают чувствовать себя как капитаны корабля, плывущего наугад. Руководству кажется, что план продаж на год – это уже стратегия.

Но планы не живут в вакууме. Хотите выжать максимум прибыли здесь и сейчас? Забудьте об инвестициях. А потом через три года удивляйтесь: «Почему у нас нет товара, чтобы удовлетворить спрос? Ах да, мы не вложились в новые линии».

И модные выездные стратсессии с дорогими коучами не помогают - ведь после них нужно-таки сесть и зафиксировать общие цели и договориться о времени и способах их достижения. А тут даже годовые KPI на текущий год подписываются ближе к концу этого самого текущего года.

2. Клиенты – не центр, а где-то с краю

Процессы, созданные «для удобства сотрудников», гарантированно станут неудобными для клиентов. «Ответим, как только отчёты закроем». Компания начала превращаться в некий «чёрный ящик»: клиенты не понимали, куда она движется, что планирует и будет ли способна закрыть их задачи в будущем.

А ведь в рыночной турбулентности клиентам нужны надёжные партнёры, а не тайна за семью печатями и внезапные сюрпризы в ассортименте, доступности, качестве, ценах.

3. Стагнация – наш выбор!

Зачем вкладываться в новые технологии клиентоцентричности и уже ставшую стандартом персонификацию, если можно просто скидку дать или дополнительные цели в команду продаж вкрутить?

4. Самурайский путь инициативы

Инициатива в такой компании – это как подвиг японского воина. Каждый новый проект требует месяцев, а то и лет борьбы за внедрение: семь пар обуви истопчешь, пока донесёшь мысль до руководства.

Что в итоге? Сначала выгорают топы, потом – рядовые сотрудники. И вот вместо инициативных профессионалов под деревом сакуры уже сидит менеджер, который просто «работу работает».

5. Вечный цирк: лебедь, рак и щука

Без чёткой стратегии любой конфликт – это шоу в цирке. Кто прав, кто виноват? Неясно. Критерии не прописаны, цели размыты, и каждый тянет одеяло на себя. Когда нет общей цели, нет и понятных решений. Начальство становится верховным арбитром. А значит, растёт роль ручного управления.

6. Текучка лучших кадров

Когда в компании нет движения вперёд, те, кто привык расти, уходят. Им неинтересно оставаться в «вечном вчерашнем дне».

Они ищут своих – людей, которые видят в рынке вызов, а не необходимость «просто продавать так же, как год назад». Зарплата здесь не решает. Те, кто уходит, хотят быть частью большого и динамичного.

И что дальше?

Оставшиеся сотрудники – это либо те, кто ждёт зарплаты, либо те, кто давно махнул на всё рукой.

Когда компания становится «процессной», она перестаёт быть живой. Малый бизнес погибает за месяцы, крупный может протянуть годы, но финал предсказуем.

Если узнали свою компанию в этом тексте – ещё не поздно задуматься, если вы топ и влияете на принятие стратегических решений.

А если вы рядовой сотрудник такого бизнеса – посмотрите по сторонам: возможно, пора собирать чемоданы, пока стены компании не начали осыпаться вам на голову. И пока вы всё ещё ощущаете себя профи, которому нравится работа и нравятся сложные задачи, который не выгорел, сражаясь с ветряными мельницами.

Искренне ваша, Анастасия, бывший директор по маркетингу крупной производственной компании.

Научная организация труда

Конечно, у меня есть такие истории, и сегодня я с радостью поведаю самые яркие, характерные и памятные из них.

Скажу сразу, сегодняшние истории могут показаться вам весьма неожиданными. Тем лучше - сразу увидите на практике, что консалтеры не только красивые презенташки клепают, да циферки в иксельчике считают.

Итак, поехали:

История первая. “Черный проект”, или спать на клиентских встречах нужно с уважением

Для начала нужно пояснить, что такое “черный проект”. Нет, это не когда офис клиента находится in the hood в Комптоне.

В силу некоторых особенностей профессии, о которых я писал в статье про мифы, консультанты работают гораздо больше других специальностей из мира бизнеса и менеджмента. Пожалуй, еще больше рабочих часов на квадратный метр только у инвестбанкиров, но их работа по сути очень похожа на консалтинг, только связана со всякими инвестиционными сделками, структурированием IPO и т.п.

