День 2. Долгожданное (для моего единственного подписчика) продолжение истории, как я вкладываю 500 000 рублей в Телеграм канал и пытаюсь окупить его за 3-6 месяцев, сам, без инфоцыган.
Цель: выйти на доход в 100 000 рублей в режиме реального времени.
Если не получается - удаляю или отдаю канал и фактически сжигаю 500 000 рублей в детище Павла Дурова. Все как вы любите, не Mercedes, конечно, но все же.
Канал развивается, вроде все хорошо, днем работаю на основной работе, ночью занимаюсь развитием проекта. Темпы слишком медленные и совсем меня не устраивают, а проигрывать я не люблю. Рекламный пост протестировал, результат лучше средних рыночных показателей. Сам сделал привлекательный авторский дизайн.
ВСЕ. РЕШАЮ закупать по взрослому. На 18 000. ЗА 1 РЕКЛАМНЫЙ ПОСТ! Представляете? Одно размещение в Телеграм канале - какой там МРОТ в стране? Разместить картинку с текстом..
Поиск хорошего канала для траты кровных сбережений: Открываю сайты аналитики и досконально погружаюсь в анализ. Проверяю на наличие ботов, слежу за ростом статистических показателей просмотров и подписчиков. Спутника жизни менее детально изучал.
Страшно ли мне было покупать такую дорогую рекламу? ДА, КОНЕЧНО.
Вы знаете как проходит покупка рекламы в Телеграм каналах? Администраторы одних телеграм каналов - отправляют администраторам других телеграм каналов кровно заработанные просто по реквизитам. Да, я очень редко встречал ИП и самозанятых))
Все строится на доверии! Институт репутации очень сильно развит в Телеграм. Обманешь раз - и ты уже летишь по чатам рекламодателей. Можно остаться не только без рекламодателей, но и получить метку "непорядочного" проекта.
Нашел вот такой канал. Списываюсь с администратором, в результате долгких (5 минут) переговоров уже судурожно отправляю ему деньги на счет.
18 000, незнакомому человеку... в Телеграм. Все, назначили время, вечер, будний день. Пост будет 1 час в топе и 48 часов в ленте канала. Отправил. Все, обратного пути уже нет.
День X Пост выходит и уже становится немного легче, не обманули. Такое облегчения давно не ощущал. Реклама вышла и моментально стала собирать огромное количество положительных реакций! С радостью наблюдаю как прибавляются подписчики в моем проекте.
Сейчас будет немного математики Общее количество пдп, пришедших с рекламы - 957 Цена рекламы - 18 000 Средняя цена подписчика - 19 рублей. При средней цене привлечения подписчика по рынку 25-35 рублей!
Охваты в канале выросли до 500-600 просмотров в сутки.
Первая проданная реклама И буквально в этот же день, написали уже первые рекламодатель, которому я продал 2 размещения за 1100 рублей.
По итогам на данный момент: вложено 28 000, 1500 подписчиков, заработано 1100
Сейчас в голове Наполеоновские планы, о них распишу в следующих статьях. Подписывайся, чтобы не потерять.
На пенсию в 30 | Путь самурая - блог, где лампово делюсь своими успехами и неудачами в ходе развития телеграм канала
Поставил в заголовке знак вопроса, потому что есть устойчивое мнение, что медийная реклама (а уж тем более в B2B) работает не для лидогенерации, а только на повышение репутации, узнаваемости и имиджа. Да и измерить эффект по лидам сложно (кроме прямых кликов на баннеры, конечно, но таких кликов, как правило, мизер).
И это правда. Но только отчасти. Если мы просто берем и запускаем медийку, а главной целью ставим повышение узнаваемости, она сработает, открутится и будет все хорошо. Цели будут достигнуты, узнаваемость повысится (возможно), а метрики охватов покажут выполнение KPI.
Это сценарий №1, не крутой. Теперь давайте расскажу про сценарий №2, крутой:
Как может быть
Мы делаем медийную кампанию в рамках маркетинговой и/или коммуникационной стратегии, которая описывает множество вариантов и каналов коммуникации/лидогенерации. В этом случае нам важно, чтобы медийка работала не только на повышение узнаваемости и репутации, но и на повышение конкретных метрик, которые можно посчитать и использовать в лидгене.
