Во время съёмок фильма "Не может быть" (новелла «Свадебное происшествие», 1975) актеры и съёмочная группа готовились к одному из самых эмоционально жестоких моментов в сценарии - герой Вицина уединяется с бутылкой в кладовке.

Ещё до того, как включились камеры, под сводами кладовки воцарилась тревожная тишина, своего рода почтительное молчание, из-за которого съёмочная группа разговаривала шёпотом.

Один из очевидцев, наблюдавших за ним, сказал - “Он выглядел как человек, идущий навстречу собственной смерти”

Когда Леонид Гайдай негромко скомандовал “Внимание!”, Вицин начал торопливо открывать предварительно умыкнутую со стола бутыль и наливать её содержимое в стакан. Каждый миллилитр давался ему тяжелее предыдущего. Камера не отрывалась от его лица, запечатлевая замешательство, страх и неверие, бушующие в глубине его глаз, словно ураганы. И тут он увидел её - этикетку с надписью «Подсолнечное масло».

Вицин не закричал с хриплым, гортанным звуком, как сделали бы на его месте Никулин или Гэри Олдман. Он просто посмотрел прямо в объектив камеры. Это не был отрепетированный взгляд. Это была открытая рана. Его руки ощупывали этикетку разлитой бутылки, сильно сотрясаясь. Он взял спринцовку для клизмы дрожащими пальцами, прошептав - “Мне жаль... Мне так жаль...” Затем он спринцовкой выкачал всё масло из стакана и выдавил его обратно в бутылку.

Эти слова так и не были написаны, так и не были запланированы. Ассистент оператора позже сказал - “У нас было ощущение, что мы вторглись в чьё-то личное горе".

Никто не осмелился прервать сцену. Когда Гайдай наконец пробормотал - “Снято”, все ожидали, что Вицин оживёт, стряхнет с себя оцепенение и придёт в себя

Но он не пошевелился

Он остался сидеть на стуле, держа в руках неизвестно откуда взявшийся стакан водки, словно оберегая его от всего мира. Когда двое членов съемочной бригады шагнули вперед, он поднял дрожащие руки и прокричал - “Не тронь! Не тронь… моё самосознанье!”. В его голосе была такая тяжесть, что они остановились на полуслове

Съёмочная группа замолчала. Даже Эве Киви, привязанная к Леониду Куравлёву, казалось, перестала двигаться. Готлиб Ронинсон, исполнявший роль свадебного генерала, прошептал - “Это нахальство – обнимать мою жену! Это я даже себе не дозволяю!”

Гайдай ошеломлённо наблюдал за происходящим из-за плеча Филиппова. “Он не дышит” - прошептал он съёмочной группе. “Не тревожьте его”

Почти минуту никто не прикасался к Вицину. Никто даже не осмеливался отвести взгляд.
Когда он наконец сел, его лицо было перепачкано водкой и подсолнечным маслом, он прерывисто выдохнул

Один из членов съемочной группы спросил - “Жора… ты в порядке?” Вицин вытер лицо и пробормотал - “Грубый век, грубые нравы, романтизьму нет. Не дают человеку спокойно... жить.”

Гайдай подошёл и тихо сказал - “Это было потрясающе. В этом душа фильма"

И он не шутил. Именно этот трепетный, опустошающий дубль - нетронутый, неповторимый - увековечен в финальной новелле «Свадебное происшествие» фильма «Не может быть» (1975)

Может, эта сцена натолкнет вас пересмотреть этот фильм

АВТОРА ХОТЕЛИ ПОБИТЬ, НО ПОЩАДИЛИ, КОГДА ОН СОГЛАСИЛСЯ ЖЕНИТЬСЯ НА РСП. НА СЛЕДУЮЩИЙ ДЕНЬ ОН ПОСЛЕ РАБОТЫ ЗАШЕЛ В ЗАГС И РАЗВЕЛСЯ.

***

Автор: Андрей Малов

Итак, дорогие друзья, мы закончили наше длинное повествование о причинах и предпосылках Американо-мексиканской войны 1846-1848 гг. Но прежде чем мы перейдем непосредственно к описанию боевых действий, нам нужно понять, что же из себя представляли армии воющих сторон и обсудить их сильные и слабые стороны, вооружение, обмундирование и организацию. А начнем мы с армии США.

Читайте также:

• Американо-мексиканская война. Часть 1. США в 20-е - 30-е годы XIX века

• Американо-мексиканская война. Часть 2. Мексика и Техас

• Американо-мексиканская война. Часть 3. Революция в Техасе

• Американо-мексиканская война. Часть 4. Аннексия Техаса

• Американо-мексиканская война. Часть 5. Американская кровь на американской земле

Армия США накануне войны

"В Америке еще никогда не было такой прекрасной армии!", - восклицал в письме домой Джон Седжвик, будущий командир корпуса в Потомакской армии во время Гражданской войны, а тогда - обычный молодой второй лейтенант в армии Закари Тейлора. И надо сказать, основания так считать у него имелись. Армия США действительно проделала огромный путь со времен своего последнего крупного конфликта - Войны 1812 года. И дело тут вовсе не в количестве войск - на апрель 1846 года списочный состав регулярной армии насчитывал лишь 734 офицера и 7885 солдат, из которых фактически на службе находилось 6562 человека. По европейским меркам такая численность была просто смешной и примерно соответствовала штатному составу одной французской дивизии того времени. Тут нет ничего удивительного - в 20-х - 30-х годах XIX века у США просто не было серьезных потенциальных противников, наличие которых могло бы оправдать серьезные расходы на большую постоянную армию. Однако небольшое количество личного состава во многом компенсировалось его высоким качеством, особенно в отношении офицерского корпуса. Уроки англо-американского конфликта не прошли даром, и программа обучения в военной академии в Вест-Пойнте была серьезно пересмотрена, что самым положительном образом сказалось на эффективности управления подразделениями в бою и взаимодействии между разными родами войск.