Важный момент - здесь я говорю про пахарей на регулярной основе. Понятное дело, что всем нам порой приходится вкалывать. Но если для большинства это исключение, то для консультантов - обычная рутина.

Так вот, работа 60-70 часов в неделю - это консалтинговая норма. По сути, изи катка. 80-90 часов в неделю тоже легко могу себе представить. А иногда на проекте возникает такой специфический расклад, что консультанты буквально ночуют в офисе, утром едут домой сходить в душ и сменить одежду, после чего сразу едут работать дальше. Такое бывает не всегда и не на всех проектах, но и назвать такие ситуации совсем уж редкими язык не повернется.

Дело в том, что консалтинговый проект - это когда нужно выполнить целую кучу весьма непростых задач в очень сжатый срок и со строгим дедлайном. При этом легко может попасться не самый дружелюбный и покладистый клиент, который будет регулярно подкидывать доп задачки, причем непременно в самый последний момент.

Консультанты подписываются на такую работу не из праздного мазохизма. Причина - быстрый карьерный рост и возможность прокачать свои навыки в режиме “год за два, а то и за три”. Так что, консалтеры 27-28 лет от роду нередко переходят на руководящие позиции в очень неплохие компании или запускают свои крепкие стартапы. Одним словом, консалтинг - это то самое высокое давление, под которым алмазы превращаются в бриллианты.

Тем не менее, если совсем пережистить, то даже самый мотивированный и работоспособный консультант выгорит и уволится, проклиная компанию на чем свет стоит. Поэтому у всех уважающих себя консалтинговых фирм есть так называемый Health check.

Health check (pulse check, барометр, “индекс выживания”- зависит от фантазий эйчар-отдела) - это ежемесячный опрос, где всех сотрудников компании от стажера до партнера просят ответить на пару вопросов а-ля “Сколько часов вы в среднем работаете в день?” и “Вы - норм? Или совсем тяжко?”.

HR-отдел анализирует результаты таких опросов и интерпретирует результаты. В моей компании было так:

Если у вас совсем лайтовый график (условно, вы работаете в среднем до 11-12 часов в день или даже меньше), то вы отражаетесь в системе как “зеленый”. Если терпимо - допустим, 13-14 часов, то “желтый”. Если больше 14 часов, то “красный”. А если вы совсем-совсем упарываетесь, ночуя на раскладушке возле рабочего места, то “черный”.

Если руководство видит, что у всей команды конкретного проекта результат “красный”, то оно понимает, что нужно принять меры (ну, или хотя бы задуматься). А если проект “черный”, то это значит, что нужно срочно что-то делать, иначе вся команда такого проекта умрет. Или, еще хуже, уволится.

Так вот, в самом начале своей карьеры я попал на проект, который уверенно балансировал между красным и черным, причем с креном в сторону черного по мере развития событий. У нас был жесткий недостаффинг, т.е. вместо нужных 5-6 человек на проект поставили меня (зеленого начинающего аналитика), еще одного такого же бедолагу, а также руководителя проекта, который был толковый и опытный, но его регулярно отрывали на другие задачи. При этом клиент был очень тяжелый и несговорчивый. Сама тема тоже была непростая - проект был на стыке бизнеса и госуправления, поэтому возникало дофига разных нюансов, многие из которых становились понятными только в процессе. Сам же клиент находился у черта на куличках, так что каждую неделю-две мы летали по 7 часов на самый восток нашей необъятной. В результате адский джетлаг накладывался на регулярный 3-4-часовой сон, что гарантировало незабываемые ощущения.

Я и другой аналитик (назову его, по доброй традиции, Олегом) кое-как выдержали два месяца подобного графика, но под конец мои полномочия были практически всё.

И вот мы в очередной раз прилетели в город N. На следующее утро стояла важная клиентская встреча, где нам нужно было согласовать с ответственными ребятам ключевые рекомендации по проекту. Расклад был такой: рано утром мы вылетели из Москвы, прилетели уже вечером по местному (прибавьте 7 часов из-за разницы во времени), а на следующее утром уже стояла большая встреча. Так что, у нас была ночь, чтобы окончательно вылизать все тезисы, а также проверить, что на финальные слайды презентации не закрался какой-нибудь комментарий а-ля “Миша, все херня, давай по новой!”.