Мы разрабатываем креативы для рекламы таким образом, чтобы происходило отождествление нашей компании (например: “Стиральщикофф”) с товаром, который мы продаем (например: “Оборудование для прачечной”). Пример, как может выглядеть баннер:
Эталон медийной рекламы
Тут важна не эстетическая часть, а передаваемый смысл: “Компания Стиральщикофф занимается продажей оборудования для прачечных”.
Крутим такую рекламу в необходимом городе/регионе. Таргетинг аудитории настраиваем так, как это необходимо (социально-демографические признаки, интересы, возраст и пр.). На выходе получаем охват, узнаваемость, репутацию и… Та-дааам!
Супер-логичная и понятная метрика: post-view повышение брендовых и витальных запросов.
Брендовые запросы содержат название компании + запрос (например: “Стиральщикофф прачечная” или “Оборудование для прачечной Стиральщикофф”), а Витальные запросы - только название компании (например: “Стиральщикофф” или “ООО Стиральщикофф”).
Просим аналитиков Яндекса (или где там запускаем медийку) сделать post-view отчет кампании. Получаем примерно такие значения:
Post-view запросы после медийной кампании
Цифры придумал для примера, это ненастоящие значения.
Получаем увеличение поисковых запросов в этом городе. Круто? Круто! Но конкуренты же могут весь трафик получить… И выходит, что мы помогли конкурентам… Да, если делать просто медийку в отрыве от маркетинговой или коммуникационной стратегии. Но мы же умные и сексуальные, поэтому запускали медийную кампанию в рамках большой стратегии и все предусмотрели!
Заранее увеличили ставки по брендовым и витальным запросам (ожидая их увеличения), сделали необходимую SEO-оптимизацию на сайте (это не так сложно для брендовых и витальных запросов), в текстах объявлений добавили название компании для A/B-тестов, посадочные страницы под эти запросы оформили с учетом бренда и баннеров от медийки (чтобы пользователю было легче сопоставить увиденный ранее баннер с сайтом, на который он попал после).
И собрали самые “горячие” и лояльные лиды, заранее повысив среди них узнаваемость и лояльность.
В примере выше разница значений “До рекламы - после” не такая уж и большая, что может показаться не особо эффективным. Но в примере возможный эффект лишь в одном городе, а у нас регионов куча! И качество таких лидов будет намного выше, то есть конверсия в сделку. Получаем дополнительный эффект от кампании, которая у конкурентов для этого даже не рассчитана.
Вывод
Получается, если использовать медийную рекламу даже в B2B в рамках четкой маркетинговой и/или коммуникационной стратегии, то можно не только увеличить узнаваемость, но и повлиять на прямую генерацию лидов, которые будут еще и прогреты заранее.
Если не “играть в предпринимательство”, а строить системный проект с амбициями, то нужно разрабатывать комплексные маркетинговые и/или коммуникационные стратегии, которые помогут получить массу преимуществ даже в банальных рекламных активностях.
P.S. Эта статья не является элементом моей коммуникационной стратегии, поэтому тут не будет скрытого оффера))) Разве что в тг-канал приглашу - заглядывайте, если было интересно ;-)
Пока в одних некоторых городах пытаются запретить электросамокат в, то в Перми эту проблему практически победили, по крайней мере решили проблему с прокатными электросамокатами. И все было бы хорошо, но благородные владельцы кикшеринша "Whoosh", нашли выход.
В Перми Whoosh заменяет электросамокаты на электровелосипеды.
Кикшеринг Whoosh планирует запустить в Перми аренду электровелосипедов. Технику уже привезли на пермскую базу компании, с которой стали увозить желтые электросамокаты. Фото техники опубликовали сегодня в сообществе «Мой город — Пермь!» во «ВКонтакте».
— В конце апреля мы планируем в пилотном режиме запустить парк электровелосипедов Whoosh, — сообщили 59.RU в Whoosh. — Это позволит 175 тысячам наших пользователей в Перми не отказываться от уже привычной микромобильной свободы передвижения.
