Я впервые столкнулся с управлением большими организациями, когда меня отправили на завод менеджером ДЦ. Чтобы вы понимали масштаб трагедии: мне было 27 лет, офисная карьера, максимум у меня был был один подчинённый. После переезда мне вручили гигантский склад, несколько сотен человек и парк техники, название которой я с трудом мог запомнить. Сочувственно посмотрев в мои овечьи глаза, мне сказали «ну ты спрашивай, если что» и отправили в плавание.
Первый контакт
Отчаянно барахтаясь в хитросплетениях бюджета, человеческих взаимоотношений и трудового законодательства, я постепенно начал понимать что к чему и даже почти что гордиться своими скромными успехами. Но понимал, что до супер перфоманса мне далеко. В итоге, я пошел за советом «как стать круче» к одному из директоров производств (до сих пор с ним общаюсь и испытываю глубокое уважение).
Послушав меня секунд тридцать, он спросил: «а у тебя есть видение? Куда ты хочешь привести команду через 3 года? Если у тебя не будет видения и не будет чётких целей, то так и будешь топтаться на одном месте и метаться между сиюминутными задачами. Как менеджер ты никому не нужен если не играешь в долгую» .
Мысль засела в голову настолько, что теперь каждый раз, приходя в новую команду, я первым делом формирую виденье, определяя, где я со своей командой хочу быть на горизонте 2-3 лет, и какие крупные вещи для этого надо сделать.
Наша ошибка в том, что даже с хорошим менеджерским опытом, мы сфокусированы на текущих задачах. Мы даже не пытаемся подумать о том, какое будущее хотим построить. А как вести команду, если сам не знаешь, куда хочешь прийти? Поработав в разных организациях, могу откровенно сказать: формирование понятного и амбициозного видения может определить успех команды на долгое время (даже после твоего ухода).
Что по целям?
Цели наполняют работу смыслом и делают ее измеримой. Иначе это движение в никуда. Кратко о том, что мне кажется правильным делать с целеполаганием
Ставить от 3 до 5 измеримых целей. Например: сокращение издержек за этот год X%, Увеличение свободного денежного потока на Y млн. Это чётко, понятно, является хорошим якорем для оценки результата собственной и организационной работы. И еще, цели должны быть сложные, но выполнимые. Нельзя побить мировой рекорд, если не ставить высоких планок. Ну и команде приятнее прыгнуть выше всех
Оценивать рыночные реалии, чтобы не пережестить и не упустить выгоду. Странно и некорректно ставить цель бизнес х2 если весь рынок сжимается в 10 раз. И наоборот, растущий бизнес требует агрессивных целей. Выставляя цели своему отделу, всегда анализируйте, что происходит на рынке, что происходит в других регионах и постарайтесь заглянуть в будущее, какие тренды могут изменить расстановку сил.
❗️Важно Не ставь амбициозные цели от балды. Да, важно закладывать своего рода «коэффициент амбиций», но при этом он должен базироваться над данных и анализе.
Отслеживать результаты. Дисциплинировано. Фанатично. Поставить цели и забыть до следующего отчетного периода - обычная история. Только тогда не ожидай, что люди будут следить за тем, за чем ты не следишь. Повторяй, проговаривай, отслеживай. Празднуй победы, анализируй (с командой) провалы.
Объяснить, как цели коррелируют с видением. Людям важна логичность и последовательность. Так что если у тебя видение про одно, а цели вообще про другое - не ожидай, что команда будет радостно стремиться к твоим непонятным KPI.
❗️Последнее: ни в коем случае нельзя довольствоваться посредственностью.
Поставишь посредственные цели-получишь медленную и инертную организацию, которая их не выполнит, и сам загрустишь 🙃
В своем канале я много пишу про современный менеджмент и бизнес, чтобы делиться накопленным опытом и идеями
Поспать на клиентской встрече, но с уважением? Чуть не выхватить люлей от водил-нелегалов с Садовода, но в рамках проекта? Каждый раз мечтать уволиться, но по завершении проекта рваться на новый? Почему бы нет, если работаешь в консалтинге. Рассказываю самые яркие истории за годы своей работы в этой удивительной профессии.
Почти два года назад я написал две популярных статьи про ремесло, в котором сам отпахал 5 лет - про консалтинг. Сначала я разобрал, как конкретно устроена эта индустрия, и что с ней стало в РФ после 2022 года. А потом препарировал основные мифы и предубеждения насчет консалтинга, чтобы вы могли лучше понять, чем конкретно занимаются эти странные молодые ребята с перманентными мешками под глазами и очень недурными зарплатами.
С тех пор меня много раз спрашивали:
“Алексей, вот ты вроде все понятно расписал… Но расскажи еще конкретнее, чтобы мы поняли про эту профессию решительно всё. Возможно, ты мог бы нам поведать несколько показательных историй из собственного опыта? Чтобы было видно на практике, в чем цимес этого твоего консалтинга”.
Конечно, у меня есть такие истории, и сегодня я с радостью поведаю самые яркие, характерные и памятные из них.
На фото слева Алексей Подклетнов (это я) только устроился в консалтинг и готовится ходить на встречи с директорами Газпромов и Сбербанков (а чем мне предстояло заниматься на самом деле - расскажу в этой статье). На фото справа я пишу для вас эту статью :)
Скажу сразу, сегодняшние истории могут показаться вам весьма неожиданными. Тем лучше - сразу увидите на практике, что консалтеры не только красивые презенташки клепают, да циферки в иксельчике считают.
Итак, поехали:
История первая. “Черный проект”, или спать на клиентских встречах нужно с уважением
Для начала нужно пояснить, что такое “черный проект”. Нет, это не когда офис клиента находится in the hood в Комптоне.
В силу некоторых особенностей профессии, о которых я писал в статье про мифы, консультанты работают гораздо больше других специальностей из мира бизнеса и менеджмента. Пожалуй, еще больше рабочих часов на квадратный метр только у инвестбанкиров, но их работа по сути очень похожа на консалтинг, только связана со всякими инвестиционными сделками, структурированием IPO и т.п.
Важный момент - здесь я говорю про пахарей на регулярной основе. Понятное дело, что всем нам порой приходится вкалывать. Но если для большинства это исключение, то для консультантов - обычная рутина.