Мы все сделали, я поспал полтора часа, кое-как разодрал глаза, в режиме зомби нацепил костюм и вызвал такси до офиса клиента. Около офиса меня чуть не сдул с ног дальневосточный ветер - в общем, блаженство.

Началась встреча. План был такой - сначала вводную часть расскажет руководитель проекта, потом со своими слайдами выступит Олег, а в конце свою часть расскажу я. Однако, случилось непредвиденное - пока выступал руководитель проекта, я отрубился. Прямо на встрече у всех на виду.

Более того. Вот, знаете, заснуть можно по-разному. Можно прикрыть глаза и слегка прикорнуть, а потом быстро проснуться. Но у меня была ситуация иного рода - я вырубился капитально. Как я понял, меня пытались разбудить, но не вышло. В итоге я проспал примерно два часа прямо на встрече. Когда проснулся и понял, что произошло, то приготовился к получению неиллюзорных.

Но каково было мое удивление, когда я узнал, что команда клиента не просто не разозлилась, но даже оценила мой финт!

Дело в том, что это был регион, граничащий с нашими восточными соседями. Местные чиновники и бизнес регулярно контактировали с китайцами, японцами и корейцами. И переняли кое-какие их деловые традиции.

Одна из таких традиций - это вздремнуть на встрече. У азиатов в этом нет ничего зазорного. Более того, если сотрудник задремлет на важной встрече, то это значит, что он очень усердно и качественно поработал.

Обязательно расскажите об инэмури вашему начальнику, пусть знает!

Однако, как мне рассказали, спать на встречах нужно с уважением. То есть, не вырубаться башкой в стол (как я это сделал), а слегка вздремнуть, аккуратно запрокинув голову или опершись ею от руку. Но мне простили - видимо, посчитали, что я трудился особенно самоотверженно. Да и не японец я, в конце концов!

История вторая. Как я чуть не огрёб от водителей-нелегалов (разумеется, в рамках задач по проекту)

Подавляющее большинство консалтинговых проектов - это не просто какой-то аутсорс, а набор неординарных и весьма творческих задач. Решать эти задачи зачастую приходится такими же творческими и неординарными способами.

Один раз я делал проект, где нам нужно было разложить по полочкам индустрию междугородних пассажирских перевозок компактного формата. Проще говоря, рынок маршруток. В том числе, сделать прогноз этого рынка на несколько лет вперед. Ну знаете, чтобы клиент посмотрел на него и сказал “ого, нифига себе, как эта штука вырастет, точно надо расширяться и [зачеркнуто] купить у вас еще парочку проектов”.

Маршрутки дальнего следования, как и все другие рынки, состоят из нескольких сегментов, например:

• Есть официальные рейсовые маршрутки, которые регулярно курсируют между городами по расписанию. По ним можно выгрузить официальную статистику, после чего предсказать дальнейший тренд. Достаточно взять динамику за последние годы, наложить на неё экономические, рыночные и регуляторные тренды, а затем сделать прогноз в виде нескольких сценариев.

• Есть всякие цифровые игроки, через которых можно забронировать уютное местечко в транспорте, примерно как в билетном агрегаторе (что-то вроде европейских зелененьких Flixbus, но только поменьше). С ними чуть сложнее, но в целом тоже можно раздобыть данные из новостей и разных пресс-релизов.

• А еще есть “серый сегмент”. Это всякие полулегальные или откровенно “черные” возилы, которые стартуют от какого-нибудь пустыря в Московской области и едут на рынок в Рязани. По ним данные хрен найдешь.

Часто бывает так, что серый сегмент рынка небольшой, и тогда его можно проигнорировать. Но пассажирские перевозки - не тот случай. В этой индустрии нелегальные калымаги делают чуть ли не половину всего пассажирооборота, а может быть и больше. Так что, нелегальщину тоже обязательно нужно было обсчитать, чтобы выяснить, а что, собственно, мы собираемся “обелять”.

И те, и другие вносят свой вклад в общий объем рынка, так что, анализировать нужно обоих.

