Паркетный бизнес чуть не привел героя к тюрьме, а партнерство обернулось крахом. Подкаст о факапах в бизнесе
Всем привет! В конце марта запустился факап-подкаст с основателями разного бизнеса.
Факап-подкаст — это новый откровенный проект о провалах в бизнесе. Хотим показать, как предприниматели совершают ошибки, что чувствуют, почему это происходит, как потом удается преодолевать провалы, чем такие истории заканчиваются.
Форматы и кейсы «успешного успеха» не рассказывают про реальные трудности и преодоления бизнеса. Задача подкаста — исправить это.
Ведущий проекта — Алексей Боев, сооснователь и управляющий директор ПланФакта.
Алексей собирает реальные истории людей, которые пережили провал в бизнесе. В подкасте вас ждут только живые и искренние диалоги без сценария и «игры».
В гостях пилотной серии был Евгений Чернов — владелец экспертного лейбла «Тишина».
Женя основал 13 компаний с помощью партнерств, не используя собственные средства. Паркетный бизнес чуть не привел героя к тюрьме, а партнерство обернулось крахом.
Факап (вольная расшифровка с английского) — ситуация, когда что-то или вообще всё пошло не так
Реальная история. Стечение обстоятельств или мошенничество?
Часть 1
Запрос
Однажды, компания "Н" получила заказ на поставку лабораторного стола от компании "З". (Чтобы вы понимали, стоимость столов лабораторных варьируется от 70т.р. и выше, и вес от 100кг ) Модель была указана с точностью до миллиметра, и в поиске производителя не составило особого труда.
- Здравствуйте. Это компания "Н". Нам необходим стол лабораторный такой модели, с учетом скидок для торгующих организаций.
- Здравствуйте. Стоимость стола розничная, срок изготовления до 90 дней. (то есть 3 мес.) Предоплата 100%. Самовывоз. Скидок на одну единицу товара, к сожалению, мы не делаем. Делайте запрос на электронную почту с реквизитами, с указанием конечного заказчика и мы вам скинем коммерческое предложение.
Производитель указал свою стоимость. Соответственно, окончательная цена для заказчика , с учетом всех расходов перевозки, налогов и грузчиков, значительно сильно отличается от розничной стоимости стоимости завода и дилеров.
Часть 2
Ничего не предвещало беды.
Но на просторах интернета мелькнул не только производитель, высветилась компания дилер - назовем ее "Х"... Хорошо оформленный сайт, несколько контактов, адреса в трех городах, хороший ассортимент. Проверили по ОГРН, компания работает не первый год.. лет 7-8, в том числе и с госучреждениями. Производитель столов дилерство данной фирмы подтвердил. Ну не прикопаешься.
На телефонный звонок ответила девушка Софья. Грамотно, со знанием дела, предоставила скидку, условия изготовления так же 90 дней и доставка до транспортной компании бесплатно. Конечно, предложение по стоимости было более выгодно, чем у производителя и компания "Н" не раздумывая заключила с ними договор поставки. Предоплата 100% , все как обсуждалось.
Компания "Н" выставляет счет своим заказчикам "З" и "З" так же вносит предоплату 100%. Сделка оформлена, осталось дождаться доставки.
Часть 3
Прошло почти 90 дней.
Компания "Н" отправляет запрос на электронную почту дилеру "Х" , уточнить о сроках готовности стола и ориентировочной дате доставки. Ответа не получает и звонит на телефон.
Трубку взял мужчина.
- Здравствуйте. Это компания "Н". Ранее мы общались с Софьей, можно ее услышать?
- Здравствуйте. Софья на больничном. У нее большие проблемы с седалищном нервом, что ни один врач не может до конца помочь... Ваш стол еще в процессе изготовления. Как поступит, мы вам сообщим. Позвоните в конце недели.
Прошло несколько дней. На запрос по электронной почте тишина, а при звонке - ответ приблизительно тот же...
И так проходит еще один месяц.... Далее говорят о том, что у производителя задержка с керамогранитом.... и проходит еще неделя. ... Позже сообщили, что проблема решена, но нужно уточнить о готовности и мы вам перезвоним.... Но ответного сообщения на электронную почту и звонка так и не поступало.