Так вот, работа 60-70 часов в неделю - это консалтинговая норма. По сути, изи катка. 80-90 часов в неделю тоже легко могу себе представить. А иногда на проекте возникает такой специфический расклад, что консультанты буквально ночуют в офисе, утром едут домой сходить в душ и сменить одежду, после чего сразу едут работать дальше. Такое бывает не всегда и не на всех проектах, но и назвать такие ситуации совсем уж редкими язык не повернется.
Дело в том, что консалтинговый проект - это когда нужно выполнить целую кучу весьма непростых задач в очень сжатый срок и со строгим дедлайном. При этом легко может попасться не самый дружелюбный и покладистый клиент, который будет регулярно подкидывать доп задачки, причем непременно в самый последний момент.
1. Клиент просит сделать дофига дополнительной работы, которая ранее не обговаривалась. 2. Ваш начальник говорит "не проблема". 3. В этот момент вы и другие ребята из команды проекта, которым всё это в итоге делать...
Консультанты подписываются на такую работу не из праздного мазохизма. Причина - быстрый карьерный рост и возможность прокачать свои навыки в режиме “год за два, а то и за три”. Так что, консалтеры 27-28 лет от роду нередко переходят на руководящие позиции в очень неплохие компании или запускают свои крепкие стартапы. Одним словом, консалтинг - это то самое высокое давление, под которым алмазы превращаются в бриллианты.
Тем не менее, если совсем пережистить, то даже самый мотивированный и работоспособный консультант выгорит и уволится, проклиная компанию на чем свет стоит. Поэтому у всех уважающих себя консалтинговых фирм есть так называемый Health check.
Health check (pulse check, барометр, “индекс выживания”- зависит от фантазий эйчар-отдела) - это ежемесячный опрос, где всех сотрудников компании от стажера до партнера просят ответить на пару вопросов а-ля “Сколько часов вы в среднем работаете в день?” и “Вы - норм? Или совсем тяжко?”.
HR-отдел анализирует результаты таких опросов и интерпретирует результаты. В моей компании было так:
Если у вас совсем лайтовый график (условно, вы работаете в среднем до 11-12 часов в день или даже меньше), то вы отражаетесь в системе как “зеленый”. Если терпимо - допустим, 13-14 часов, то “желтый”. Если больше 14 часов, то “красный”. А если вы совсем-совсем упарываетесь, ночуя на раскладушке возле рабочего места, то “черный”.
Если руководство видит, что у всей команды конкретного проекта результат “красный”, то оно понимает, что нужно принять меры (ну, или хотя бы задуматься). А если проект “черный”, то это значит, что нужно срочно что-то делать, иначе вся команда такого проекта умрет. Или, еще хуже, уволится.
Так вот, в самом начале своей карьеры я попал на проект, который уверенно балансировал между красным и черным, причем с креном в сторону черного по мере развития событий. У нас был жесткий недостаффинг, т.е. вместо нужных 5-6 человек на проект поставили меня (зеленого начинающего аналитика), еще одного такого же бедолагу, а также руководителя проекта, который был толковый и опытный, но его регулярно отрывали на другие задачи. При этом клиент был очень тяжелый и несговорчивый. Сама тема тоже была непростая - проект был на стыке бизнеса и госуправления, поэтому возникало дофига разных нюансов, многие из которых становились понятными только в процессе. Сам же клиент находился у черта на куличках, так что каждую неделю-две мы летали по 7 часов на самый восток нашей необъятной. В результате адский джетлаг накладывался на регулярный 3-4-часовой сон, что гарантировало незабываемые ощущения.
Я и другой аналитик (назову его, по доброй традиции, Олегом) кое-как выдержали два месяца подобного графика, но под конец мои полномочия были практически всё.
И вот мы в очередной раз прилетели в город N. На следующее утро стояла важная клиентская встреча, где нам нужно было согласовать с ответственными ребятам ключевые рекомендации по проекту. Расклад был такой: рано утром мы вылетели из Москвы, прилетели уже вечером по местному (прибавьте 7 часов из-за разницы во времени), а на следующее утром уже стояла большая встреча. Так что, у нас была ночь, чтобы окончательно вылизать все тезисы, а также проверить, что на финальные слайды презентации не закрался какой-нибудь комментарий а-ля “Миша, все херня, давай по новой!”.
Мы все сделали, я поспал полтора часа, кое-как разодрал глаза, в режиме зомби нацепил костюм и вызвал такси до офиса клиента. Около офиса меня чуть не сдул с ног дальневосточный ветер - в общем, блаженство.
Началась встреча. План был такой - сначала вводную часть расскажет руководитель проекта, потом со своими слайдами выступит Олег, а в конце свою часть расскажу я. Однако, случилось непредвиденное - пока выступал руководитель проекта, я отрубился. Прямо на встрече у всех на виду.
Более того. Вот, знаете, заснуть можно по-разному. Можно прикрыть глаза и слегка прикорнуть, а потом быстро проснуться. Но у меня была ситуация иного рода - я вырубился капитально. Как я понял, меня пытались разбудить, но не вышло. В итоге я проспал примерно два часа прямо на встрече. Когда проснулся и понял, что произошло, то приготовился к получению неиллюзорных.
Но каково было мое удивление, когда я узнал, что команда клиента не просто не разозлилась, но даже оценила мой финт!
Дело в том, что это был регион, граничащий с нашими восточными соседями. Местные чиновники и бизнес регулярно контактировали с китайцами, японцами и корейцами. И переняли кое-какие их деловые традиции.
Одна из таких традиций - это вздремнуть на встрече. У азиатов в этом нет ничего зазорного. Более того, если сотрудник задремлет на важной встрече, то это значит, что он очень усердно и качественно поработал.
Инэмури (“присутствовать и спать”) - традиционная японская практика поспать на работе, в общественном транспорте или любом другом месте. Поощряется и уважается обществом, так как свидетельствует о большой самоотдаче работника.
Обязательно расскажите об инэмури вашему начальнику, пусть знает!
Однако, как мне рассказали, спать на встречах нужно с уважением. То есть, не вырубаться башкой в стол (как я это сделал), а слегка вздремнуть, аккуратно запрокинув голову или опершись ею от руку. Но мне простили - видимо, посчитали, что я трудился особенно самоотверженно. Да и не японец я, в конце концов!
История вторая. Как я чуть не огрёб от водителей-нелегалов (разумеется, в рамках задач по проекту)
Подавляющее большинство консалтинговых проектов - это не просто какой-то аутсорс, а набор неординарных и весьма творческих задач. Решать эти задачи зачастую приходится такими же творческими и неординарными способами.