Однако, с серым и не вполне легальным рынком есть загвоздка - а как его, собственно, анализировать? Данных нет. Компаний, сотрудников которых можно вытянуть на интервью, тоже не имеется (точнее, они есть, но как их найти и уломать на сотрудничество?). У экспертов и знатоков индустрии есть только поверхностные отрывочные данные, на которых не построишь нормальный анализ. Короче говоря, задача есть, а как её делать - непонятно. А заказчику пофиг, он просто спросит за финальный результат. Кстати, вот вам яркая иллюстрация одной из причин, почему консультанты так много работают.

Короче говоря, если есть задача, то её нужно решать (найди/ укради/ роди, но результат должен быть). Мы с командой посоветовались и решили собрать данные по методу “bottom up”, т.е. “снизу-вверх”.

То есть, нужно взять и загуглить самые популярные точки, откуда по городам и весям разъезжаются не вполне легальные маршрутки. Прикинуть и сопоставить их размер. Потом понять, сколько рейсов (и, соответственно, пассажиров) уезжает из каждой точки в сутки или в час. В результате получим данные по Москве, которые потом можно экстраполировать на всю Россию (например, по числу населения). В итоге получим более-менее адекватную картинку, пусть она и рассчитана весьма грубым и брутальным способом.

Итак. План-капкан готов, приступаем к работе. Изучить основы серых перевозок и нагуглить основные места скопления подобных товарищей - это несложно, гугл и карты в помощь. Посчитать число рейсов, отъезжающих от каждой точки - уже сложнее, но тоже выполнимо. Какое-какая информация есть даже у агрегаторов, а что-то можно догуглить в новостях и разных транспортных хрониках. Стоимость билетов тоже можно кое-как прикинуть.

А вот дальше затык. Как понять, сколько пассажиров уезжает на каждом рейсе? Хотя бы в среднем. Мы не придумали ничего лучше, кроме как пойти туда ногами и посчитать с помощью собственных глаз. “Консультанты не занимаются промышленным шпионажем”, - говорили они…

Я обнаружил, что две самые крупные точки серых перевозчиков - это где-то в Химках и у легендарного ТК Садовод. Я тогда жил ближе к югу Москвы, поэтому переться в Химки мне показалось не барским занятием. Так что, я решил отправиться на Садовод. А вы думали, консультанты умеют только сидеть в красивых переговорках в блестящих офисах??

Итак, морозное февральское утро. Я еду на ТК Садовод в предвкушении незабываемых ощущений и стремительной прокачки профессиональных навыков… А параллельно думаю “Где я в жизни не там свернул?”.

Приезжаю я, значит, на Садовод. Если кто не в курсе, это гигантский рынок на большом пустыре около МКАДа.

Продираюсь через вереницы торговцев утварью для дома и дачи, палатки с тандырами и бесконечные ряды шмоток разной степени палёности. Наконец, на задворках рынка нахожу этот самый, с позволения сказать, автовокзал. Под хлипкими навесами стоит куча автобусов, маршруток и прочих неведомых науке драндулетов, на каждом из которых красуются таблички - Воронеж, Псков, Махачкала и так далее. На некоторых табличках город написан маркером от руки - в общем, уровень.

Я встал поодаль и начал наблюдать. Обзор был так себе и я подошел поближе. Стою, считаю, никому не мешаю. Вскоре ко мне подходит мужик и спрашивает: “Куда едешь?”. Я ответил, что жду друга. Еще через полчаса ко мне подходит этот же мужик, а с ним еще двое крепких ребят, и они спрашивают уже более напористо:

“Ты поедешь или нет? Заходи в автобус и там своего друга жди давай, а то че тут стоишь глаза мозолишь. Тебе какой рейс нужен?” (намеренно упускаю несколько привычных междометий, подчеркивающих культурный уровень собеседника)

Я заметил, что на ближайшей транспортном средстве была надпись “Тольятти” и решил, что именно этот прекрасный город станет частью моей легенды. Так и сказал, но в ответ получил шедевральную реплику:“Что-то ты не похож на человека, который едет в Тольятти с Садовода”.

Одет я был совершенно обычно - спортивки, куртка, кроссы и рюкзак. Но, видимо, консультанта на проекте видно за версту. Возможно, какая-то особая аура из вэльюшки и структурности, не знаю.

