Мы встретились у него в офисе. Просторное помещение в бизнес-центре в центре города, спокойная обстановка, дорогая отделка, всё на месте — чувствуется, что дела идут уверенно. Он предложил чай, и мы сели за стол переговоров.

Я начал объяснять, зачем пришёл. Рассказал о временной просадке, о переговорах по крупным контрактам, о том, что через пару недель всё должно выровняться. И добавил, что сейчас нужен короткий займ, чтобы пережить эту фазу. Артём слушал внимательно, не перебивая.

Он задал вопрос, как часто у нас происходят такие кассовые просадки. Я ответил, что это стабильно — каждый год в январе, когда идёт спад после новогодних праздников. Потом перед майскими. Плюс в течение года — постоянные задержки от клиентов, которые сами ждут оплаты по своим контрактам. Всё цепляется одно за другое.

Я добавил, что мы вроде бы всё делаем правильно: считаем, планируем, контролируем. Но при этом прибыль почему-то не растёт. И это больше всего сбивает с толку.

— Ну так в этом и ошибка, — спокойно сказал Артём. — Ты построил всю систему, чтобы гнаться за результатом, а не за тем, что его создаёт. А потом удивляешься, почему результат не приходит.

Я пожал плечами. — А бизнес, по-твоему, ради чего делается, если не ради прибыли? Нас же так и учили в университете: прибыль — это цель, главный показатель, ради которого вообще запускается бизнес.

— Нам это говорили, — согласился он. — И я тоже так делал. До определённого момента. Пока не понял, что прибыль — это не цель. Это следствие. Следствие правильно созданной ценности для заказчика, клиента, потребителя — того, кто платит.

Я фыркнул. — Я не вижу, в чём разница. Мы делаем продукт, вкладываемся, стараемся. Разве это не и есть создание ценности? Если не это, то что?

— Нет, ты всё ещё смотришь на деньги как на цель. А они не цель — они результат. Деньги появляются не потому, что ты что-то делаешь, а потому, что то, что ты делаешь, решает конкретную задачу заказчика. Он получает нужный ему результат, и в обмен даёт тебе деньги. Всё. Это не мотивация, не награда, не абстрактная прибыль — это прямой эквивалент ценности, которую ты создал. Если ценности нет, не будет и денег. Вот и вся логика.

Он сделал паузу.

— Стабильная прибыль у меня началась тогда, когда я перестал думать, что мне кто-то что-то должен. Я начал смотреть на это как на систему взаимных интересов. Посмотри сам: твои заказчики не платят вовремя не только потому, что у них нет денег. Часто — потому что для них твой продукт не критичен. Если ты готов сделать всё за свой счёт и подождать, для них это уже прибыль. Ты решил их задачу, вложился сам, не потребовал денег сразу — они это воспринимают как отсрочку по умолчанию. А если завтра ты им скажешь, что взял другой заказ и освободишь мощности не раньше чем через месяц — они найдут замену. Потому что потерять тебя — не потеря.

Это работает в обе стороны. Ты ведь тоже берёшь сырьё у поставщиков в отсрочку, производишь, продаёшь — а только потом расплачиваешься. По сути, используешь их ресурсы как бесплатный кредит. И они делают вид, что так и надо. А по факту — всё решает одно: кому платят первым, тот и создаёт ценность. Остальные просто ждут, пока до них дойдёт очередь.

Я замолчал. Вспомнилась типичная сцена. Я говорю заказчику: оплата — до двадцатого. Если не будет денег, беру другой заказ. А в ответ — "Ну, значит, позже". Или вообще тишина. Иногда добавляют: "Как только нам оплатят, сразу переведём вам."

Им всё равно, что я обозначил чёткие сроки. Они уверены: если мне понадобятся деньги, я сам напомню о себе. А если нет — найдут другого. Мой продукт для них — не необходимость, а просто вариант, который можно заменить.

Вот и вся проверка: если ты ценен — деньги приходят вовремя. Если нет — платёж откладывают. Или не делают вовсе.

Артём посмотрел на меня спокойно:

— Я это понял не в бизнесе, — продолжил Артём. — У меня на джипе накрылась коробка передач. Машина дорогая, везли по серому импорту, никакой гарантии. В официальном сервисе даже не стали разбираться — сказали, нужна замена, плюс доставка новой коробки, установка и всё прочее. Цену озвучили такую, что пришлось бы выдёргивать деньги из оборота. А свободных денег на такую сумму не было.

Кто-то посоветовал мастера, который ремонтирует коробки. Я поехал к нему. Он посмотрел, назвал цену, и сразу сказал: аванс сегодня, работа — через десять дней. Очередь. Хочешь — записывайся. Не хочешь — завтра срок будет уже пятнадцать дней. Я спросил, может ли начать раньше. Он даже не стал спорить: "Нет. У меня плотный график. Клиенты ждут."

И я понял: я не в позиции чтобы что-то навязывать. Он делает работу, которая мне действительно нужна. Цена в разы ниже, чем в сервисе, отзывы отличные. Он не зависит от меня — у него очередь. Я — не исключение, и если откажусь, следующий уже ждёт. Вот тогда я и задумался: а есть ли у меня в бизнесе клиенты, которые готовы платить авансом, не торговаться, выполнять мои условия? Почти нет. Потому что я, как и большинство, продаю не ценность, а услугу. А услугу можно сравнивать, торговаться, откладывать. После этого я начал менять подход. Стал смотреть на продукт глазами клиента. Переделал то, что можно заменить, усилил то, без чего сложно клиентам. И только после этого началась другая динамика.

Я получил подтверждение что он готов занять мне в долг. Мы пожали руки, и я уехал. Но всю дорогу домой в голове крутился один вопрос: есть ли в моём бизнесе продукт, за который люди готовы платить вперёд? Не потому что так по договору надо, а потому что боятся остаться без него. И если такого продукта нет — значит, надо пересматривать цели и стратегию всего бизнеса.