В компании отмечают, что электровелосипеды не относятся к средствам индивидуальной мобильности (СИМ), а потому действующие на СИМ ограничения не распространяются на электровелосипеды.
— Мы осознаем свою ответственность перед пермяками, получаем тысячи обращений с просьбой вернуть на улицы города ставший для них привычным транспорт. Мы не готовы нарушать действующие правила, но вынуждены искать варианты для того, чтобы обеспечить наших пользователей удобным микромобильным транспортом, — заявили в Whoosh. — Единственным возможным сценарием в сложившихся условиях мы считаем запуск новой для нашей компании в Перми услуги.
Виктор, молодой менеджер в финансовой отрасли с престижным образованием, ему отказали в повышении. Когда он спросил своего руководителя о причинах решения, его начальник ответил: "Потому что тебя никто не знает".
Для Виктора это было неожиданностью, ведь он регулярно получал похвалу за свой трудолюбивый характер и хорошие результаты. Он думал, что его знают все в маленькой фирме.
Однако он обнаружил, что старшие менеджеры принимающие решения не имели представления, за что он выступает и кто он такой как личность.
Виктор допустил ошибку, с которой сталкивается многие из нас в начале своей карьеры. Мы верим, что наши усилия, образование или результаты достаточны, чтобы превзойти наших коллег и обеспечить возможности продвижения. Мы пренебрегаем или просто не понимаем значимости создания личного бренда.
Что такое личный бренд?
Менеджеры в компании знали, что Виктор отличный исполнитель. Почему этого было недостаточно для получения повышения?
В организациях с высокой производительностью все сотрудники хорошие парни. Чтобы явно отличить твою ценность и то, что ты приносишь, тебе нужно делать больше, чем просто иметь хорошую репутацию. Тебе нужно иметь выдающийся личный бренд.
Часто мы путаем свою репутацию с нашим личным брендом. Но это не одно и то же.
У каждого есть репутация. Первые впечатления, которые ты производишь, отношения, которые ты выстраиваешь с руководителями и коллегами, и то, как ты общаешься — все это влияет на то, как тебя видят другие. Например, если ты попросишь коллег описать тебя, они могут сказать, что ты добрый человек, с которым легко сотрудничать. Некоторые могут сказать, что ты время от времени опаздываешь на встречи, но отлично определяешь приоритеты.
Твоя репутация состоит из мнений и убеждений, которые люди формируют о тебе на основе твоих совокупных действий и поведения.
Твой личный бренд, с другой стороны, более направленный. Это то, как ты хочешь, чтобы тебя видели другие. В то время как репутация связана с доверием, личный бренд связан с видимым и ценностями, которые ты открыто демонстрируешь.
У тебя есть возможность определить свой бренд, согласуй свои намерения с действиями. Это означает изменение решений и поведения, чтобы повлиять на то, как тебя видят другие, и помочь им эмоционально и интеллектуально связаться с образом, который ты хочешь представить. Если этот образ соответствует возможностям, которые ты хочешь реализовать, то, вероятно ты сможешь их получить.
Супруга ходит на курсы по мало-среднему предпринимательству.
У них там тип -лектор, рассказывал про сторителлинг. Говорит, это заходит и продается. В качестве примера предлагал посмотреть ЧБД и подобные проекты.
Супруга мне включила натальную карту на ютубе. Сижу, смотрю, впитываю. Сидят три дурачка, ржут над каждым словом нис того, ни с сего. Что тут может заходить, что тут может продаваться, мне не понятно.
ЧБД она мне и раньше включала. Отплевался, сказал примерно тоже самое про это шоу, только добавил, что половина накуренные, а половина пьяные. Она мне больше это не включает.
Или с аудиторией что то не так, или я дурак, или лыжи не едут? Как это может:
Когда мы слышим словосочетание "Большой IT" (Bigtech), то в голове всплывают логотипы Amazon, Google и прочих Netflix со Spotify. Однако в странах Юго-Восточной Азии есть успешные tech-игроки с сотнями миллионов пользователей и целой россыпью необычных сервисов и продуктовых решений. Сегодня я о них расскажу.