Один раз я делал проект, где нам нужно было разложить по полочкам индустрию междугородних пассажирских перевозок компактного формата. Проще говоря, рынок маршруток. В том числе, сделать прогноз этого рынка на несколько лет вперед. Ну знаете, чтобы клиент посмотрел на него и сказал “ого, нифига себе, как эта штука вырастет, точно надо расширяться и [зачеркнуто] купить у вас еще парочку проектов”.
Маршрутки дальнего следования, как и все другие рынки, состоят из нескольких сегментов, например:
Есть официальные рейсовые маршрутки, которые регулярно курсируют между городами по расписанию. По ним можно выгрузить официальную статистику, после чего предсказать дальнейший тренд. Достаточно взять динамику за последние годы, наложить на неё экономические, рыночные и регуляторные тренды, а затем сделать прогноз в виде нескольких сценариев.
Есть всякие цифровые игроки, через которых можно забронировать уютное местечко в транспорте, примерно как в билетном агрегаторе (что-то вроде европейских зелененьких Flixbus, но только поменьше). С ними чуть сложнее, но в целом тоже можно раздобыть данные из новостей и разных пресс-релизов.
А еще есть “серый сегмент”. Это всякие полулегальные или откровенно “черные” возилы, которые стартуют от какого-нибудь пустыря в Московской области и едут на рынок в Рязани. По ним данные хрен найдешь.
Часто бывает так, что серый сегмент рынка небольшой, и тогда его можно проигнорировать. Но пассажирские перевозки - не тот случай. В этой индустрии нелегальные калымаги делают чуть ли не половину всего пассажирооборота, а может быть и больше. Так что, нелегальщину тоже обязательно нужно было обсчитать, чтобы выяснить, а что, собственно, мы собираемся “обелять”.
Этот рынок очень пестрый. На одном и том же маршруте могут курсировать как красивые современные авто с мультимедией и безбарьерной средой, так и рухлядь из 80-х, которой уже давно пора на свалку, но она все еще возит людей.
И те, и другие вносят свой вклад в общий объем рынка, так что, анализировать нужно обоих.
Однако, с серым и не вполне легальным рынком есть загвоздка - а как его, собственно, анализировать? Данных нет. Компаний, сотрудников которых можно вытянуть на интервью, тоже не имеется (точнее, они есть, но как их найти и уломать на сотрудничество?). У экспертов и знатоков индустрии есть только поверхностные отрывочные данные, на которых не построишь нормальный анализ. Короче говоря, задача есть, а как её делать - непонятно. А заказчику пофиг, он просто спросит за финальный результат. Кстати, вот вам яркая иллюстрация одной из причин, почему консультанты так много работают.
Короче говоря, если есть задача, то её нужно решать (найди/ укради/ роди, но результат должен быть). Мы с командой посоветовались и решили собрать данные по методу “bottom up”, т.е. “снизу-вверх”.
То есть, нужно взять и загуглить самые популярные точки, откуда по городам и весям разъезжаются не вполне легальные маршрутки. Прикинуть и сопоставить их размер. Потом понять, сколько рейсов (и, соответственно, пассажиров) уезжает из каждой точки в сутки или в час. В результате получим данные по Москве, которые потом можно экстраполировать на всю Россию (например, по числу населения). В итоге получим более-менее адекватную картинку, пусть она и рассчитана весьма грубым и брутальным способом.
Итак. План-капкан готов, приступаем к работе. Изучить основы серых перевозок и нагуглить основные места скопления подобных товарищей - это несложно, гугл и карты в помощь. Посчитать число рейсов, отъезжающих от каждой точки - уже сложнее, но тоже выполнимо. Какое-какая информация есть даже у агрегаторов, а что-то можно догуглить в новостях и разных транспортных хрониках. Стоимость билетов тоже можно кое-как прикинуть.
А вот дальше затык. Как понять, сколько пассажиров уезжает на каждом рейсе? Хотя бы в среднем. Мы не придумали ничего лучше, кроме как пойти туда ногами и посчитать с помощью собственных глаз. “Консультанты не занимаются промышленным шпионажем”, - говорили они…
Я обнаружил, что две самые крупные точки серых перевозчиков - это где-то в Химках и у легендарного ТК Садовод. Я тогда жил ближе к югу Москвы, поэтому переться в Химки мне показалось не барским занятием. Так что, я решил отправиться на Садовод. А вы думали, консультанты умеют только сидеть в красивых переговорках в блестящих офисах??
Итак, морозное февральское утро. Я еду на ТК Садовод в предвкушении незабываемых ощущений и стремительной прокачки профессиональных навыков… А параллельно думаю “Где я в жизни не там свернул?”.
Приезжаю я, значит, на Садовод. Если кто не в курсе, это гигантский рынок на большом пустыре около МКАДа.
Вообще, ТК Садовод выглядит вот так, но тем февральским утром мне он казался “Галактическим рынком” из 5-й серии Кибердеревни. Кстати, именно из этого огромного ангара к вам едет львиная доля заказов с маркетплейсов.
Продираюсь через вереницы торговцев утварью для дома и дачи, палатки с тандырами и бесконечные ряды шмоток разной степени палёности. Наконец, на задворках рынка нахожу этот самый, с позволения сказать, автовокзал. Под хлипкими навесами стоит куча автобусов, маршруток и прочих неведомых науке драндулетов, на каждом из которых красуются таблички - Воронеж, Псков, Махачкала и так далее. На некоторых табличках город написан маркером от руки - в общем, уровень.
Я встал поодаль и начал наблюдать. Обзор был так себе и я подошел поближе. Стою, считаю, никому не мешаю. Вскоре ко мне подходит мужик и спрашивает: “Куда едешь?”. Я ответил, что жду друга. Еще через полчаса ко мне подходит этот же мужик, а с ним еще двое крепких ребят, и они спрашивают уже более напористо:
“Ты поедешь или нет? Заходи в автобус и там своего друга жди давай, а то че тут стоишь глаза мозолишь. Тебе какой рейс нужен?” (намеренно упускаю несколько привычных междометий, подчеркивающих культурный уровень собеседника)
Я заметил, что на ближайшей транспортном средстве была надпись “Тольятти” и решил, что именно этот прекрасный город станет частью моей легенды. Так и сказал, но в ответ получил шедевральную реплику:“Что-то ты не похож на человека, который едет в Тольятти с Садовода”.