Главным преимуществом американского офицерского корпуса была крайне высокая мотивация - случайных личностей в довоенной регулярной армии практически не было. Америка середины века была страной больших возможностей, и связать свою судьбу с армией означало отказаться от всех перспектив, которые открывались перед человеком в бизнесе, политике или сельском хозяйстве. Те, кто все же на это шел, были людьми, сознательно избравшими тяжелый путь профессионального военного, готовыми к трудностям и лишениям, которые неизбежно сопровождают этот выбор. Патриотизм и честь страны не были для них пустыми словами, и они были готовы донести эти идеи и до своих подчиненных.

И вот с этим были определенные проблемы. Свободолюбивый дух американцев XIX века не очень-то способствовал популярности военной службы среди широких народных масс. К тому же, денежное довольствие американских солдат было довольно скромным - так, рядовой получал 7 долларов в месяц вдобавок к подписному бонусу в 12 долларов. Для сравнения - зарплата квалифицированного механика составляла около 1 доллара в день. Неудивительно, что заметную часть личного состава армии составляли мигранты, прежде всего ирландцы и немцы. Они просто еще не успели встроиться в американскую экономическую модель, а жить на что-то было нужно. Разумеется, что изначально боевой дух таких новобранцев сильно страдал, и требовалась самая суровая дисциплина, чтобы превратить эту разношерстную компанию в настоящее слаженное войско. "Американские офицеры имели право применять силу по любому поводу и часто осуществляли в отношении рядовых тяжелые и унизительные наказания", - вспоминал один британский ветеран, поступивший впоследствии на службу в американскую армию. Такие крутые меры принесли свои плоды, и американская регулярная армия заслуженно считалась одной их самых дисциплинированных в мире.

Это не значит, что в армии не было проблем с дезертирством. После того, как Конгресс объявил войну Мексике, ему пришлось поддержать инициативу президента Полка и одобрить увеличение армии до 15 540 человек. Разумеется, новобранцы не обладали такой же выучкой и боевым духом, и многие из них, особенно ирландцы и другие солдаты католического вероисповедания, предпочли перебежать к своим противникам, ибо считали войну против единоверцев страшным грехом. Свою лепту внесло и предвзятое отношение к ним со стороны офицеров-протестантов. Мексиканцы были отлично осведомлены о религиозных трениях в стане противника и быстро сориентировались в ситуации. Они распространяли листовки, в которых предлагали братьям по вере отказаться от своего «нечестивого дела» и подкрепляли свои слова щедрыми подарками - рядовому перебежчику полагалось 200 акров земли плюс 100 акров дополнительно после года службы, а сержанту - 500 акров немедленно и 250 а за год. В общей сложности, из Армии США дезертировало 2850 регулярных солдат и 3900 добровольцев. Из солдат-ирландцев в Мексике даже был сформирован отдельный батальон Святого Патрика (мексиканцы называли их Сан-Патрисиос), который храбро сражался против своих бывшей товарищей. Судьба солдат батальона была незавидной - многие из них были захвачены в плен и повешены, однако некоторым удалось после войны остаться в Мексике и неплохо там устроиться. Впрочем, о них мы еще поговорим подробнее в следующих частях.

Несмотря на это, моральное и физическое состояние армии перед войной находилось в целом на достойном уровне. Все в порядке было и с боевым опытом, который, впрочем, был весьма специфическим. С середины 1810-х годов страна не вела серьезных войн, однако вооруженным силам постоянно приходилось сталкиваться с враждебными индейцами, и некоторые из этих стычек перерастали в серьезные конфликты. Одним из них, например, была Вторая война с семинолами, которая продлилась с 1835 по 1842 год и стоила жизни 1500 американцам. Многие будущие герои Мексиканской войны, такие как Уинфилд Скотт, Закари Тейлор или Уильям Уорт, принимали участие в этом кровавом противостоянии.

Проблемой, однако, было то, что армия обычно сражалась в составе небольших подразделений, и мало кто из американских офицеров имел опыт командования чем-то крупнее батальона. Командир 3-го пехотного полка капитан Моррис вспоминал: "Даже генерал Тейлор не мог развернуть бригаду в линию. Из всех командиров, пожалуй, только полковник Твиггс был способен на это". Осознав масштаб проблемы, Тейлор провел почти год на берегах Рио-Гранде, занимаясь муштровкой подчиненных и обучением офицеров. Лейтенант Джордж Мид, будущий победитель при Геттисберге, жаловался в письме, что "все время мы занимаемся исключительно строевой подготовкой. От звуков барабанов и флейт у нас уже болят уши". Однако такой подход возымел свое действие, и к началу войны армия Тейлора уже вполне была способна оперировать крупными силами и отлично показала себя в последующих боях.

Серые будни суровой и унылой армейской жизни, скрашивались однако всевозможными развлечениями. Впервые в истории американской армии Военный департамент озаботился досугом военнослужащих - в свободное время к услугами солдат были передвижные театры с профессиональными актерами, музыкальные ансамбли, магазины, торгующие в числе прочего алкоголем и табаком, и даже игорные заведения. В этих условиях поддержание дисциплины было особенно трудной задачей для офицеров, но, надо отдать им должное, они с ней в целом справлялись. Профессиональные солдаты, как правило, довольно достойно себя вели на вражеской территории, и инциденты в отношении мирного населения были редкостью. К сожалению, этого нельзя сказать о волонтерах, однако речь о них еще впереди. А пока давайте детально рассмотрим тактику, вооружение и обмундирование регулярной армии.