В этом цикле статей я разбираю самые крутые и мощные технологические компании за пределами так называемого "золотого миллиарда". И еще Китай не трогаю - это отдельная большая история, тянет на собственный цикл (возможно, напишу позже). В первой части я разбирал IT-лидеров Японии и Южной Кореи, а сегодня речь пойдет про Юго-Восточную Азию - Индонезию, Таиланд, Малайзию, Сингапур, Вьетнам и так далее.
Итак, начнем:
Скутеры для всего или первый единорог Индонезии
Если вы хоть раз летали погреться на тайском, вьетнамском или, скажем, балийском солнышке, то наверняка заметили, насколько в Юго-Восточной Азии любят скутеры. Лично у меня одно из самых ярких впечатлений от поездки на Пхукет - это как местные везут на мопеде семью с ребенком, клетку с курицей, а еще огромную доску для серфа. И им норм.
Safe enough.
Логично, что при такой популярности скутеров в этом регионе развился и соответствующий извоз. Если мы возьмем, например, Индонезию, то там уже много лет все катаются на мототакси, которое местные называют "ojek".
Так вот, 15 лет назад один индонезийский предприниматель подумал "Во всем мире уберизируется такси, а чем наши родные оджеки хуже?". Так появился стартап Gojek. Сейчас это огромный райдтех и экосистема, но началось все как раз с упорядочивания скутерного хаоса.
Бизнес оджеков походил на базар на колесах. Большую часть времени оджеки тратили на поиск пассажиров, а у клиентов знатно подгорало от того, что поиск свободного скутера занимает дольше времени, чем сама дорога. Так что, идея оказалась очень актуальной.
Изначально Gojek был всего лишь колл-центром, который распределял заказы. Однако, в 2014-2015 годах на рынок Индонезии начал заползать Uber и некоторые региональные игроки (про одного из них поговорим отдельно ниже), так что, Gojek получил первое внимание инвесторов. В тот момент пришло осознание, что модель колл-центра изживает себя. Нужен был агрегатор в приложении, который и решили пилить на первые привлеченные инвестиции.
Основатель Gojek Nadiem Makarim - довольно интересный персонаж. Начал консультантом McKinsey (коллега по цеху, получается), потом разорвал местный tech, а в 2019 специально под него придумали роль "технологического министра" (как-то так) в Правительстве.
За первый же год приложение набрало аж 30 млн скачиваний. Вообще, рынок Индонезии был настолько огромным и лакомым, что Gojek получил оценку 1,5 млрд долларов (т.е. стал единорогом) еще в рамках первого инвестиционного раунда в 2014 году. Однако, путь компании только начинался.
Gojek стал усиленно расти. Каждый год увеличивался парк скутеров и число обслуживаемых заказов. Параллельно компания меняла позиционирование - от "Убера для оджеков" компания перешла к модели "цифрового сервиса на все случаи жизни". Почти сразу после основания у Gojek появился сервис доставки еды и посылок - что логично, учитывая, как удобно и быстро можно доставлять негабарит на скутерах. В 2016 г. у Gojek уже был огромный скутеропарк (так вообще говорят?), так что было логично запустить их краткосрочную аренду - назовем её "скутершеринг". Позже добавили и полноценный каршеринг, а следом и автомобильный такси-агрегатор.
Потом компания и вовсе пошла во все тяжкие. Gojek оцифровал буквально все сегменты и ниши, до которых смог дотянуться своей цифровой индонейзийской лапой:
Доставка готовой еды GoFood, доставка непродовольственных товаров GoShop и GoMart. Лекарства привозит GoMed. Курьерская доставка через GoSend и GoBox. Агрегатор клининга GoClean. Библиотека развлекательного контента с умным подбором через Gotix, GoPlay, GoGames. Запись на всякие массажи и бьюти-процедуры через GoMassage...
Разумеется, все это дело приправили собственным платежным сервисом GoPay (запущен в 2020 году). Он умеет переводить деньги, генерировать и сканировать платежные QR-коды и делать оплату коммуналки, штрафов и прочих счетов. Позже к нему прикрутили рассрочки, займы, страховки, платформу для инвестирования, сформировав комплексный оффер в финтехе.