Одет я был совершенно обычно - спортивки, куртка, кроссы и рюкзак. Но, видимо, консультанта на проекте видно за версту. Возможно, какая-то особая аура из вэльюшки и структурности, не знаю.
Я снова сказал, что жду друга, но на лицах моих новых друзей начали проявляться оттенки агрессии:
“Вали отсюда, пока мы тебе не помогли”, - заявил мне самый здоровый из трех. В этот момент я четко осознал, что вреда от не совсем точного расчета заполненности маршруток будет меньше, чем если я выпаду из проекта по медицинским показаниям.
После чего я ретировался от моих новых друзей и перебрался на другой конец импровизированного вокзала. На глазок оценил заполняемость двух других калымаг и поехал домой.
История закончилась хорошо, но я сделал из неё два ценных вывода. Во-первых, консультанты должны быть готовы ко всему. Недостаточно просто считать циферки на компьютере, нужно уметь реагировать на странные и незаурядные ситуации. Во-вторых, иногда лучше остановиться на приемлемом результате, не впадая в перфекционизм. Это справедливо и при отрисовке презентаций перед клиентской встречей, и при общении с авторитетными пацанами на нелегальной автобазе.
История третья. Главная задача - чтобы клиент вас понял
Эта история гостевая, её мне рассказали мои друзья из компании Strategy Partners. Это один из лидеров российского консалтинга и самая крупная компания чисто российского происхождения, которая и раньше была довольно известной на рынке, а после “большого исхода” западных консультантов усилилась дополнительно. А еще именно в Strategy Partners я начинал свою карьеру (сформировался как специалист, так сказать).
Сейчас российские компании разной степени продвинутости хорошо знакомы с консалтингом. Они купили далеко не один проект, а самые крупные и мощные серьезно пропылесосили консалтинговые конторы на предмет лучших кадров. Так что, наш бизнес уже сложно удивить продвинутыми методиками и авторскими подходами (“Пффф, да у нас весь отдел из консалтинга набрали…”).
Но так было не всегда. Перенесемся на 15 лет назад, когда российские компании только-только распробовали “большой консалтинг”. Тогда большинство начальников и собственников бизнеса очень смутно представляли, что это за зверь такой. Многие искренне думали, что консалтинг - это консультация на несколько часов, где им ответят на разные сложные вопросы (причем сразу дадут единственно верный магический ответ, после чего их прибыль сделает иксы и игреки).
Одна из проектных команд Strategy Partners тогда консультировала крупный агрохолдинг - мясо-молочка, сахар и прочая пищевая продукция. Делали стратегию выхода на новые рынки. Несколько месяцев команда тщательно изучала сильные и слабые стороны компании, анализировала целевые рынки, прорабатывала стратегические рекомендации для всех ключевых продуктов.
В конце всех работ, как и всегда, планировалась большая встреча, куда пришли почти все начальники со стороны заказчика, включая самых главных директоров и владельцев компании. В западном консалтинге такие “битвы с финальным боссом” обычно называют Steering Committee или SteerCo. У нас же - “Управляющий комитет”, “Стирка” (западная калька), или же просто “хурал”.
Вообще, хурал - это собирательное название нескольких буддийских праздников, на которые всегда стекается много людей. А еще так называется парламент у некоторых монгольских и тюркских народов. Думаю, аналогия ясна.
Так вот, начался, значит, этот самый “хурал”. Сначала команда рассказала основную часть презентации - представила обновленную стратегию и ключевые инициативы для её реализации, ответила на вопросы. После чего началась вторая часть - финансовый прогноз.
Вообще, большинство консалтинговых проектов устроены так - сначала идет смысловой блок, где консалтеры выдают свои находки и рекомендасьоны, а в конце им надо все это окончательно продать ребятам, отвечающим за бюджеты (то есть тем, кому потом принимать окончательное решение - стоит ли голосовать за эту историю баблом или нет).
Типичная консалтинговая презентация в вакууме обычно имеет ту же структуру - сначала выводы и рекомендации, а в конце расчет финансов.
Финмодель решили строить по стандартным канонам, в качестве основного результата взяли всем привычный показатель EBITDA (не буду здесь пояснять, что это такое - если не знаете, погуглите).
В какой-то момент партнер SP (партнер - это высшая позиция в консалтинге, совладелец бизнеса), курирующий данный проект, уловил озадаченный взгляд одного из топ-менеджеров агроходинга. После этого последний подошел к партнеру и тихо на ухо спросил: “Спасибо вам за интересную презентацию и качественный анализ, но объясните мне уже наконец, что это за EBITDA такая, про которую вы все время говорите?”
Естественно, консультанты все быстро объяснили и разложили, на то они и консультанты. Клиент остался доволен (EBITDA то в анализе хорошо сходилась!). А еще топы холдинга заявили, что теперь тоже будут у себя ЕБИТДУ считать - ведь если хочешь стать продвинутой компаний и нанимаешь консультантов, то нужно не бояться меняться и за рамками проектных рекомендаций.
Мораль истории - консультанты должны не просто делать качественный анализ, но и доступно и понятно его преподносить. Ведь главное - это не красивая презентация, а чтобы клиент мог понять и нормально внедрить ваши рекомендации. После этого случая консультанты Strategy Partners стали еще детальнее уточнять, все ли представителям клиента понятно в рамках проекта. Думаю, бизнес (да и вообще все людские отношения) строился бы гораздо эффективнее, если бы все помнили об этом простом правиле.
История четвертая. Мекко-слайд
За свою карьеру консультанта я неоднократно работал с компаниями из соседних стран. У меня были крупные проекты в Беларуси, Казахстане и Узбекистане, да и в других странах тоже, но по-мелочи.
Если честно, я всегда обожал проекты в Беларуси и Средней Азии. Поэтому, если я понимал, что наклевывается интересная работёнка в одной из этих стран, то вызывался первым.
У проектов в этих странах есть любопытная особенность. Если в большинстве российских компаний консультанты особого интереса не вызывают (ну пришли, ходят, делают что-то, хрен с ними), то в Беларуси и в соседних странах на “-стан” обычно не так. Тут два варианта:
Скорее всего, вас встретят как дорогого гостя, хлеб-соль, все дела. И вообще, будут проявлять к вам неприкрытый позитивный интерес. А также, скорее всего высокое начальство настойчиво попросит своих сотрудников вам всячески содействовать и помогать выполнять проектные задачи. В таком случае вам повезло - вы не только сделаете интересный проект, но еще и хорошо проведете время.