Я снова сказал, что жду друга, но на лицах моих новых друзей начали проявляться оттенки агрессии:

“Вали отсюда, пока мы тебе не помогли”, - заявил мне самый здоровый из трех. В этот момент я четко осознал, что вреда от не совсем точного расчета заполненности маршруток будет меньше, чем если я выпаду из проекта по медицинским показаниям.

После чего я ретировался от моих новых друзей и перебрался на другой конец импровизированного вокзала. На глазок оценил заполняемость двух других калымаг и поехал домой.

История закончилась хорошо, но я сделал из неё два ценных вывода. Во-первых, консультанты должны быть готовы ко всему. Недостаточно просто считать циферки на компьютере, нужно уметь реагировать на странные и незаурядные ситуации. Во-вторых, иногда лучше остановиться на приемлемом результате, не впадая в перфекционизм. Это справедливо и при отрисовке презентаций перед клиентской встречей, и при общении с авторитетными пацанами на нелегальной автобазе.

История третья. Главная задача - чтобы клиент вас понял

Эта история гостевая, её мне рассказали мои друзья из компании Strategy Partners. Это один из лидеров российского консалтинга и самая крупная компания чисто российского происхождения, которая и раньше была довольно известной на рынке, а после “большого исхода” западных консультантов усилилась дополнительно. А еще именно в Strategy Partners я начинал свою карьеру (сформировался как специалист, так сказать).

Сейчас российские компании разной степени продвинутости хорошо знакомы с консалтингом. Они купили далеко не один проект, а самые крупные и мощные серьезно пропылесосили консалтинговые конторы на предмет лучших кадров. Так что, наш бизнес уже сложно удивить продвинутыми методиками и авторскими подходами (“Пффф, да у нас весь отдел из консалтинга набрали…”).

Но так было не всегда. Перенесемся на 15 лет назад, когда российские компании только-только распробовали “большой консалтинг”. Тогда большинство начальников и собственников бизнеса очень смутно представляли, что это за зверь такой. Многие искренне думали, что консалтинг - это консультация на несколько часов, где им ответят на разные сложные вопросы (причем сразу дадут единственно верный магический ответ, после чего их прибыль сделает иксы и игреки).

Одна из проектных команд Strategy Partners тогда консультировала крупный агрохолдинг - мясо-молочка, сахар и прочая пищевая продукция. Делали стратегию выхода на новые рынки. Несколько месяцев команда тщательно изучала сильные и слабые стороны компании, анализировала целевые рынки, прорабатывала стратегические рекомендации для всех ключевых продуктов.

В конце всех работ, как и всегда, планировалась большая встреча, куда пришли почти все начальники со стороны заказчика, включая самых главных директоров и владельцев компании. В западном консалтинге такие “битвы с финальным боссом” обычно называют Steering Committee или SteerCo. У нас же - “Управляющий комитет”, “Стирка” (западная калька), или же просто “хурал”.

Так вот, начался, значит, этот самый “хурал”. Сначала команда рассказала основную часть презентации - представила обновленную стратегию и ключевые инициативы для её реализации, ответила на вопросы. После чего началась вторая часть - финансовый прогноз.

Вообще, большинство консалтинговых проектов устроены так - сначала идет смысловой блок, где консалтеры выдают свои находки и рекомендасьоны, а в конце им надо все это окончательно продать ребятам, отвечающим за бюджеты (то есть тем, кому потом принимать окончательное решение - стоит ли голосовать за эту историю баблом или нет).

Типичная консалтинговая презентация в вакууме обычно имеет ту же структуру - сначала выводы и рекомендации, а в конце расчет финансов.

Финмодель решили строить по стандартным канонам, в качестве основного результата взяли всем привычный показатель EBITDA (не буду здесь пояснять, что это такое - если не знаете, погуглите).

В какой-то момент партнер SP (партнер - это высшая позиция в консалтинге, совладелец бизнеса), курирующий данный проект, уловил озадаченный взгляд одного из топ-менеджеров агроходинга. После этого последний подошел к партнеру и тихо на ухо спросил: “Спасибо вам за интересную презентацию и качественный анализ, но объясните мне уже наконец, что это за EBITDA такая, про которую вы все время говорите?”