У Gojek есть и совсем удивительные услуги, которые я не встречал даже у самых заковыристых азиатских супераппов - например, у компании есть агрегатор услуг по уходу за домашними животными, а в пандемию компания сдавала в аренду медицинских масок (надеюсь, эта аренда не была многоразовой).
В 2018 г. произошло важное объединение - Gojek купил крупную индонезийскую ecommerce-площадку Tokopedia (это еще один индонезийский единорог), за счет чего экосистема усилила онлайн-торговлю.
Сейчас экосистема Gojek выглядит так. 3 юнита дополняют и усиливают друг друга.
Нужно отметить, что в отличие от многих азиатских tech-лидеров, Gojek - это не совсем суперапп. Напомню, суперапп - это когда компания делает зонтичный интерфейс для пользователя в одном месте и запускает площадку для внутренних мини-приложений, а эти мини-приложения уже клепают сторонние разработчики (ну, в основном). Gojek же - это именно экосистема цифровых сервисов, разработанных самой компанией.
Сейчас у Gojek более 100 млн активных пользователей в Индонезии и нескольких соседних странах, а около 80% местных предпринимателей непременно работают через него (как основной канал или один из). А всего-то надо было навести порядок в чехарде азиатских скутеров.
Gojek нередко приписывает себе титут крупнейшего цифрового сервис Юго-Восточной Азии, но...
... с этим не согласны их конкуренты из соседней Малайзии...
... Или из Сингапура, попробуй там разбери.
Появление Grab на свет чуть более прозаично, чем у их индонезийских коллег. В 2012 г. двое сингапурско-малазийских выпускников Гарварда запустили местный аналог Uber под названием MyTeksi. Стартовали в Малайзии, где долгое время сервис так и назывался, а с 2013 года стали расширяться на соседние страны - сначала в Сингапуре и Таиланде, а позже и Вьетнаме, Индонезии и на Филиппинах.
Grab решил фокусироваться на on-demand мобильности, так что в других сегментах первые годы был не очень активен (хотя сейчас ситуация меняется). Зато в райдтехе они очень быстро развернулись на полную катушку.
Начали расширение с GrabCar. Как объясняет сама компания, это не агрегатор-такси, а сервис для краткосрочной аренды частных авто с водителем. Для клиента ключевых отличия ровно два. Во-первых, если Grab Taxi агрегирует машины из местных таксопарков, которые везут в основном по счетчику, то в GrabCar водители-частники везут по фиксированному прайсу (у нас всё такси так работает, а у них вот нет). Во-вторых, в GrabCar фокус на более премиальных авто (видать, с кондиционером) и более скилловых водителях. То есть, в этом плане слегка напоминает наш Wheely. Для компании же отличий целая куча - начиная с уровня вовлечения во всю цепочкой, заканчивая регуляторкой и прочими нюансами.
Еще чуть позже Grab запустить ультра-мега-лакшери извоз под брендом GrabCar+. Возможно, в машинах по этому тарифу даже есть кожаные сидения!!
В 2014 г. компания оцифровала тех самых оджеков на мопедах под брендом GrabBike (получается, повторно оцифровала, вслед за Gojek). Потом добавила собственный каршеринг. В 2017 г. компания предложила детский тариф GrabFamily - он идет как отдельный сервис, но по сути это просто тариф. В том же году руководство Grab решило, что хватит плодить родственные сущности, и объединило почти весь свой транспорт в единый суперапп JustGrab. В связи с объединением появились и новые фичи - например, запуск единого поиска по всем машинкам с фикс тарифом, а там уж что быстрее найдется - будь то такси или частник из GrabCar.
Также с годами появился сервис поиска попутчиков GrabHitch (что-то вроде BlaBlaCar), бронирование мест в автобусах, доставка продуктов, еды и прочей всякой всячины. Позже доставку докрутили до полноценного ecommerce-сервиса под брендом GrabShop. Ну и собственный платежный сервис запилили - куда же без него, это ж азиаты.