Как встречают консультантов в центральном московском офисе продвинутого холдинга и региональном отделении какой-нибудь белорусской компании. Так, конечно, не всегда, но часто.
Но иногда бывают и обратные ситуации, когда вас встретят с резким негативом, который может быть выражен даже сильнее, чем в большинстве российских компаний, даже если они откровенно недружелюбные. Не знаю, почему так происходит - возможно, если начальству на местах навязали консалтинг из центрального офиса (в том числе из Москвы), а он ему нафиг не сдался.
На большинстве моих проектов в СНГ реализовывался первый сценарий, но один раз случился второй. Мы делали стратегию для крупной госкомпании из одной среднеазиатской страны. Еще перед поездкой “на клиента” мы начали готовиться из Москвы, и сразу почувствовали неладное - клиент затягивал отправку корпоративных данных для анализа, не горел желанием назначать интервью, очень долго отвечал в почте и мессенджерах. В общем, с самого начала приступил к саботажу проекта.
Мы уловили этот прохладный вайб и приготовились, что маячащая на горизонте двухмесячная командировка не станет приятной прогулкой. Штош, бывает, с таким тоже надо уметь работать (полезный жизненный опыт, мать его).
При первой поездке к клиенту консультанты обычно делают установочную встречу (kick-off meeting). Для нее готовится небольшая вводная презентация, где расписывают цели и план проекта, представляют команду, а также обычно показывают некоторый первичный анализ. И мы тоже сделали такой - глянули данные по их индустрии из открытых источников, изучили основные продукты компании, покрутили сегменты рынка. В итоге наклепали примерно 20 слайдов, из которых было видно, кто мы вообще такие, зачем приехали, что собираемся делать. А также, что мы подготовились предварительно, погрузились в тему, кое-что соображаем, и нам можно доверять.
Итак, прилетели к клиенту и пришли на установочную встречу. На сие мероприятие подтянулось несколько руководителей департаментов со своими сотрудники, пока что без высокого начальства.
Когда начали рассказывать нашу коротенькую презу, то четко заметили, что сотрудникам клиента вообще пофиг. Вяло реагируют на наши потуги, залипают в телефонах, зевают. В общем, такое себе. Однако, когда мы доходим до анализа рынка, появляется слайд с мекко-диаграммой. Примерно вот такой:
Типичный график Мекко в вакууме (взял откуда-то с просторов Гугла, чисто как пример, чтобы показать, как оно вообще выглядит).
С помощью него можно показать сегменты рынка и долю ключевых игроков в каждом из них. Такой слайд выглядит красиво и диковинно, поэтому консультанты любят к нему прибегнуть, когда нужно пустить пыль в глаза (особенно если клиент не очень искушен консалтингом).
Видим, что несколько глав департаментов сразу поменялись в лице. Их взгляд сфокусировался на экране, в глазах появилась искорка, а от вялой усталости не осталось и следа.
Через пару минут один из главных людей заказчика (из тех, кто был на той встрече) нам говорит:
“Слушайте, мы первый раз видим такие крутые графики, научите нас так же”.
Наш менеджер отвечает: “Без проблем, но давайте ближе к концу проекта, а то сейчас график плотный”.
“Нет, давайте сейчас, начнем с этого”.
Что ж поделать. Состряпали небольшой импровизированный тренинг, где я с коллегой рассказали, как быстро создавать подобные великие шедевры инфографики через через надстройку Think-cell в PowerPoint (на самом деле это вообще несложно).
После этого сотрудников заказчика словно подменили (в лучшую сторону). Встречи и интервью стали проходить более энергично и продуктивно, ребята охотно делились своими мыслями и данными, а большинство наших инициатив если и не утверждались сразу, то принимались с гораздо большим энтузиазмом и оптимизмом. Даже ответы на наши имейлы стали приходит быстрее.
В итоге проект закончился хорошо, а линейные руководители компании даже немного помогали нам отбиваться от каверзных вопросов начальства, когда мы защищали финальные рекомендации на Управляющем комитете.
Из этой истории я сделал очень простой и важный вывод. Если дать небольшую, но осязаемую ценность сразу, то клиент начинает видеть ценность во всей остальной вашей работе. Хороший лайфхак, забирайте и пользуйтесь.
***
Вот с такими приколами столкнулся в консалтинге лично я. Уверен, у любого моего коллеги есть не менее яркий набор своих историй (делитесь в комментах!). А вообще, несмотря на все бессонные ночи и убитые нервные клетки, я ничуть не жалею, что сразу после универа пошел в консалтинг. Это отличный старт для амбициозного молодого бизнес-спеца. Даже, не побоюсь этого слова, школа молодого бойца. Признателен и благодарен всем компаниям, где я работал, в частности Strategy Partners (и всей её команде), где я начал - ведь не зря говорят, что именно в первый интенсивный год работы из личинки специалиста вылупляется этот самый специалист.
Если вам понравилось, то подпишитесь на мой тг-канал Дизраптор. Там я пишу посты про самые интересные штуки из мира бизнеса, инноваций и технологий, а также разбираю кейсы компаний и продуктов, которые многое изменили. Там же анонсирую все свои статьи, так что ничего не пропустите. Еще у меня есть второй канал Фичизм, где я более точечно разбираю новые продукты и фичи - тоже заходите.
Но если серьезно - разумеется, такие деньги платят очень опытным людям, которые долго учились и наработали колоссальный опыт в этой профессии. Ровно как и опытному программисту ... но я не видел столько желающих стать сварщиком - аргонщиком, как желающих стать программистом (могу ошибаться, но курсов ИТ явно больше, выручка лидирующих школ подготовки - очень большие).
1⃣ "Уверен, что перед тем, как открывать собственный бизнес, надо поработать в аналогичной компании и понять, как все устроено изнутри. Без этого опыта у меня никогда в жизни не получилось бы открыть собственное производство. Это очень сложно. Мало того, 70% своего времени я трачу на продажи, на магазины, на качество сервисов магазинов."
2⃣ "Я настолько стараюсь все делать в рамках правового поля, что меня очень любят все проверяющие инстанции. Положено вести больше 40 журналов, по трудовой инспекции, по Роспотребнадзору и есть организация, которая проверяет ведение этих журналов. У меня это делается ежедневно."