Регулярная армия

Основной тактической единицей американской армии был полк, коих к началу войны насчитывалось шестнадцать. Во главе полка стоял, как нетрудно догадаться, полковник. У него в непосредственном подчинении находились: заместитель командира - подполковник, майор, адъютант в чине лейтенанта, старший сержант и сержант интендантской службы. Полк, в свою очередь, делился на 10 рот по 100 человек в каждой под командованием капитана. В роте также были: один лейтенант, два вторых лейтенанта, два сержанта и четыре капрала. Разумеется, это все цифры из штатного расписания - в реальности полк почти никогда не дотягивал до расчетной численности. Согласно "Тактике пехоты" - руководству, написанному генералом Уинфилдом Скоттом в 1840 году, в боевых условиях полк разворачивался следующим образом: восемь рот сводились в батальон, бывший основной ударной силой подразделения. Одна рота получала наименование гренадерской и разворачивалась на правом фланге батальона. Еще одна занимала позиции на левом фланге и называлась легкопехотной или стрелковой, в зависимости от того, чем были вооружены ее солдаты, обычными мушкетами или нарезными ружьями. Теоретически полки сводились в бригады по 2-4 полка в каждой, а те - в дивизии по 2-3 бригады в каждой. На деле же, до войны армия практически не действовала в составе столь крупных соединений - выставлять их против индейцев просто не было смысла. Корпусная организация в армии США на тот момент отсутствовала в принципе - она появится только во времена Гражданской войны. Дополнительно в каждом полку существовал медицинский взвод, который занимался эвакуацией раненых и оказывал им первую помощь. Полковые хирурги набирались из медицинского корпуса армии, либо нанимались среди гражданских.

Что касается униформы, то она в основном следовала военной моде того времени, но постепенно, с ходом войны, упрощалась и становилась более практичной и подходящей для сурового климата Мексики. В качестве головного убора использовалась темно-синяя шерстяная фуражка с кожаным козырьком,низкой круглой тульей и кокардой с буквами US - United States. Старые кожаные шако еще использовались, но из-за неудобства носились только в качестве парадной униформы.

Мундир также был темно-синего цвета и шился из шерсти, что причиняло солдатам много дискомфорта, особенно в жаркую погоду. Цвет воротника определял принадлежность к роду войск - синий для пехоты, желтый для кавалерии и красный - для артиллерии. На пуговицах был выбит номер полка. Офицерский мундир шился из более легкой шерсти и часто имел шелковую подкладку. Шерстяные брюки были синего цвета для офицеров и светло-голубого для рядовых. Несмотря на то, что основным цветом в армии считался синий, многие части носили форму серого цвета, так как серый краситель был банально дешевле. Вдобавок, в жарком климате Мексики мундиры быстро выцветали и приобретали характерный "мышиный" оттенок. На ногах офицеры носили высокие кожаные сапоги, а нижние чины - обычные ботинки.

Суровый климат вносил свои коррективы в строгие уставные требования, и многие солдаты меняли свою шерстяную форму на более легкую хлопковую или льняную такого же кроя. Это в целом не поощрялось, но если солдат при этом внешне не выделялся, то офицеры обычно закрывали глаза на такое самоуправство. При этом также надо учесть, что ночью в пустынных районах северной Мексики бывает очень холодно, и вот здесь шерстяная форма оказывалась как нельзя кстати.

Основным оружием пехоты был гладкоствольный мушкет Спрингфилд калибра .69 (17,5 мм) образца 1842 года. Использовались также и его более ранние варианты - 1840, 1835 и даже 1816 года. Это было очень надежное оружие, стрелявшее круглой пулей и оснащенное ударно-капсюльным замком, поистине революционным изобретением для того времени. Капсюльный замок был гораздо надежнее старого кремневого, давал меньше осечек и позволял вести эффективный огонь даже в дождливую погоду. Несмотря на это, старые ружья с кремневым замком еще использовались, но постепенно и на них ударный механизм менялся на капсюльный. Ружье обладало неплохой точностью для гладкоствольного оружия и позволяло вести прицельный огонь на дистанциях до 100 метров. Тренированный стрелок мог производить из него до трех-четырех выстрелов в минуту. В ближнем бою солдат орудовал крепившимся к стволу штыком или прикладом - большой вес ружья (около 4 кг) делал такие удары поистине страшными. В целом, Спрингфилд был гораздо более совершенным оружием, чем старые английские мушкеты Браун Бесс, состоявшие на вооружении Мексиканской армии. И в перестрелке, и в ближнем бою у американского пехотинца было заметное преимущество перед противником.