Естественно, консультанты все быстро объяснили и разложили, на то они и консультанты. Клиент остался доволен (EBITDA то в анализе хорошо сходилась!). А еще топы холдинга заявили, что теперь тоже будут у себя ЕБИТДУ считать - ведь если хочешь стать продвинутой компаний и нанимаешь консультантов, то нужно не бояться меняться и за рамками проектных рекомендаций.

Мораль истории - консультанты должны не просто делать качественный анализ, но и доступно и понятно его преподносить. Ведь главное - это не красивая презентация, а чтобы клиент мог понять и нормально внедрить ваши рекомендации. После этого случая консультанты Strategy Partners стали еще детальнее уточнять, все ли представителям клиента понятно в рамках проекта. Думаю, бизнес (да и вообще все людские отношения) строился бы гораздо эффективнее, если бы все помнили об этом простом правиле.

История четвертая. Мекко-слайд

За свою карьеру консультанта я неоднократно работал с компаниями из соседних стран. У меня были крупные проекты в Беларуси, Казахстане и Узбекистане, да и в других странах тоже, но по-мелочи.

Если честно, я всегда обожал проекты в Беларуси и Средней Азии. Поэтому, если я понимал, что наклевывается интересная работёнка в одной из этих стран, то вызывался первым.

У проектов в этих странах есть любопытная особенность. Если в большинстве российских компаний консультанты особого интереса не вызывают (ну пришли, ходят, делают что-то, хрен с ними), то в Беларуси и в соседних странах на “-стан” обычно не так. Тут два варианта:

• Скорее всего, вас встретят как дорогого гостя, хлеб-соль, все дела. И вообще, будут проявлять к вам неприкрытый позитивный интерес. А также, скорее всего высокое начальство настойчиво попросит своих сотрудников вам всячески содействовать и помогать выполнять проектные задачи. В таком случае вам повезло - вы не только сделаете интересный проект, но еще и хорошо проведете время.

• Но иногда бывают и обратные ситуации, когда вас встретят с резким негативом, который может быть выражен даже сильнее, чем в большинстве российских компаний, даже если они откровенно недружелюбные. Не знаю, почему так происходит - возможно, если начальству на местах навязали консалтинг из центрального офиса (в том числе из Москвы), а он ему нафиг не сдался.

На большинстве моих проектов в СНГ реализовывался первый сценарий, но один раз случился второй. Мы делали стратегию для крупной госкомпании из одной среднеазиатской страны. Еще перед поездкой “на клиента” мы начали готовиться из Москвы, и сразу почувствовали неладное - клиент затягивал отправку корпоративных данных для анализа, не горел желанием назначать интервью, очень долго отвечал в почте и мессенджерах. В общем, с самого начала приступил к саботажу проекта.

Мы уловили этот прохладный вайб и приготовились, что маячащая на горизонте двухмесячная командировка не станет приятной прогулкой. Штош, бывает, с таким тоже надо уметь работать (полезный жизненный опыт, мать его).

При первой поездке к клиенту консультанты обычно делают установочную встречу (kick-off meeting). Для нее готовится небольшая вводная презентация, где расписывают цели и план проекта, представляют команду, а также обычно показывают некоторый первичный анализ. И мы тоже сделали такой - глянули данные по их индустрии из открытых источников, изучили основные продукты компании, покрутили сегменты рынка. В итоге наклепали примерно 20 слайдов, из которых было видно, кто мы вообще такие, зачем приехали, что собираемся делать. А также, что мы подготовились предварительно, погрузились в тему, кое-что соображаем, и нам можно доверять.

Итак, прилетели к клиенту и пришли на установочную встречу. На сие мероприятие подтянулось несколько руководителей департаментов со своими сотрудники, пока что без высокого начальства.

Когда начали рассказывать нашу коротенькую презу, то четко заметили, что сотрудникам клиента вообще пофиг. Вяло реагируют на наши потуги, залипают в телефонах, зевают. В общем, такое себе. Однако, когда мы доходим до анализа рынка, появляется слайд с мекко-диаграммой. Примерно вот такой:

С помощью него можно показать сегменты рынка и долю ключевых игроков в каждом из них. Такой слайд выглядит красиво и диковинно, поэтому консультанты любят к нему прибегнуть, когда нужно пустить пыль в глаза (особенно если клиент не очень искушен консалтингом).