Время прошло. В очередной раз компания "Н" набирает номер телефона дилера "Х" , идут гудки и включается автоответчик...
- Вы можете оставить свое сообщение...
Что произошло? Как дозвониться? Будет ли стол отгружен?.. Что делать?...
Часть 4
Новые обстоятельства и выход из ситуации
Что произошло? Как дозвониться? Что с дилером? Будет ли стол отгружен? Что делать, это же совершенно другой город? А может это мошенники??
Компания "Н" долго не думая набирает номер производителя стола.
- Здравствуйте. Вы, знаете, у нас такая ситуация с вашим дилером "Х". Подскажите, действительно ли он у вас заказывал стол?
- Здравствуйте. Назовите вашего конечного заказчика и мы быстренько все проверим...
На выяснение ситуации еще уходит день.
- Мы проверили, но, к сожалению, "Х" у нас за этот период ничего не заказывал. Проблем с керамогранитом и прочими материалами у нас на производстве нет. Подняли договор с этой компанией, он два года как не продлевался.... И вообще директора этой фирмы мы знаем лично. И, скажу по секрету, он одному из наших сотрудников задолжал сумму около 50-70 т.р и уже как год не возвращает... Единственное, что мы сейчас можем сделать, так это сделать вам максимальную скидку и максимально быстрые сроки изготовления, вне очереди. Мы очень дорожим нашей репутацией и не позволим вам остаться в безвыходном положении... А вам нужно потребовать срочно возврата денежных средств... Таких компаний, заказавших у "Х" еще две, мы навели свои справки..
- А если мы вам оплатим, и вы тоже пропадете? Как нам быть? ..
Компания "Н" оказалась в такой ситуации первый раз. И вопрос надо решать четко и быстро, ведь заказчик "З" уже все оплатил... Возвращать сумму за стол заказчику ( спустя более 3мес ожидания) и потерять больше, чем двойную сумму или рискнуть и оплатить производителю?
Часть 5
Завершение
Очень сложный момент в таких ситуациях. Необходимо решать взвешенно, с холодной головой, не поддаваясь на какие-либо эмоции. Рассмотреть все варианты, с наименьшими потерями.
Компания "Н", принимая и понимая все риски, проводит переговоры с производителем и соглашается на его условия, параллельно отправляя претензию за претензией дилеру "Х" на возврат денежных средств. В любом случае, эта сумма значительно меньше той, что заплатил заказчик "З".
Производитель, действительно, сделал очень хорошую скидку и на изготовление ушло всего два - три дня. В этом плане очень хорошо сработали. Просто повезло.
Конечный заказчик "З" получил свой стол и оказался очень довольным. А компания "Н" не теряет надежды и собирает все документы для подачи в арбитражный суд.
Вывод
Вывод будет таким - работать нужно только с производителем и не поддаваться на дополнительные скидки никаких дилеров.
Готовы к Евро-2024? А ну-ка, проверим!
Для всех поклонников футбола Hisense подготовил крутой конкурс в соцсетях. Попытайте удачу, чтобы получить классный мерч и технику от глобального партнера чемпионата.
А если не любите полагаться на случай и сразу отправляетесь за техникой Hisense, не прячьте далеко чек. Загрузите на сайт и получите подписку на Wink на 3 месяца в подарок.
Реклама ООО «Горенье БТ», ИНН: 7704722037
О тех, кто ищет быстрых денег
Встречаю в окружении людей, которые хотят построить высоко маржинальный бизнес без напрягов.
И тут начинаются приколы. Люди начинают искать волшебную таблетку – онлифанс, WB, хайп либо то или что может им стать.
Совет всегда один – изучи эту нишу досконально, найди наставников, попробуй у кого-нибудь поработать, пойми, как это работает.
Но когда дело доходит до того, чтобы поучится, посмотреть какой-нибудь курс. Сразу теряется мотивация и находится 100 причин этого не делать.
– Ну у меня просто нет времени на это.
– Я и так справлюсь.
И дальше люди учатся на собственных ошибках. Вероятность успеха при таком подходе минимальная. Вроде простые вещи, но почему-то до сих пор встречаются любители набивать шишки.
Почему так?