Многие подразделения также оснащались нарезным оружием. Нарезные ружья, или штуцера, были известны довольно давно - еще с XVIII века, однако считались прежде всего охотничьим оружием. Конечно, использовались они и в армии, но их применение было крайне ограниченным - ими вооружались, в основном, подразделения застрельщиков - егерей, которые метким огнем нарушали вражеский строй, старались выбить офицеров противника и решали другие специализированные задачи. Причина была довольно банальной - несмотря на высокую точность, процесс заряжания такого оружия был очень долгим, ведь требовалось вогнать пулю в ствол под нарезы канала, для чего использовались специальные приспособления вроде молотка. Пули Минье были лишены такого недостатка - они свободно входили в канал ствола и расширялись при выстреле, но изобретены они были как раз в 1846 году, и, естественно, попасть на вооружение армии еще не успели. Как результат, во время Мексиканской войны подразделения стрелков использовали винтовку .54 калибра образца 1841 года, заряжавшуюся по старинке. Она получила прозвище "винтовка Миссисипи" в честь волонтерского Миссисипского полка, который был полностью оснащен именно этим оружием. Командиром этого подразделения был никто иной как Джефферсон Дэвис, будущий президент Конфедерации. Винтовка Миссисипи была короче, весила меньше и имела намного большую точность, чем гладкоствольные мушкеты того времени. Хорошо обученный стрелок мог поражать цели на расстоянии до 200 - 300 метров, однако трудоемкий процесс перезарядки не давал возможности производить больше двух выстрелов в минуту. К тому же, к ней нельзя было примкнуть штык, что сильно ограничивало возможности солдат в рукопашной. Тем не менее, это было поистине смертоносное оружие, и мексиканцы справедливо боялись его, ведь противопоставить ему на такой дистанции им было просто нечего. Также некоторые подразделения использовали и абсолютно устаревшую к тому моменту винтовку Харперс-Ферри образца 1803 года, но все-таки она была на полях сражений уже редким гостем.

Если американская пехота благодаря лучшей подготовке личного состава и современному вооружению обладала ощутимым превосходством перед своими мексиканскими противниками, то вот что касается артиллерии, это преимущество было не просто подавляющим, а абсолютным. С давних пор артиллерия считалась в американской армии элитным родом войск. Офицеры получали гораздо более качественную и всеобъемлющую подготовку, чем их пехотные коллеги. В 1823 году по указанию военного министра, которым на тот момент был наш старый знакомый Джон Кэлхун, была открыта артиллерийская школа в Форте Монро, Вирджиния. Там артиллерийские офицеры проходили повышение квалификации и изучали самые современные виды вооружения и тактические приемы ведущих армий мира. Большое внимание уделялось и материальной части - согласно приказу военного министерства от 1835 года все железные стволы были заменены на бронзовые, а старые громоздкие лафеты времен Революции и Войны 1812 года списывались в утиль. В 1841 году на вооружение было принято целое семейство новых бронзовых гладкоствольных орудий, которое и составило основной артиллерийский парк армии во время Мексиканской войны. В качестве боеприпасов использовалось три основных типа снарядов — сферические ядра, картечь и специализированные гаубичные снаряды. Сферическое ядро являлось основным видом вооружения и могло успешно применяться на любых дистанциях боя. Картечь использовалась на коротких расстояниях и была крайне эффективна против плотных построений пехоты, принятых в то время.

Основным орудием армии США была легкая 6-фунтовая пушка калибра 3,67 дюйма (93 мм). Благодаря небольшому весу, хорошей (для гладкоствольной пушки) точности и надежности она снискала большую популярность в войсках и стала краеугольным элементом новой доктрины "летучей " артиллерии. Согласно ей, не только самое орудие, но и весь его обслуживающий персонал, включая канониров и прислугу, перемещался на лошадях. Это обеспечивало артиллерийским батареям превосходную мобильность, которая с успехом использовалась американскими командирами на протяжении всей войны. Батареи могли с легкостью менять позиции, благодаря чему были практически неуязвимыми для контрбатарейного огня и могли поддерживать пехоту там, где это было наиболее нужно. Орудие получилось невероятно удачным и верой и правдой служило вплоть до конца Гражданской войны, хотя к ее середине и было в основном заменено на более совершенные пушки типа "Наполеон".

Помимо 6-фунтовки, на вооружении армии также стояли 12- и 24-фунтовые гаубицы, 12-фунтовые горные орудия, а также огромные 18- и 24-фунтовые осадные орудия и 10-дюймовые мортиры. Такая широкая номенклатура артиллерийского вооружения позволяла армии быть крайне гибкой в решении тактических задач, а высокий уровень производства делал орудия крайне надежными и удобными в обращении. Технический и организационный уровень американской артиллерии находился на недосягаемой для мексиканцев высоте. К тому же, последние постоянно страдали от некачественного пороха, в то время как у развитой американской промышленности с производством взрывчатых веществ не было никаких проблем.

Что касается организации, то к началу войны в армии было 4 полка полевой артиллерии, в каждой из которой было по 10 рот (батарей). Из них только одна батарея в полку действовала именно как артиллерийское подразделение, остальные использовались как обычная пехота, причем довольно успешно. По прошествии первого года войны число батарей было увеличено вдвое, доведя их общее количество до восьми. В каждой батарее по штату было 4-6 орудий и до 100 человек личного состава. Помимо регулярных батарей, некоторые штаты за свой счет снарядили несколько волонтерских артиллерийских подразделений, уровень оснащения и подготовки которых довольно сильно разнился, но в целом был весьма на уровне, особенно по сравнению с их мексиканскими визави.

Перейдем к американской кавалерии. Большинство кавалерийских подразделений американской армии в то время занималось противодействиям индейским племенам, в результате чего
они приобрели довольно специфический опыт. Атаки кавалерии, вооруженной холодным оружием, в сомкнутом строю против индейцев были абсолютно бесполезными. В результате подавляющее большинство кавалеристов были драгунами, то есть фактически ездящей пехотой. Используя лошадей для быстрого передвижения, при контакте с противником драгуны спешивались и вели огневой бой с использованием легких карабинов.

При этом они были обучены вести огонь и с седла, но это было редкостью и применялось в исключительных случаях. Холодное оружие, разумеется, у них было, но пользовались им крайне редко, в основном для неожиданных атак или преследования расстроенного и деморализованного противника в конном строю. Зачастую сабли вообще сдавали в обоз, как лишний вес. При этом вести правильный бой с вражеской пехотой они были не в состоянии, так как кавалерийские части имели банально меньшую численность, вдобавок приходилось оставлять в тылу значительную часть личного состава, чтобы держать лошадей. Все это привело к тому, что кавалерия, как правило, решала задачи разведки, прикрытия передвижений пехоты и боевого охранения.