3⃣ "У меня в компании ни один человек не знает, сколько конкретный торт стоит. Когда это закрытые мероприятия, есть заказы от богатых людей или политиков это абсолютно закрытая информация."
Я прошёл путь от неуверенного в себе пацана, с копеечной зарплатой до генерального директора и собственника бизнеса.
В начале карьеры на меня строго смотрели даже секретарша и бухгалтерша (именно так - "ша" - неприятные были бабёнки). Я старался быть по максимуму полезным и мне казалось, что зарплату я получаю из любезности, потому что делают маловажную работу - "принеси - подай".
Чувство, что я должен приносить польщу в сумме, превышающей мою зарплату, преследовало меня всю мою карьерную жизнь. Став начальником отдела продаж я добился роста продаж с 50К до 350К евро за пару лет. Я стал опытым РОП'ом я понимал, что, приходя в компанию - принесу туда деньги. Потому что у меня были связи в сетевой рознице и многих других местах, а также опыт начать с нуля сделать хорошие продажи. Я почувствовал себя уверенно.
Но в тоже время я осознавал: что основную работу делают менеджеры по продажам, мерчандайзеры, склад, водители. Я лишь договариваюсь (что немаловажно), а созвон с каждым магазином, выкладка - это добросовестный труд моих подчиненных, которые и делают этот успех возможным. Без них - я бы не объехал сотни магазинов, не перевесил бы конкурентов на места похуже на кассах и не сделал бы массу других мелочей.
Со временем я возглавил собственный бизнес и осознал еще больше важность каждого работника.
Я буквально понимал, что инициативный, добросовестный и компетентный работник нужен мне больше, чем я ему.
Так получается потому, что такой работник может сделать свою работу, научить новичка работать (если кто-то уволился и его заменили), снять с меня необходимость думать о его участке работы.
Грамотный секретарь, получив звонок с жалобой от клиента - быстро организовывала решение проблемы. Хороший монтажник - не получив нужные материалы - находил на месте, чем их заменить без потери качества и так, чтобы заказчик даже не узнал о замене.
И наоборот: бестолковые сотрудники создавали ситуации, разруливание которых в силу их дебильности (и сотрудника и ситуации) доходило до меня. Я начинал тонуть в этом идиотизме, не решая реально важных задач: открытие производства, открытие филиала, разработка новой продукции и решения о выходе на новые рынки.
Поэтому, если вы инициативный, компетентный и добросовестный работник, вам следует всегда помнить о своей пользе и не продавать свой труд за копейки. Знайте ему цену, но и поддерживайте его ценность: повышайте квалификацию, берите на себя ответственность, решайте смежные задачи или проблемы, которые рядом с вами. Либо работодатель это оценит - либо вам стоит поменять работу. Такие работники - дефицит.
Главное - помнить, с вами на собеседовании должна быть ваша ценность. Ваш продукт. Если уборщица - значит она гарантирует чистый и сверкающий офис. Если сторож - порядок на территории. Если монтажник - качественно выполненный монтаж и заказчика, хлопающего в ладоши от профессионализма монтажника.
С таким посылом - вы всегда будете получать по верхней планке вашей профессии.
Достаточно часто нам приходится слышать словосочетание «топ-менеджер». А вы когда-нибудь задумывались о том, кто такие эти топы? Ну генеральный директор понятно. Наверное, его заместители туда же. А кто ещё?
Типичная крупная корпорация в США, как правило, включает 6 основных уровней:
C-Level — уровень C — руководство компании
Vice-president — уровень вице-президентов
Director — директора
Manager — менеджеры
Individual Contributor — отвечает за определенный участок работы (аналитик, торговый представитель, консультант, агент, техническая поддержка)
Entry-Level — начальный уровень входа в компанию (стажеры, помощники, ученики)
C-level – это должности высшего руководящего звена компании, на западе обозначаются аббревиатурами с первой буквой C (от слова Chief - главный) и последней O (от слова Officer - офицер). В русскоязычной практике Chief в сочетании с Officer обычно переводится как директор/управляющий/главный специалист. Самое известное название в России – CEO (Chief Executive Officer) или генеральный директор.
К топ-менеджменту, помимо CEO, например, относятся:
CFO — Chief Financial Officer — Финансовый директор
CTO — Chief Technology Officer — Технический директор
CIO — Chief Information Officer — IT-директор
COO — The Chief Operations Officer — Операционный/исполнительный директор
CCO — Chief Compliance Officer — Коммерческий директор
CISO - Chief Information Security Officer – Главный специалист по информационной безопасности
CHRM — Chief Human Resources Manager — HR-директор
И так далее. Количество должностей уровня C варьируется и зависит от размера компании, миссии, сектора.
А теперь ловите неочевидный инсайт – работу уровня C-level вы не найдёте на hh. На этот уровень люди попадают либо вырастая в компании, либо через нетворкинг и рекомендации. Да, формально на hh такие вакансии найти можно. Но у меня бы возникли вопросики, стоит ли идти на позицию CEO в компанию, которая ищет топ-менеджера таким образом (зацените скриншот с 5000 откликов по вакансии).
В следующем посте поговорим про этот самый нетворкинг (все же хотят позицию C-level с зп от 820.000 рублей?)
Пишу небольшие, но полезные посты о саморазвитии, продуктивности, финансовой грамотности. Если понравилось, можешь подписаться здесь или в Тележеньке
Объемы по металлообработке росли, но зарабатывал по-прежнему немного. И основная причина, как я понял позже, это низкая маржа, которая считалась от стоимости часа рабочего. Если рабочий просил 300р за час программы, я добавлял 20-30% и выставлял счет. Это цена при закаже большой партии, которую делать могли 1-4 месяца. Опять же такие большик сроки, были из-за того, что детали делали в свободное время, когда заводской работы мало. Но тем, не менее рабочие зарабатывали хорошо. Также благодаря, тому, что работал не один рабочей, удавалось собрать неплохую прибавку к зарплате инженера. Со временем, начал увеличивать расценки, но все равно подозреваю, они были ниже рынка значительно в 2-3раза. Особенно на единичных деталях. Ведь никто не хочет возиться со сложной деталью в количестве 1 шт. А для меня написать программу и разработать технологию обработки для одной детали или партии,без разницы. Ведь цена программы была заложена в стоимость детали. Тут я тоже дешевил сильно, так как мне казалось, что это простая работа, её делал каждый день. Поскольку оператор и наладчик, на заводе это один и тот же человек и в день они могли делать 2-4 наладки, им тоже было без разницы, просто за наладку доплачил. Но это не значит, что они это любили:)
Сейчас на рынке расценки начинаются в лучшем случае, при большой партии на несколько месяцев от 1200р./час, знаю предприятие, которое делает за меньшее, официально с НДС и получается зарабатывать. Но там расписано на год и работают круглосуточно и делают одну деталь, просто количество, идет тысячами и предоплата 100%. Тут главное, чтобы один оператор обслуживал, как можно больше станков. У них получается 4 станка на одного человека.