Несколько интересностей про Grab:
В ковид компания запустила отдельный сервис для удобного и быстрого перемещения медработников между домом, больницей и пациентами. Сервис назвали GrabCare. Правда, работал он только в Сингапуре, но все равно круто.
Grab еще в 2016 г. сделал в приложении чат между водителем и пассажиром. Более того, поскольку компания сразу целилась в страны, во многих из которых было по несколько локальных языков, то в чат почти сразу прикрутили лайв-перводчики. В этом плане Grab обскакал свой оригинал, ведь в приложении Uber чат с водителем возник только в 2017 г. В Яндекс Такси еще годом позже.
Не обошлось и без скандалов. В 2022 г. курьеры и водители Grab во Вьетнаме проводили массовый протест против политики компании. По их мнению, из-за повышения цен на топливо быть курьером или таксистом стало гораздо менее выгодно, а компания слишком аморфно реагировала на эту ситуацию. Grab решили отрегировать повышением цен для клиентов (что, вообще говоря, логично), но эффект вышел так себе - грэбберы просто столкнулись со снижением заказов. В ситуацию даже вмешивались власти, в итоге ситуацию разрулили путем подкрутки условий и комиссий.
Вероятно, на этом фото недовольный вьетнамский курьер Grab пытается понять "а хули тут так мало??!"
В 2019 г. Grab стал первым декакорном (т.е. стартапом стоимостью более 10 млрд долларов) из Юго-Восточной Азии. После этого сервис продолжил бурное развитие. Ковид и пандемийные реалии дали дополнительного пинка доставке еды, товаров и прочим сервисам "последней мили". В 2021 Grab стал публичной компанией через SPAC. Сейчас у сервиса около 180 миллионов пользователей и очень прочные корни в большинстве стран региона. Однако, популярность различных его сервисов может варьироваться по странам.
Местный Wildberries, подвинувший Amazon
Прямо сейчас Shopee - самая посещаемая ecommerce-площадка Индонезии и крепкий игрок в Малайзии, Вьетнаме, Таиланде, на Филиппинах и Тайване, а еще (внезапно) в Бразилии.
Компанию основал сингапурский бизнесмен Форрест Ли. Вообще, ему принадлежит целый холдинг Sea Ltd., помимо Shopee включающий гейминговую компанию Garena (это разработчик мобильных игр и эксклюзивный дистрибьютор многих ПК и консольных хитов регионе, тоже достойный кандидат на разбор), платежные сервисы и чего только не. Многие годы компания соревнуется с тем же Grab на вершине списка самых дорогих компаний Сингапура. А сам Форрест в некоторые годы возглавлял местный список Forbes.
Фаундер Shopee Форрес Ли. Компании по ловле креветок у него нет, но зато есть крупнейшая торговая платформа в ЮВА. Тоже неплохо.
Но да ладно, вернемся к Shopee. Компания запустилась в 2015 г. в Сингапуре, а экспортироваться в соседние крупные страны стала в последующие пару лет. Сначала это был C2C-маркетплейс, примерно как наш Авито, но потом они прикрутили B2С продажи, и профессиональные крупные селлеры стали перетягивать оборот на себя.
Отдельно стоит отметить, что Shopee укреплялся на новых рынках в тот период, когда в регион активно выходили мощнейшие игроки. Во-первых, в 2017 г. в ЮВА объявился Amazon. Во-вторых, в 2016 г. Джек Ма купил сингапурскую платформу Lazada, после чего стал сжигать мегатонны юаней на конкурентную борьбу. Lazada, кстати, тоже достойна разбора в этой статье, но за ней стоят китайские владельцы и ресурсы, поэтому не совсем наш сабж.
Однако, Shopee смог победить их в Индонезии, да и на других рынках сохранил очень неплохую долю. Так как им это удалось?
Во-первых, Shopee быстрее конкурентов смог понять главные боли своих целевых рынков. По порядку:
Боль первая - не очень высокий уровень благосостояния (простите за эвфемизм) местного населения. Из-за этого нужно было фокусироваться на мобилках, причем так, чтобы сервис нормально работал на любой самой нищебродской лопате. Для этого Shopee с самого начала использовал подход mobile-first.