Тем не менее, иногда им приходилось вступать в конный бой с мексиканской кавалерией, и это был, пожалуй, единственный случай, когда мексиканская армия могла на равных тягаться со своим противником. В отличие от пехоты и артиллерии, мексиканская кавалерия была неплохо обучена, служба в ней была довольно престижной и вдобавок она имела свой богатый опыт войн против индейцев и разнообразных повстанческих группировок. Немаловажно было и то, что она была вооружена пиками, что давало ей преимущество против американцев, предпочитавших сабли. К тому же, американские драгуны были весьма немногочисленны - к 1846 году в армии числилось всего два драгунских полка, остальная кавалерия была представлена добровольцами разной степени подготовки и оснащения. О волонтерах мы поговорим чуть позже, а пока надо сказать пару слов об еще одном роде войск, весьма немногочисленном, но сыгравшем важную роль в боевых действиях. Речь идете об инженерном корпусе армии США.

Первое специализированное инженерное подразделение появилось в армии как раз в это время - в 1846 году. Это была инженерная рота из ста человек, которая занималась наведением мостов, строительством полевых фортификаций и разведкой позиций противника. Рота быстро стала считаться элитной благодаря отличной подготовке ее офицеров в точных науках, а также прекрасной выучке и высокому боевому духу личного состава. Инженерам не раз приходилось самим штурмовать позиции противника, и они неизменно делали это с большим успехом, применяя разнообразный инструмент, бывший в их распоряжении. Отдельным подразделением был топографический корпус, который осуществлял миссии по рекогносцировке местности, изучению рельефа и нанесению его на карту, что позволяло точно планировать перемещение войск по вражеской территории.

Инженерный корпус за время войны увеличился в размерах, приобрел уникальный боевой опыт и стал одним из самых престижных родов войск в армии США. Множество будущих героев Гражданской войны служили во время Мексиканской кампании именно военными инженерами. В их числе Роберт Ли, Джозеф Джонстон, Пеьр Борегар, Джордж Мид (как раз из топографического корпуса) и Джордж Макклелан. Дальнейшее расширение корпуса и повышение квалификации офицеров привели к тому, что к началу Гражданской войны инженерная служба армии США не имела себе равных не только на американском континенте, но и, пожалуй, в мире. Но впервые она заявила о себе именно во время Мексиканской войны.

Помимо армейских частей в Мексике сражались и американские морские пехотинцы. Их было немного - всего около тысячи человек, однако они внесли свой весомый вклад в победу американского оружия, особенно отличившись при высадке в Веракрусе и штурме замка Чапультепек в Мехико. Это были отлично подготовленные и высокомотивированные солдаты, обученные как действиям в составе абордажных партий на борту кораблей, так и ведению правильного линейного боя на суше. Вооружение морской пехоты было аналогичным обычному пехотному и обычно состояло из мушкетов Спрингфилд и винтовок Миссисипи. В ближнем бою некоторые морпехи также использовали укороченные мушкетоны и бландербассы.

Волонтеры

Какими бы высокими боевыми качествами не обладала регулярная армия, она было слишком мала, чтобы успешно решать задачи на огромной территории Мексики. Поэтому 13 мая 1846 года Конгресс одобрил призыв 50 тысяч добровольцев сроком на один год для участие в Мексиканской кампании. США имели долгую традицию формирования ополченческих и милиционных подразделений, и во всех войнах ранней истории США волонтеры играли довольно большую роль. Основной проблемой было то, что унифицировать подготовку и оснащение добровольческих частей так и не удалось, в результате чего их боевая ценность сильно разнилась.

Некоторые части, такие как Миссисипские стрелки, считались элитными благодаря отличному вооружению и грамотному командному составу, возглавляемому Джефферсоном Дэвисом. Не сильно отставали от них и такие части, как, например, 7-й Нью-йоркский, 1-й Теннессийский или полк волонтеров Вашингтона и Балтимора. В отношении некоторых других полков такого сказать было нельзя, и они сильно страдали от некомпетентности командиров, плохого оснащения и недостатка обучения. Вооружение добровольцам обычно предоставляло федеральное правительство, либо родной штат, а вот форму волонтерские формирования должны были раздобыть сами. В некоторых полках существовали унифицированные требования к обмундированию, и они внешне не сильно отличались от регуляров. А вот в других стандартизация отсутствовала даже на ротном уровне, не говоря уже о полковом. Все это приводило к тому, что такие части на марше больше походили на бразильский карнавал, нежели на армейскую колонну. У подразделений техасских рейнджеров форма отсутствовала в принципе, и бравые техасские парни щеголяли в обычной охотничьей одежде, пугая и противников, и своих товарищей совершенно неописуемым внешним видом.

Проблем добавлял и тот факт, что заказанная у частных подрядчиков форма зачастую не отличалась высоким качеством и в суровых полевых условиях быстро приходила в негодность. Капитан Кенли из Балтимора вспоминал: "нашим людям очень нужна новая одежда и, особенно, обувь; длительные переходы очень плохо сказались на ее состоянии.... многие начали мастерить самодельные сандалии из сыромятной кожи, в которых хотя бы можно ходить". Только к концу 1847 года ситуация со снабжением хоть как-то наладилась, и, благодаря стараниям главнокомандующего Уинфилда Скотта волонтерские части начали получать форму от властей своих штатов, а также из федеральных запасов. Некоторые добровольцы, к слову, были весьма недовольны этим фактом - свободолюбивым американцам не очень-то нравилось быть похожими на замуштрованную и зарегулированную регулярную армию даже внешне. Один солдат из Индианы высказался так: «Пусть они катятся к черту со своей голубой формой! Будь я проклят, если они сделают из меня регуляра!».