Видим, что несколько глав департаментов сразу поменялись в лице. Их взгляд сфокусировался на экране, в глазах появилась искорка, а от вялой усталости не осталось и следа.

Через пару минут один из главных людей заказчика (из тех, кто был на той встрече) нам говорит:

“Слушайте, мы первый раз видим такие крутые графики, научите нас так же”.

Наш менеджер отвечает: “Без проблем, но давайте ближе к концу проекта, а то сейчас график плотный”.

“Нет, давайте сейчас, начнем с этого”.

Что ж поделать. Состряпали небольшой импровизированный тренинг, где я с коллегой рассказали, как быстро создавать подобные великие шедевры инфографики через через надстройку Think-cell в PowerPoint (на самом деле это вообще несложно).

После этого сотрудников заказчика словно подменили (в лучшую сторону). Встречи и интервью стали проходить более энергично и продуктивно, ребята охотно делились своими мыслями и данными, а большинство наших инициатив если и не утверждались сразу, то принимались с гораздо большим энтузиазмом и оптимизмом. Даже ответы на наши имейлы стали приходит быстрее.

В итоге проект закончился хорошо, а линейные руководители компании даже немного помогали нам отбиваться от каверзных вопросов начальства, когда мы защищали финальные рекомендации на Управляющем комитете.

Из этой истории я сделал очень простой и важный вывод. Если дать небольшую, но осязаемую ценность сразу, то клиент начинает видеть ценность во всей остальной вашей работе. Хороший лайфхак, забирайте и пользуйтесь.

***

Вот с такими приколами столкнулся в консалтинге лично я. Уверен, у любого моего коллеги есть не менее яркий набор своих историй (делитесь в комментах!). А вообще, несмотря на все бессонные ночи и убитые нервные клетки, я ничуть не жалею, что сразу после универа пошел в консалтинг. Это отличный старт для амбициозного молодого бизнес-спеца. Даже, не побоюсь этого слова, школа молодого бойца. Признателен и благодарен всем компаниям, где я работал, в частности Strategy Partners (и всей её команде), где я начал - ведь не зря говорят, что именно в первый интенсивный год работы из личинки специалиста вылупляется этот самый специалист.

Если вам понравилось, то подпишитесь на мой тг-канал Дизраптор. Там я пишу посты про самые интересные штуки из мира бизнеса, инноваций и технологий, а также разбираю кейсы компаний и продуктов, которые многое изменили. Там же анонсирую все свои статьи, так что ничего не пропустите. Еще у меня есть второй канал Фичизм, где я более точечно разбираю новые продукты и фичи - тоже заходите.

По статистике в крупных корпорациях:

- 99% маркетинговых гипотез и A/B-тестов не срабатывают

- максимум 1 продукт в текущей модели из 10 становится прибыльным, даже если речь идет о копировании чужих продуктов

- от 50 до 90% корпоративных слияний и поглощений (сделки на миллионы и миллиарды долларов на триллионы долларов суммарно в год) не достигают задуманных результатов

- половина корпоративных спиноффов не приводит к росту суммарной стоимости, 25% - снижают ее значительно

Гугл за свою историю закрыл почти 300 внутренних проектов, по дороге изменив название компании на холдинг, где нет ничего сопоставимого по размеру с исходным рекламно-поисковым бизнесом. Одна известная соцсеть переименовалась в виртуальную вселенную, потратила ярды, передумала и продолжает зарабатывать на той же рекламе.

Крупные корпорации не знают будущего. Однажды настроенная отцами-основателями сверхэффективная бизнес-модель создает денежный поток, который, скорее всего, просуществует одно поколение, пока изменившиеся потребительские предпочтения или смена менеджеров не погубят бизнес. Даже для очень больших компаний средняя продолжительность жизни в публичных фондовых индексах - 18 лет. И как только речь идет про изменения, запуск нового, подстройку под рынок или кардинальные изменения бизнеса - шансы на выживание у корпорации ничего принципиально не отличаются от микробизнеса. Да, у корпорацией есть миллиарды в запасе, но и кушает она каждый месяц очень много, и, в отличии от стартапа, не может отказаться от офиса и продолжить дела с журнального столика и домашнего вайфая. Гравитация заставляет все тела одинаково быстро падать, вне зависимости от их размера.