Ответ на пост «Это не в ОАЭ дорого, а мы бедные...»
Как раз сейчас у меня гостит знакомая семья. Я - американский программист, но по сравнению с гостями - полный нищеброд. Гость тоже был программистом, его стартап "выстрелил" в Европе еще до того, как слово "стартап" стало популярно, так что последние лет двадцать он не программировал, а лениво подыскивал новых клиентов. В США я с ним был знаком десять лет, за все десять лет он не нашёл ни одного клиента, но платил себе зарплату около трехсот тысяч долларов в год. Не считая представительских расходов.
Его подход к тратам иллюстрирует одна история. Как-то он подарил жене ауди. Жена поехала в Канаду. Машина сломалась. Тетка запаниковала, два дня была в истерике и вернулась в Штаты на самолете. А новая ауди так и осталась в Канаде. Возможно, они в итоге как-то разобрались, но в первые месяцы я любопытствовал, и они отвечали, что пока ничего не сделали.
Три года назад гость продал свой бизнес в Европе, на его долю осталось около десяти миллионов. По налоговым соображениям уехал в ОАЭ. Год рассказывали, как там замечательно. Снимали дом за пять тысяч, за миллион купили квартиру и сдавали.
Сейчас переезжают в другую страну. Говорят, что в Эмиратах стало слишком дорого. Тот же дом обходится уже в 9 тысяч в месяц. По сравнению с соседями они сами босяки: единицы миллионов накоплений и маленькая "рента". А если сравниваться с прочими жителями Эмиратов, то на фиг так жить, жара и тоска.
Это не в ОАЭ дорого, а мы бедные...
Находясь в отпуске в ОАЭ, хожу по супермаркетам и поражаюсь, какая же тут дорогая жизнь. Пересчитываю местные тугрики умножая на 26 рублей, так бомж лапша почти 300 р....
Хотя немного подумав, понимаю, что это дорого не для них, а для нас... Отпуск которых привязан к курсу доллара... Я гуманитарий...
Купив в РФ доллары по 95, и разменяв тут доллары к тугрикам 1:3,60 тихо офигеваешь от цен...
Можно было б написать много о политическом курсе, но зачем, остается тихо офигевать. А я помню еще египет и турцию, когда доллары по 30...
«Нафига я это затеял?»: как мы ставили клиенту управленческий учет, а он активно сопротивлялся
Это история о том, как мы причиняли добро и наносили пользу небольшому швейному производству за их же деньги. И о том, что они получили от управленческого учета.
Меня зовут Любовь Соловьева, я директор бухгалтерского агентства «Солнечная бухгалтерия». Одна из наших фишек — бизнес-процессы в бухгалтерии и финансах, в том числе управленческий учет, которым мы занимаемся уже 11 лет.
Почему мы этим занимаемся:
Особенность российской системы учета в том, что она:
а) зарегулирована от и до;
б) полностью ориентирована на потребности фискальных органов.
Другими словами, предприятия ведут учет не для своего удобства, а для удобства налоговой. Но проблемы индейцев шерифа не волнуют, и поэтому, чтобы иметь нужную информацию для принятия решений, бизнес вынужден вести управленческий учет. А это полноценная система учета, которую надо ставить с нуля.
Первый вопрос: а надо ли мне это?
Если ваш бизнес больше, чем торговля с лотка — надо. Другой вопрос, в какой форме это надо: чем меньше предприятие, тем проще его контролировать. В какой-то момент вы и сами знаете, сколько у вас чего есть и кому вы должны Но если вы растете, информация перестает помещаться в голове — и вот тут вам нужен управленческий учет.
Второй вопрос: а что такое вообще управленческий учет?
Это система учета вашего имущества и обязательств, выстроенная конкретно под вас. Не для налоговой, не для акционеров/инвесторов, а для руководителя. Управленческий учет дает ему точную картину того, что происходит в его бизнесе.
Третий вопрос: а почему нельзя пользоваться данными бухгалтерского учета?
Можно. Некоторыми, но далеко не всеми. Потому что мы уже говорили, что российский бухучет существует не для бизнеса. Хотите учет для себя — стройте его сами.