Еще большим бедствием для волонтерских полков была дисциплина, вернее, ее отсутствие. Если подразделение возглавлял грамотный командир, пользовавшийся уважением и авторитетом среди солдат, ему удавалось держать своих подчиненных в узде, в противном же случае оно могло быстро деградировать до уровня вооруженной банды. Мародерство, жестокое обращение с пленными и гражданскими, пьяные драки и дебоши были, к сожалению, частыми явлениями в добровольческих частях. Особенно этим отличались техассцы, у которых с мексиканцами были свои счеты. Узнав о "неслыханных зверствах", кои творили эти молодчики, Закари Тейлор приказал распустить все техасские подразделения, заявив, что больше в их услугах он не нуждается. Страдали добровольческие формирования и от дезертирства, причем в гораздо больших масштабах, чем кадровые войска. По подсчетам американских историков, примерно каждый десятый доброволец самовольно покинул расположение части, исчезнув без следа. Волонтеры, чей срок службы истек, часто не горели желанием продлевать контракты, и армия могла недосчитаться нескольких тысяч человек прямо в разгар военной кампании.

Тем не менее, многие волонтерские полки отличались высоким боевым духом и очень хорошо показали себя в сражениях Мексиканской войны. Им нужен был, прежде всего, хороший командир, и при его наличии эти части демонстрировали чудеса храбрости и находчивости. В битвах при Монтеррее, Буэно-Висте, Сьерро-Гордо и Чапультепеке действия добровольцев заслуживали самой высокой оценки, и во многом благодаря ним американской армии удавалось одерживать громкие победы. Именно взаимодействие регулярных частей и волонтеров под грамотным командованием и принесло Соединенным Штатам победу в этом конфликте, хотя она и оказалась весьма нелегкой.

Несмотря на все проблемы, американские вооруженные силы всю войну имели заметный перевес над своим храбрым и более многочисленным, но гораздо хуже вооруженным и оснащенным противником. О мексиканской армии мы подробно поговорим в следующей части, а эту главу мне бы хотелось закончить словами еще одного участника войны, знаменитого Улисса Гранта, будущего главнокомандующего войсками Союза и восемнадцатого президента США: "Все победы в Мексике были одержаны над значительно превосходящими силами. Этому способствовали две причины. И генерал Скотт, и генерал Тейлор располагали армиями, какие редко удаётся собрать. В сражениях при Пало-Альто и Ресака-де-ла-Пальма у генерала Тейлора была небольшая армия, но она состояла исключительно из кадровых войск - отлично обученных и дисциплинированных. Каждый офицер, от высшего до низшего чина, был профессионалом своего дела...Рядовые солдаты, возможно, уступали им в этом... Но они были храбрецами, а муштра и дисциплина раскрыли весь их потенциал. (Это была) самая боеспособная армия в истории для своих размеров и уровня вооружения, которая когда-либо принимала участие в сражениях."

Продолжение следует...

Подпишись на сообщество Катехизис Катарсиса, чтобы не пропустить новые интересные посты авторов Cat.Cat!

Также читайте нас на других ресурсах:

Телеграм ↩ – новости, заметки и розыгрыши книг.
ВК ↩ –наша Родина.

В 2005 году я продал свои первые гитары через форумы в интернете. За 19 лет нам удалось вырасти до 35 магазинов по всей стране. В статье расскажу как все началось, сколько приносит сегодня музыкальный магазин и что делает гендиректор, чтобы бизнес развивался.

От школьной рок-группы к своему музыкальному магазину

Музыкой я увлекался с детства, играл в школьной группе.

В середине нулевых дефицита не было, но некоторые вещи все равно достать было непросто. На музыкальном форуме я познакомился с американцем, он помог мне купить хорошую гитару в США за 300 долларов. У нас такая стоила тысячу.

Новость быстро разлетелась по друзьям и знакомым. Люди стали обращаться за помощью в покупке инструмента. Стало ясно: на этом нужно сделать бизнес.

Сначала продавал гитары через объявления на музыкальных форумах как частное лицо. Поставлял их мне тот же знакомый.

В 2005-м сделал первый сайт на 10 товаров. В 2009 открыл сервис покупок за рубежом Shopozz.ru. Допустим, вам нужно купить что-то в зарубежном магазине и оплатить российской картой. Вы платите в сервисе, мы выкупаем ваш заказ и доставляем в страну.

Ввозим так товарку из Америки, Европы и ОАЭ. Сначала у сервиса был большой успех, потому что по тем временам это было в новинку. Потом в нише появились сильные конкуренты. Но мы продолжаем так работать, даем возможность клиентам покупать товары в иностранных магазинах.

Первый офлайн-магазин открыл в 2009 году. Это было помещение 17м² в самарском ТЦ «Мелодия». Накопил 250 тысяч, 500 тысяч взял в кредит. На ремонт потратили 150 тысяч. Аренда — 60 тыс. в месяц.

Магазин сразу начал приносить деньги: в первый месяц вышли в плюс на 50 тыс руб. Дальше развивался на доходы от продаж. Через год переехали в большое помещение в центре города, где развиваемся по сей день.

Сколько стоит и сколько зарабатывает музыкальный магазин

Сегодня у нас 35 магазинов в 34 городах страны и более 100 сотрудников.