Я прекрасно понимал, что все когда-нибудь заканчивается. И калымить постоянно не выйдет. Придет новый директор и прикроет лавочку. А прелесть металлообработки, в отличие от той же водоочистки, это в отсутствии большого количества заказчиков. То есть мне надо несколько хороших заказчиков и они без проблем обеспечат объемом надолго. Прикинув, что если бы я сам работал за станком и делал текущие заказы, то зарабатывал больше и мне не было нужды работать на заводе и заниматься калымом. Вот с такими мыслями, начал проектировать фрезерный станок с ЧПУ с полем обработки 500*400*280мм. Не буду сильно углубляться в технические подробности. Могу сделать отдельный пост. Скажу только, станину отлил из полимербетона, закладные под направляющие и опоры из стали 40Х, закаленные до 25...28HRC. Воообще я все детали, которые делал для станка, отправлял на термическое улучшение(25...28HRC). Работы по изготовлению станка начал в декабре 2019 году и первую стружку пустил в сентября 2022года. На видео обрабатываю полиацеталь, не особо быстро, так как нет еще системы СОЖ. Если наваливаешь режимы, пластик начинает плавиться. Да и станок был настроен на более плавную работу.
Затем потратил полгода на доделки и на устранение разного рода косяков. И затем прилетает новость, что завод продали. Новое руководство закручивает гайки, насчет калыма. Стоит отдать должное, они вместе с таким решением начали поднимать зарплату существенно. И делали это они несколько раз за год, по итогу сейчас средняя зарплата на заводе, как по области, а раньше была одна из самых низких в регионе. После продажи завода, стало ясно куда ветер дует и надо решать, что делать дальше. К тому же один из основных заказчиков, желал увеличить объемы. А я думал, старые бы осилить:))) К тому моменту, я смог накопить финансовую подушку на несколько месяцев. И решил оформить кредит и вдобавок к своему фрезеру, купить еще один фрезерный станок с ЧПУ из Китая за 120 000юаней. Так как боялся, что если мой станок встанет колом, то будет второй, который не даст просрать сроки и обязательства. Также мной был ранее выкуплен универсальный токарный станок у завода по хорошей цене. Его я тоже модернизировал, добавил цифровой дисплей и линейки(УЦИ), чтобы по лимбам не смотреть, а видеть фактическое передвижение резца. Так как понимал, что ловить сотки по лимбам мне будет не просто из-за отсутствия токарного опыта:) Также заменил 4 позиционную державку на швейцарский мультификс, для удобства.
Весной переехал из своего маленького цеха в 25 квадратов, в помещение побольше 52кв.м. Всю весну и лето после работы, вечерами пропадал в цехе, делал разные детальки и планировал уход с завода осенью. К концу лета приехал китайский станок VMC425.
Этот станок значительно удобнее, чем мой. Так как мой не доделан, в плане удобства и отсутствия автосмены. Но мой станок оказался мощнее. Не было такого, чтобы обороты падали при обработке фрезой Ф50 по 1,5мм на подаче 2000мм/мин. А на китайце они проседают сильно. Но небольшими фрезами до 10 диаметра работает нормально. Но и поле обработки меньше 425*250*450мм. По высоте удобно сверлить высокие детали. Про это тоже, можно сделать отдельный пост. Но на ютубе есть обзоры этого станка.
Когда запустил китайца и поработав на нем, я все для себя решил, что пора уходить с завода. Сообщил начальству, что ухожу в свободное плавание и буду работать на себя. Завод без меня не развалился:) Все живы и здоровы, но мой уход, это все равно печально, особенно для коллег, которым придется в случае изменения чертежа, придется за меня вносить изменения в модель и пересчитывать программы для фрезерных станков. А за 13 лет работы, я написал очень много программ, а в некоторые я бы не советовал лазить без лишний надобности. Так как за эти года я прошел путь от студента до специалиста и треша там хватает:) В принципе, как и у всех.
На сегодняшний момент на заводе практически не делают калым, так как убрали любые возможности, чтобы это делать безопасно и легко. Подняли зарплаты, усилили контроль за рабочими, мастерами и участками. Но уровень доходов операторов раньше был выше, чем текущая зарплата, но люди не разбегаются, значит все устраивает.
Скоро будет год, как покинул завод и все это время, я работаю один и мне это нравится. Заказчик, который хотел увеличить объемы, немного сдулся и уже полгода мне должен приличную сумму. Отдаёт потихоньку и отдаст. Это тот самый первый мой заказчик с которого все началось. Вся его продукция в части механической обработки, почти полностью, была сделана мною. Просто сейчас у него трудный период, но думаю выкрутится и начнет заказывать. Отчасти его успех был, благодаря низкой цене, которую я давал.
Когда сам встал за станок, то увидел насколько низкая была цена, особенно на железо. Я начал поднимать её и тут пошли вопросы, почему цена увеличилась в 2-3 раза. А ответ простой, если делать его детали по старым ценам, то выгодней уйти в найм и работать по специальности инженером-программистом по станка с ЧПУ и получать 100-120тыс в месяц. Я все обосновал и сказал, старых цен не будет, так как больше нет возможности делать на заводе детали. Единственное по алюминиевым деталям, оказалось интересная ситуация, думал они убыточными будут у меня на производстве со старыми ценами! Но мои режимы резания по алюминию было очень лайтовыми(низкими), когда сам увидел как работает фреза и стал экспериментировать, так сказать наваливать, то обнаружил, что детали прибыльны. Я уменьшал трудоемкость в 2-3 раза, это позволило, оставить на части деталях старые цены.
На сегодняшний день я продал универсальный токарный станок, а на его место купил новый китайский с ЧПУ, приедет через неделю. Старый станок, что не говори старый и он потихоньку сдает позиции, то там отойдет контакт, то еще какая-нибудь зараза, да и нету у меня для него работы. Мне проще программу на станок написать, чем ручки крутить!