Все развивающиеся компании рано или поздно приходят к такой необходимости. Но постановка управленческого учета — тот еще квест. И сегодня мы расскажем на примере наших клиентов, как мы боролись с ними, а они с нами. И все за их счастье.
Картина первая, оптимистическая
К нам обратились ребята — владельцы небольшого швейного производства, они выпускали женскую одежду. Первоначальный запрос был на то, чтобы посчитать себестоимость изделий для новой коллекции. Ну и в целом осознать прибыль по бизнесу, а то дела, дела…
Они были упрощенцами на 6%, т.е. запрос реально касался управления. Я побеседовала с ними и выяснила кое-что интересное: несмотря на высокую активность — хорошие продажи, выпуск новых коллекций, они не чувствовали финансовой отдачи. Скорее наоборот: им почему-то постоянно приходилось вкидывать деньги в бизнес.
Это и был настоящий запрос. Но они настаивали, что их интересует только себестоимость.
Для начала мы выяснили текущую ситуацию: у них была программа 1С, которую им хорошо настроили специалисты, был бухгалтер. Но порядка в учете не было, потому что данные заносились разными людьми, а ответственного за результат не было :
- данные с производственного участка заносил производственник;
- заработную плату, приходы и расходы заносил бухгалтер;
- анализ результатов и правильности внесения данных — не делал никто.
Эти люди жили каждый в своей Вселенной, и друг с другом не пересекались. Дорогая система свою функцию не выполняла. Когда мы зашли на предприятие, мы увидели, что несколько человек тратят кучу времени на внесение данных в систему, которой никто не пользуется.
Почему? Да потому что там черт ногу сломит. Каждый из них понимал, что в системе фуфло, но аккуратно вносил свою часть фуфла, потому что «начальство требует». Большой массив данных по складам и производству был совершенно непригоден к использованию.
Ребят это очень огорчило. Стало понятно, что для исправления ситуации нужно частично менять систему учета и настраивать контроль полноты данных. И они решились — мы заключили договор и целых полгода чистили базу, переписывали регламенты и собирали информацию из разрозненных excel-файлов, разговоров производственников и головы собственника.
Картина вторая. Трагическая
Обратите внимание: к тому, чтобы начать решать первоначально поставленную задачу, мы подошли только через полгода. И это совершенно нормально, учитывая, что к тому времени мы отладили все процессы и восстановили в учете реальную картину.
Но за это время наши ребята успели устать и понять, что они совершенно не готовы работать в системе. Раньше им требовалось гораздо меньше сил, чтобы что-то там в excelе вести, что-то запоминать, на что-то забивать и т.д. Люди на участках тем более были не в восторге — у них прибавилось работы, и они делали все, чтобы ее саботировать.
И часто они были правы: на некоторых позициях нужно было увеличивать штат, пересматривать обязанности. Там, где раньше они заполняли 1 строчку в excelе, теперь им приходилось вводить целый документ по правилам 1С, а то и не один.
Владельцы бизнеса заметно потускнели, ибо им казалось, что достаточно будет дать свое согласие на создание управленческого учета, и он построится сам. Они не думали, что на первом этапе им придется быть постоянно вовлеченными в процесс: мы будем требовать информацию и заставлять их заполнять таблицы.
Говорю сразу: это нормально. Каждый руководитель всегда недооценивает количество времени и сил, которые придется тратить на построение управленческого учета. И да, это нормально, что его приходится заставлять вникать в проблему, выделять время и помогать строить учет.
В нашем случае прошло примерно полгода с момента начала работы, когда собственники начали от меня бегать. Но ничего, я не первый раз этим занимаюсь, я их отлавливала и усаживала за работу. Они сопротивлялись как могли, и в какой-то момент я услышала сакральное:
- Я уже жалею, что в это ввязался! Я думал, что все будет намного быстрее.
Но у собственника много задач помимо этой, и управленческий учёт быстренько у него не получается. Не выходит быстренько дать нам данные, в итоге он переплачивает и очень расстраивается. Поначалу мы тоже очень расстраивались, пытались придумать какие-то промежуточные варианты, а потом поняли, что если клиент хочет управленческий учёт, то пусть он расстраивается. Это прекрасно: чем больше он расстраивается, тем быстрее начинает считать свои деньги, которые он платит, не давая информацию.