Магазин SKIFMUSIC

Чтобы открыть новый магазин, нужны инвестиции. Для простоты приведу пример для города с населением до 1 млн человек:

Нам понадобится помещение 50-100 квадратов на первом или цокольном этаже. Стараемся выбирать помещения с витринными окнами. По цене аренды ориентируемся на средние значения по городу, но не дороже 1000р/м2.

В магазинах работают менеджеры по продажам и мастера.

Менеджеров по продажам мы называем музыкальными экспертами. Это активные люди, у них есть базовые знания в музыкальных инструментах. Обучаем ребят по продуктам и продажам.

Вторая позиция это гитарный мастер. Человек, который починит и настроит ваш инструмент в мастерской. Мастера к нам приходят уже опытные.

Успешный магазин сети SKIFMUSIC приносит примерно 0.5 млн чистой прибыли в месяц за первый год работы, дальше больше.

Интернет-магазин

Гипермаркет на 150000 товаров. Третий в индустрии по посещаемости сайт после «Музторг» и Pop-Music.

Маркетплейсы

На маркетплейсах у нас бюджетные товары с высокой маржинальностью. Дорогой товар могут повредить или потерять. За дорогим инструментом человек не пойдет на маркетплейс, потому что там нет экспертизы. Высокая маржинальность нужна, чтобы после уплаты всех комиссий оставалась еще какая-то прибыль.

55% продаж приносит онлайн, 45% оффлайн

У нас 35 магазинов в 34 городах, интернет-магазин и маркетплейсы. Чем больше точек, тем сложнее понимать, где какой товар лежит. Своя IT-разработка связывает все каналы продаж.

25 миллионов в год

Тратим на развитие IT-инфраструктуры

Складской учёт пытались реализовать сами, не получилось. Используем МойСклад — интегрировали в нашу систему. Видим остатки по всем магазинам. Когда товар заканчивается в одном городе, проверяем наличие в другом. Формируем заказы поставщикам на пополнение.

Когда компания становится большой, разделить обязанности становится трудно. Я гендиректор, у меня всего 3 основные задачи:

• определять долгосрочную стратегию — куда идем?

• управлять ресурсами — как идем?

• управлять командой топ-менеджеров — с кем идем?

Расскажу чуть подробнее, чем я занимаюсь.

Что я как гендиректор делаю, чтобы бизнес рос

Определяю стратегию

До прошлого года мы были дилером. То есть закупали товар у крупных поставщиков и продавали через розничную сеть. Потом усилились санкции, компании потеряли возможность легально продавать нам свой товар и прервали поставки. Стали думать, что с этим делать.

Во-первых, увеличили долю азиатских поставщиков. Было 60%, стало 70-80%.

Во-вторых, организовали контрактное производство в Китае. Для этого разработали собственные торговые марки и заключили контракты на их производство с китайскими заводами. Подробно рассказывал об этом здесь.

Теперь мы меньше зависим от западных поставок, лучше контролируем рынок и цены. Продолжаем закупать у крупных поставщиков и производим свои инструменты.

Это пример стратегического решения, которое сильно влияет на всю компанию. Вообще стратегию условно можно разделить на глобальную стратегию и план на год.

Моя задача — описать будущее компании. Я ставлю глобальную цель. Думаю о том, что будет с компанией через 3-5 лет.

Например, сегодня у нас:

35 магазинов, вторая сеть в стране

Цель на ближайшие пять лет:

172 магазина, первая сеть в стране и вторая в мире

Правда хотим стать первой музыкальной сетью в России. Это амбициозная цель, но реальная. Если ставить фантастические цели, то команда просто в них не поверит. Стараемся держать баланс между амбициями и реальность.

Но как сделать так, чтобы вся сеть способствовала цели, которую я поставил? Для этого мы используем методику objectives and key results или OKR. По-русски звучит как «цели и ключевые результаты». Работает это так.

Сначала ставим амбициозную цель. Амбициозную в том плане, чтобы для ее достижения нужно было что-то сильно улучшить в работе. Например, увеличить долю компании на рынке в 2 раза — хорошая цель, подходит. А поднять продажи на 5% — нет.

Потом выбираем ключевые результаты, по которым будем определять насколько достигли цели. Это цели поменьше, промежуточные. Главное, чтобы их можно было измерить в цифрах.

Например:

Затем оцениваем насколько получилось выполнить цель: 10%, 20%, 50%. В OKR достижение цели на 70% считается хорошим результатом.

Составляете так список целей:

Теперь понятно что нужно сделать и как оценивать результат. По каждой цели потом записываем прогресс в таблицу. Определять так можно разные цели: для компании целиком, для отдела, для себя.

Вместе с командой ставим цели на год

Когда уже есть цель на 3-5 лет, компания планирует свою работу на год. Это происходит на стратегической сессии в январе. Это офлайн мероприятие, где мы отчитываемся о результатах за прошлый год и ставим цели на новый.

Я предоставляю отчет о работе компании за год. Топ-менеджеры отчитываются о результатах своей работы.

Затем я делаю базовые предложения на год. Например:

• Повысить выручку на 20%

• Снизить операционные расходы на 5%

Дальше мы вместе оцениваем цели, риски, наши возможности и недостатки.

На год ставим одну основную цель, которая должна помочь достичь глобальной цели на ближайшие годы. Это может быть достижение оборотов, прибыли, открытие новых точек. Например:

Увеличить количество магазинов сети вдвое за год

Глобальная цель

На сессии каждый топ-менеджер пытается понять, что он может сделать, чтобы компания достигла цели. Он ставит себе задачи сам. Вместе на сессии мы их обсуждаем и корректируем.