Mobile-first - это когда любой интерфейс, процесс или фичу пилят сразу для смартфона (мобильного бразуера или приложения). А уже позже все это дело адаптируется для десктопного формата.
Вот тут COO Shopee неплохо объясняет, что это означает на практике.
Боль вторая - низкая технологическая грамотность населения, помноженная на повальную бедность. Данная гремучая смесь приводила к крайне низкому уровню доверия к онлайн-торговле. Что логично, когда плохо шаришь за технологии в целом, а еще любое кидалово может стать фатальным для скромного семейного бюджета. Решение Shopee - собственный сервис эксроу-депонирования Shopee Guarantee. Здесь помогли финтех-компетенции материнской компании Sea Ltd.\
Эскроу - это способ оплаты, когда некая третья сторона сначала размещает (депонирует) средства покупателя у себя и передает их продавцу только когда покупка успешно совершена. Например, когда покупатель получил товар и оповестил об этом сервис, нажав соответствующую кнопку в приложении.
Проще говоря, сервис выступал финансовым гарантом сделки. Кстати, есть мнение, что с помощью похожего финта в Китае в свое время укрепился Alibaba.
Боль третья - слабая логистическая инфраструктура. Здесь Shopee использовать гибридный подход. Во-первых, он активно подключал множество локальных логистических партнеров, при этом всячески усиливая их и дополняя собственными логистическими центрами. Там, где с логистикой было совсем печально, компания выстраивала инфраструктуру с нуля. При этом, чтобы сделать доставку доступнее и привлечь побольше логистических партнеров, Shopee активно субсидировала и предлагала бесплатную или льготную доставку.
Помимо лечения глубинных болей, Shopee неплохо отрабатывала и потребительскую специфику местных рынков. Например, запилила вкладку со скидками и спецпредложениями (по сути, непрерывный канал с трансляцией скидок), а также добавил отдельный раздел с продажами через лайвстримы. Последнее - это отдельный фетиш азиатской торговли, про него я много писал у себя на канале (раз, два, три).
Вот соответствующие фичи Shopee наглядно. В середине - трансляция скидок, справа - лайвстримы. А слева зафигачили гигантский приветственный купон, чтобы у юзера не было шансов не сконвертиться.
Сейчас у Shopee около 400 млн юзеров (одни источники говорят про 300 млн, другие про 500 млн, так что я округлил), которые делают около 215 уникальных заходов на сервис в месяц. Примерно половина из них - индонезийцы, остальные - жители других стран ЮВА.
Также интересен выход компании в Бразилию. Shopee начал заходить на этот рынок в 2020 г., а в начале 2021 г. стал самым скачиваемым шоппинговым приложением в стране. Ключ к бразильскому успеху - геймификация привлечения. Shopee запустил несколько мини-игр в приложении, победители которых получали скидочные и подарочные купоны. И здесь явно не обошлось без геймдев-юнита материнской компании. Вообще, Форрест Ли очень круто добивается синергий между своими бизнесами, нашим строителям экосистем точно стоит исследовать его подход.
Кстати, заметили, что в статье шла речь аж о трех огромных трансазиатских компаниях с базой в Сингапуре? Дедушка Ли Куан Ю явно что-то знал.
На сегодня всё. Хотите такую же статью про Японию и Корею? Тогда вам сюда.
Если вы дочитали до конца, то вам наверняка зайдут мои тг-каналы, а именно:
На основном канале Дизраптор я простым человечьим языком разбираю разные интересные штуки из мира бизнеса, инноваций и технологий (а еще анонсирую все свои статьи).
А на втором канале под названием Фичизм я пишу про новые фичи и инновационные решения самых крутых компаний и стартапов.