Если говорить про деньги, то выхлопа больше с цеха. Правда я уже как наркоман, если появляются свободные деньги покупаю оснастку, меритель и еще кучу всякого:) Покупаю практически все на таобао.
На этом я заканчиваю серию постов. Буду писать на отдельные темы, которые затронул в этой серии, да и новое, что-нибудь напишу. Если что-то интересует конкретное, пишите в комментариях. Благодарю, что дочитали:)
На волне постов про машиностроение и ЧПУ, напишу свою небольшую историю становления в этой отрасли. C завода уходил два раза, в этой части, опишу, как первый раз ушел. По профессии я инженер-технолог программист по станкам с ЧПУ. Универ закончил по специальности инженер-технолог машиностроения в 2010 году и по распределению сразу попал на завод. Где благополучно отработал 13 лет. В мои обязанности входило рисовать 3Д модели и писать управляющие программы на фрезерную группу станков. Токаря у нас сами себе писали программы, единственное приходили иногда, чтобы им точки считали.Отработав примерно год, меня поставили начальников техбюро по станкам с ЧПУ. Но это больше, не потому-что я хороший программист, а потому, как был более лояльный и неконфликтный, ну и я был вторым, а может и третьим в списке на эту должность.
Единственное я всегда стремился все делать сам, а на руководящей должности, это больше вредит, чем помогает. Поэтому я писал программ больше, чем кто-либо в бюро. Брал сложные детали в обработку, редко отдавал подчиненным. Так как за эти детали, спрашивали на совещаниях. Так продолжалось еще 2 года. В целом я справлялся, но что это все неправильно, я понимал. Также понимал, что хрен у меня получится заработать на квартиру и машину работая на заводе, даже если буду расти по карьерной лестнице. А учитывая, что я любитель делать все сам, шансы стремились к нулю. Денег на жизнь хватало. Плюс жена работала. Понемногу откладывали денег, но все равно копить придется на жильё долго и то при условии, что мы оба будем работать. Тогда я стал думать, надо что-то делать. На то время были популярны курсы бизнес-молодости и под воздействием их пропаганды, решил, что надо идти в предприниматели, через их курсы. Скажу сразу затея, была обречена на провал, но я был заряжен на успех. Решив, что на заводе все равно ловить нечего и в любом случае, оттуда уйду. Уволился с завода и записался на курсы, отдав около 25 000 рублей. На курсах говорили, что, если делать все, как сказано, заработаете 120 000 за 2 месяца!
Я тестировал разные ниши, в которых опыта не было от слова совсем. Одну нишу помню, это продажа автомобильных меховых чехлов, сделал одностраничник, настроил яндекс-директ(контекстная реклама) и пришла заявка на комплект чехлов. Тогда собрался и поехал на оптовый рынок в Новосибирске, чтобы купить чехлы. И тут меня ждал сюрприз, что чехлы надо мерить по факту, так как они не делятся по моделям. Поняв, что отправлять в другой город чехлы которые могут и не подойти - плохая идея. Отказался от нее. А время идёт, денег в семье не прибавляется и беременная жена, которая уйдет в декрет через несколько месяцев.
В один из дней, в гости приехал родственник и у него был свой бизнес по автоматам для очистки воды в офисах и на предприятиях. Он работал по двум областям Кемеровская и Томская. В Новосибирской области уже был свой дилер по этим автоматам. Но есть другое направление это очистка воды из скважины в домах, коттеджах и предприятиях. Схема была простая, я делаю одностраничник с услугой по подбору и монтажу системы водоочистки, лью на него трафик, при получении заявки, делаю анализ воды у заказчика и отправляю технологу оптовой компании по продаже фильтров, а он подбирает оборудование. Затем делаю коммерческое предложение клиенту, заключаю договор, беру предоплату, выкупаю оборудование и нахожу монтажников и устанавливаем фильтра. План капкан!
Все шло хорошо до первой заявки, когда человек начал консультироваться и тут я поплыл. А ответом у меня не было. Тогда я брал паузу, звонил технологу и он мне все рассказывал. С горем пополам, мне удалось отработать эту заявку и установить фильтр в коттедж. Но монтажник, который выполнял работу, сделал криво, было много переходников с одного размера резьбы на другой. Хотя за работу взял хорошо.
Я понял, что ниша рабочая и интересная, углубился в изучении очистки воды в домах и коттеджах. К тому моменту курсы БМ подходили к концу и из 60-80 участников, заработать больше 120 000 рублей удалось лишь 8 человекам. И это были люди у которых уже было своё дело и опыт в предпринимательстве до курсов. Мне же удалось заработать не больше 5000 рублей за 2 месяца.
После окончания курсов, я занялся очистков воды в коттеджах. Отработав одну заявку с этим же монтажником, который сделал также плохо, как и прошлый раз: куча переходников, трубы спаяны криво, смотрится не эстетично. Я решил, что следующий монтаж сделаю сам. Купив инструмент, паяльник для полипропиленовых труб, шуруповёрт, перфоратор и другой инструмент. И следующею заявку, выполнил сам, правда не с первого раза. Каждое резьбовое соединение у меня сифонило, как фонтан, так как лён, мотал неправильно. Что забавно, клиент за всем этим наблюдал и сказал, что видел, как я мотаю, но не стал вмешиваться. По итогу, исправил свои косяки и все работает до сих пор.
Но денег от очистки воды не хватало, чтобы компенсировать доход жены, которая уходит в декрет. И надо найти временную работу, пока очистка воды не начнет приносить ощутимый доход и начинаю ходить на собеседования. Ищу варианты работы по специальности с возможностью совмещать. Узнав об этом друзья и коллеги с завода позвонили и предложили встретиться. На встречи был новый начальник техбюро по станкам с ЧПУ. Он предложил вернуться, так как катастрофически не хватало технологов программистов, причем зарплата предлагали практически такую же, которая у меня была на должности начальника. Я сказал, все как есть, что у меня своё маленькое дело и мне нужны отгулы иногда, чтобы выезжать и делать монтаж. Он сказал хорошо и через неделю, я был уже в отделе кадров.
На этом первую часть закончу, в следующей расскажу, как работал на заводе и параллельно развивал водоочистку, также затеял постройку собственного фрезерного станка с ЧПУ.