Каждый топ-менеджер выходит со стратегической сессии с персональной картой целей и задач. Дальше только выполнять.

Слежу за прогрессом

Отчетные встречи проходят раз в месяц в Zoom. Длятся 2-3 часа. Дата фиксированная: каждый первый четверг месяца. Все в курсе даты и времени. За день до ОКР топы предоставляют промежуточные цифры результатов по своим задачам.

Встреча проходит так:

Каждый топ-менеджер выступает с 5-минутным докладом по самым важным и волнующим его вещам в отделе. Далее время на вопросы и обсуждения. Регламент: до 15 минут на человека. Но порой идут бурные обсуждения важных вопросов, выдержать время не всегда получается.

Синхронизация работы команды

Главная цель этих собраний

ОКР — это отличный способ коммуникации между отделами. Благодаря этим встречам каждый понимает, чем заняты другие отделы, какие в компании сейчас внедряем процессы и технологии.

Управляю ресурсами

Одна из главных моих рабочих задач. Ресурсы бывают разные: деньги, время и социальный капитал.

Деньги

Я ищу инвесторов. Для запуска проектов вроде СТМ нужны десятки миллионов рублей. Их можно получить через инвестиции от физлиц или компаний, либо банковские кредиты.

Банки сейчас неохотно кредитуют предпринимателей из-за высоких рисков. Ставки для бизнеса достигают 30-35% годовых. При таких условиях работать невыгодно. Эту проблему мы решаем через привлечение инвесторов в нашу партнерскую сеть.

Время / планирование

У меня много рабочих задач. Чтобы активно работать и все успевать, нужно хорошо себя чувствовать. В этом году я запустил для себя так называемую систему «Борис 3.0», в которую включил 3 основных компонента: питание, спорт, сон.

Связь с планированием прямая:

• 8-9 часов мне требуется на здоровый сон

• 3-5 раз в день нужно поесть

• 4-5 тренировок полноценных в неделю

Это база, которая определяет личную эффективность.

Когда пишу себе расписание, сначала расставляю в календарь эти базовые вещи. Потом вписываю все необходимые встречи/зумы. Получается расписание на каждый день, оно состоит из конкретных задач:

Когда нет возможности для голосового разговора, я готов отвечать на вопросы в чате. Это позволяет мне эффективно управлять временем и оставаться на связи. Так как у нас много удаленных сотрудников, все к этому привыкли и нормально работает.

Социальный капитал

Это полезные связи и репутация. Люди, которые вас знают и готовы помочь советом, ресурсом или рекомендацией. Это позволяет решать вопросы быстрее.

Например, нам нужно пригласить музыканта для съемки на youtube канал. С помощью знакомств я напрямую выхожу на концертного директора и быстро договариваюсь по условиям напрямую.

Социальный капитал также помогает находить сотрудников, партнеров и инвесторов.

Чтобы такой капитал нарастить, я участвую в бизнес-клубах. Это такие клубы по интересам, где интерес участников — делать бизнес. Клубы организуют нетворкинг встречи, мастер-классы, закрытые вечеринки. Предприниматели там общаются, обмениваются опытом, делятся инсайдами.

Я состою в клубе "Атланты" уже третий год.

Участвую в найме топ-менеджеров

Команду управленцев я собираю сам. Выглядит это так:

Сначала HR создает профиль кандидата. Затем ищет и проводит первичный отбор по телефону. Заполняет таблицу с базовой информацией:

Я ее просматриваю, выбираю кандидатов для собеседования. Затем назначаем созвон в Zoom на 30 минут: я, HR и кандидат.

Успешные претенденты проходят 2-3 месяца испытательного срока. От топ-менеджеров мы ждем опыт и знания в конкретной области, коммуникабельность, умение работать с поколением Z.

Я занимаюсь предпринимательством 19 лет. За это время научился быстро оценивать людей, но ошибки все равно случаются. Бывают кандидаты, которые на собеседовании проявляют себя хорошо, красиво говорят. Но потом не показывают результатов. Трудно оценить реальные навыки за короткое время.

Для этого испытательный срок. Мы оцениваем сотрудника, какой он человек и хорошо ли работает. Сотрудник оценивает компанию, комфортно ли ему работать с нами.

Сбор эффективной команды может занять до 3 лет

Не стоит переживать, если не получается сделать это быстро.

Сейчас вопрос команды стоит остро. У нас дефицит кадров и рост зарплат. Ищем способы справиться с этой ситуацией. Это один из главных вызовов для нашего бизнеса сейчас.

Выводы

1. Ставьте амбициозные, но реалистичные долгосрочные цели для вашего бизнеса. Планируйте на 3-5 лет вперед.

2. Пользуйтесь OKR. Так вы сможете эффективно ставить и отслеживать цели на всех уровнях компании.

3. Проводите регулярные стратегические сессии и ежемесячные отчетные встречи для синхронизации работы команды.

4. Диверсифицируйте источники поставок. Если есть возможность, создавайте собственные торговые марки. Это снизит зависимость от поставщиков.

5. Заботьтесь о личной эффективности. Соблюдайте баланс между работой, отдыхом и здоровым образом жизни.

6. Развивайте социальный капитал через участие в бизнес-клубах и нетворкинг-мероприятиях.

7. Инвестируйте в автоматизацию процессов, в долгосрочной перспективе это окупается.

ДИСКЛЕЙМЕР: Статья написана для блога МойСклад на основе интервью с основателем сети музыкальных магазинов SKIFMUSIC Борисом Колесниковым.

Титры

Мы ведем блог для малого бизнеса. Рассказываем новости для предпринимателей, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса МойСклад.