Тем быстрее он начинает работать.
Второй проблемный момент обычно связан с тем, что клиент и сам не понимает, что ему нужно от учета. Он видит свою основную боль, а конкретные показатели, которые нужно отслеживать, пока не представляет.
Но показатели это ладно, мы их из своего опыта предложим и выстроим систему. Хуже, когда он заблуждается относительно основной боли. В данном случае собственники просили посчитать себестоимость, а волновала их на самом деле прибыль — вернее, ее отсутствие.
Как мы эту проблему решили:
Я усадила клиента и предложила ему вести дневник управленческого учета. То есть записывать все то, что ему требуется в работе. Понадобился какой-то показатель — пишем, любыми словами. Все, чего не хватает для полноценного принятия решений сразу записываем.
Это сработало. Наши клиенты писали как понимали: вот, например, мне нужно посчитать маржинальность по этой сделке, а я не могу, потому что мне не хватает таких-то данных. Мы отталкивались от его потребностей и формировали систему показателей так, чтобы они могли получить то, что нужно. А потом показывали им таблички и говорили, на что нужно обращать внимание.
И тут мы столкнулись с третьей волной сопротивления.
Когда мы уже построили им учёт и показывали таблички с цифрами, они на них посмотрели и пошли в отказ. Мол, ничего не понимаем, и честно — даже понимать не хотим, потому что это сложно. Это требует усилий, чтобы просто посмотреть, а уж чтобы вникнуть…
Что ж, сделали им сводные таблицы с минимальным количеством показателей. Сделали выжимку из аналитики и стали разговаривать по каждому показателю. Особое внимание обращали на нормы и отклонения, с которыми надо работать. И когда почувствовали, что они готовы смотреть в таблицы, стали зарываться глубоко в материал.
Кстати говоря, не все созревают до таблиц. Некоторым достаточно выжимок по важным коэффициентам и отклонениям, с которыми они работают и принимают нужные решения.
Картина третья. Практическая
Что у нас получилось в итоге? Всем обычно интересно, сколько мы клиенту сэкономили. Но дело в другом: мы помогаем клиенту развиваться. Управленческий учет помогает экономить, потому что ты точно знаешь сколько и куда ты тратишь. Но самый главный эффект начинается чуть позже, когда ты начинаешь видеть, что определенные вещи работают неоптимально.
Например, мы смотрим проекты клиентов и видим, что многие из них срабатывают почти в ноль. Дают объемы, но не прибыль. И главное, что мы видим, стоит ли от них избавляться — потому что польза не всегда измеряется прибылью. Некоторые проекты не приносят особых денег, зато позволяют загрузить мощности и дать людям объемы. А некоторые гораздо интереснее в перспективе — именно их стоит рекламировать и продвигать.
Конкретно для наших заказчиков мы смогли создать систему, которая помогла им оценить, насколько правильно распределена нагрузка персонала, загружены ли недогружены производственные мощности. Пользуясь нашей системой, они собрали свои проекты и некое подобие инвестиционного портфеля:
- локомотивы по прибыли;
- близкие к нулю, но загружающие мощности и персонал;
- убыточные.
От убыточных проектов они стали избавляться, а из прибыльных и объемных составлять пул с учетом сезонного спроса, чтобы мощности не простаивали, и персонал был полноценно занят.
Потом они пошли внимательно изучать себестоимость, и в итоге хорошо перетряхнули свое швейное производство: часть операций отдали на сторону, ибо это было выгоднее, чем шить самим. Докупили оборудование, заменили часть материалов и разобрались с затовариванием склада.
Теперь, когда они видели себестоимость по каждому изделию, им становилось понятно, как работать с оптовиками. Запланированное участие в некоторых выставках отменилось, потому что стало ясно — эта история им невыгодна.
Лирическое отступление:
Проблема любого производства — это себестоимость выпуска нового изделия. Они знают, сколько стоит материал и сколько его нужно, сколько будет стоить пошив, исходя из их производственного цикла. А потом встает вопрос: сколько нужно туда заложить коммерческих и управленческих расходов: рекламы, сбытовых услуг, зарплат бухгалтера, директора, менеджера по продажам…
Использовать при определении цены только производственную себестоимость неправильно, ведь мы должны сформировать цену продажи, чтобы у компании была прибыль. И вот это производственники не могут посчитать на коленке, ибо информацию нужно собирать в системе.