В ОЗОН ОРД озвучены нововведения, которые уже частично релизованы в интерфейсе платформы. В текущей публикации подробно остановимся на теме кобрендинга для отчетов ОРД, в том числе при разаллокациях по изначальному договору
Как я обещал в своей предыдущей публикации, тема кобрендинга будет рассмотрена отдельно как очень важный инструмент для отчетности в ОРД
Кобрендинг
Официальный ответ Роскомнадзора от АРИР (Ассоциация развития интерактиивной рекламы) на возможность оформления схем кобрендинга при совместной рекламной акции нескольких брендов
Однако на практике такие акции проводятся, как правило, не одним брендом, а с помощью рекламного агентства по указанной ниже схеме, что существенно упрощает оформление схему кобрендинга в ОРД
В данном случае РР при оформлении по своему доходному договору отчетности в своем ОРД за связку Агентство - РР (рекламораспространитель) укажет в блоке Акты два изначальных договора.
А Агентство, если оно получало токен в своем ОРД для креатива в блоке Креативы, укажет два изначальных договора Philips-Агентство и Bosch-Агентство
Естественно, что при кобрендинге будет необходимо указывать два рекламодателя при нанесении маркировки на РИМ (рекламно-информационный материал). Например:
Реклама. ООО «Филипс». ООО «Бош». erid: xxxxx
Стоит заметить, что соместную акцию в ОРД можно провести и через одного Рекламодателя, но схема с агентством однозначно более удобна и практичена с точки зрения реализации
Конечно, схему кобрендинга на данный момент (апрель 2024 года) можно провести только в ОЗОН ОРД, так как другие ОРД технически пока не предоставляют возможности реализовать подобные схемы. Однако, в будущем, я уверен, данный функционал появится в интерфейсе у остальных операторов рекламных данных, что можно только приветствовать.
В моем Telegram и YouTube вы всегда сможете найти необходимую экспертизу по маркировке рекламы, оформлению отчетности с разаллокацией в ОРД, а также получить ответы по вашим кейсам
Менторство и обучение играют важную роль в развитии карьеры молодых специалистов.
Менторы не только делятся своим опытом и знаниями, но и помогают молодым коллегам раскрыть свой потенциал и достичь успеха в профессиональной сфере.
Роль менторов заключается не только в передаче теоретических знаний, но и в практическом обучении. Опытные специалисты помогают молодым коллегам развивать навыки, необходимые для эффективной работы, делясь своим опытом и советами.
Благодаря менторству молодые специалисты быстрее адаптируются к рабочей среде, находят свое место в коллективе и уверенно справляются с поставленными задачами.
Опыт передачи знаний и навыков молодым специалистам имеет множество плюсов.
Во-первых, менторы помогают избежать ошибок, которые они совершили на начальном этапе своей карьеры, что позволяет молодым специалистам быстрее достигать поставленных целей.
Во-вторых, обучение под руководством опытного ментора позволяет молодым специалистам расширить свой кругозор, приобрести новые знания и навыки, которые помогут им стать успешными профессионалами.
В ГК АЛАНДР мы особое внимание уделяем развитию наших сотрудников. Предлагаем всем сотрудникам уникальную возможность наставничества с лидерами компании, что позволяет прокачать необходимые профессиональные и личностные навыки. Эта программа наставничества специально разработана для того, чтобы каждый мог получить индивидуальную поддержку и руководство от опытных коллег, которые уже достигли значительных успехов в своей области.
Наставничество в АЛАНДР способствует их быстрому профессиональному росту. Наставники активно взаимодействуют с молодыми специалистами, помогая им формировать необходимый набор навыков и компетенций, которые требуются для успешного труда в нашей компании и в профессиональной сфере в целом.
Мы верим, что инвестиции в развитие сотрудников через наставничество и обучение не только улучшают производительность нашей компании, но и способствуют созданию культуры непрерывного обучения и самосовершенствования. Это позволяет нам не только поддерживать высокий уровень профессионализма, но и привлекать талантливых специалистов, которые стремятся развиваться и достигать новых высот в своей карьере.
Таким образом, наставничество в АЛАНДР — это не просто программа, это фундаментальная часть нашей корпоративной культуры, направленная на поддержку и развитие каждого члена нашей команды.
Мы постарались сделать каждый город, с которого начинается еженедельный заед в нашей новой игре, по-настоящему уникальным. Оценить можно на странице совместной игры Torero и Пикабу.