С этой проблемой обращается все производство: им нужна правильная себестоимость. Если они выходят на крупных оптовых покупателей, они должны понимать, какую скидку они могут дать. Где у них точка безубыточности, как они должны сформировать цену, чтобы изделия продавались либо в прибыль, либо в контролируемый убыток с косвенной выгодой.
Конкретно по производству одежды важно учитывать фактор времени. Допустим, мы выпустили новую коллекцию. Первые 20 или 30% мы продадим по полной стоимости, а потом у нас начинается сезон скидок. И мы должны понимать, сколько одежды мы должны продать и по какой цене, чтобы в итоге выйти в плюс, ведь остатки коллекции часто продаются в убыток. Подобные нюансы требуют постановки полного учёта, потому что экселевскими табличками и простенькими расчётами здесь не обойдешься.
А еще мы выяснили вот что: провели аналитику по покупателям и увидели, что есть люди, которые в определённый момент возвращаются. То есть, постоянные покупатели, с которыми никто вообще не работал — а ведь даже простая система скидок позволила бы им покупать больше и чаще.
Мало того, до момента настройки управленческого учета, наши клиенты не оценивали, как работает их реклама. Они привычно вкидывали деньги в несколько рекламных каналов, но не знали, что из этого приносит им деньги и в каком количестве. А если изменить каналы? А если проанализировать продажи по моделям и стимулировать то, что залежалось? Управленческий учет позволил нашим клиентам двигаться в направлении роста не хаотично, а на основе информации о том, что происходит в ответ на предпринятые действия.
Вывод: люди пришли к нам за себестоимостью, а вышли примерно через год с бизнесом, который сильно изменился. Мы помогли им увидеть в бизнесе перекосы, от которых можно было избавиться. Именно на базе управленческого учёта.
Я уже упоминала в начале статьи, что наши клиенты применяли УСН 6%, им не нужно было вести подробный учет расходов для бухгалтерских и налоговых целей. Они и не вели, зато теперь управленческий учет ведут исправно, потому что пришло понимание, что это нужно им самим.
С помощью нашей системы они:
- избавились от затоваривания склада, заставили свои оборотные средства работать;
- пересмотрели производственную цепочку, сделали ее более эффективной;
- загрузили мощности и персонал, улучшили систему оплаты труда и премирования;
- рассчитали себестоимость и теперь точно знают: что, когда и почем продавать.
Вообще к нам никогда не приходят с запросом на построение управленческого учета, ибо сам по себе он — сферический конь в вакууме. Люди приходят с проблемой, которая мешает им работать и развиваться. А мы, с учетом своего опыта, смотрим, как эту проблему решить. Нужна ли большая система, как интегрировать ее в имеющееся ПО, как снизить трудозатраты и получить на выходе именно то, что нужно. Это увлекательнейший квест, который никогда не надоедает — за это я и люблю свою работу.
Если хотите узнать больше или проконсультироваться по конкретному вопросу — пишите нам
Друг познается в чате
«Чат на чат» — новое развлекательное шоу RUTUBE. В нем два известных гостя соревнуются, у кого смешнее друзья. Звезды создают групповые чаты с близкими людьми и в каждом раунде присылают им забавные челленджи и задания. Команда, которая окажется креативнее, побеждает.
Реклама ООО «РУФОРМ», ИНН: 7714886605
Полмиллиона долларов в год на автомобильных наклейках
Именно столько зарабатывает 21-летний студент Гавайского университета Джейсон Сиу. Его компания с необычным для русского уха названием Invalid продаёт наклейки для машин, зеркала со светодиодной подсветкой, номерные знаки с прибамбасами и прочую ерунду.
Секрет Джейсона в умелой работе с соцсетями. Он покупает оптом аксессуары, украшает их светодиодами и снимает вирусные ролики. Например, только один ролик со светящимися стикерами принёс Сиу 38 тысяч долларов за один день! Сиу рекомендует брать количеством: если публиковать 60 роликов в месяц, то один обязательно выстрелит.