Раскрасить офис
У моего офиса есть уличная стена, такая неожиданность, ее нужно покрасить, но захотелось не просто покраску, а что-то на ней нарисовать красивой. Пока идеи что-то из герое ВОВ или СВО. Может быть кто-то предложит идею?
У моего офиса есть уличная стена, такая неожиданность, ее нужно покрасить, но захотелось не просто покраску, а что-то на ней нарисовать красивой. Пока идеи что-то из герое ВОВ или СВО. Может быть кто-то предложит идею?
Расскажу о процессе строительства и стоимости здания с фотографиями, примерами, все фотограыии с моего реального объекта, строящегося в Ярославской области, если появятся вопросы, пишите в комментариях, по возмодности отвечу, что-то дополню в статье по вашему запросу..
Первый вариант фасадов, который не согласовал заказчик...
Были предложены разные цветовые решения, но остановились на однородном цвете (в конце статьи финальный вариант)
Подбирается исходя из расчетов, опираясь на исхдные данные геологии и исходя расчетным нагрузкам на 1м2 по полу, её толщина может быть, как 250мм, так и 350мм по сечению.
Красным цветом, на генплане, отмечена гостиница
Снимки с квадрокоптера
Сетка колонн здания 6х4м, сечения конструкций принято по расчету.
Расположение колонн
Взято из раздела КМ - конструкций металлических
План 1 ого этажа
План 2 ого этажа
фасады здания
RAL 7024 и 7004
Цветовая концепция была определена 2 цветами
Из поллитры стандартной раскладки по RAL
RAL 7024 и 7004
А так в реальности выглядят эти два цвета
Сам фундамент уже готов
Монолитная плита
Выставляется анкерная группа
Процесс заливку плиты новым насосом 25м
Балки 20 Ш1 ГОСТР57837-2017(АСЧМ 20-93)
Балка 35Б2 (12,0 м) ГОСТ Р57837-2017(АСЧМ 20-93)
Балка 25 Б1 ГОСТ Р 57837-2017(АСЧМ 20-93)
Труба проф 150х100х4 дл.12м ГОСТ 30245-0338
Труба 120*80*3мм
Уголок 50х50х5х6000 ст3пс-5 ГОСТ 8509-93 32
Уголок 80х80х6 дл.12м ГОСТ 8509-93
Профиль замкнутый 120х120х4х12000 ГОСТ 30245-20032
Швеллер 18П 12метров ГОСТ 8240-97
Труба электросварная 80х80х3мм
профильная г/к 40х40х3 дл. 6м 18 шт 0,365 т 76 990,00 28 101,3512
Труба квадратная 20х20х2 дл.6 м ГОСТ 8639 38
Лист 4,6,10,20мм
Каркас здания
Кровля мембрана оп такому пирогу
Мембранная технология кровли
Выполнено по не съемной опалубке, по профлисту H75
Армировано и сверху залито бетоном.
Стоимость всего здания составляет 25 млн. руб.
__________________________
Если формат интересен, подпишитесь, на канале много интересного!
__________________________
© Анатоль Иванов — заметки строителя
Бывает так, что затык в проекте может быть из-за какой-то идеи или фичи, которая тормозит весь процесс, вообще не эффективна или не релевантна. Но эту идею так сильно любит собственник или руководитель проекта (или даже сам ее придумал), что не может с ней расстаться.
И это большая проблема, с которой не так просто справиться, хотя именно она тормозит (а иногда и губит) весь большой проект.
Что делать? Во-первых, сделать понятную систему скоринга - чтоб было всегда понятно, что эффективно, а что нет. Во-вторых, подобрать такое окружение, которое заметит такую идею-стопор. В-третьих, создать такую атмосферу в команде, чтобы сотрудники не боялись указывать на нерабочую фичу, даже если ее придумал босс.
Ведь цель проекта или бизнеса важнее, чем отдельно взятая идея. Если новая фича не помогает, а портит, то нужно ее убирать даже через боль.
P.S. Веду блог маркетолога из провинции, который за 15 лет в профессии дорос до директора по маркетингу.
Намечаю для себя один интересный проект, сам проект пока на стадии концепта. Пока думал наткнулся на задачу о проектировании и создании собственной клавиатуры. Помогите пожалуйста, как организовать и сделать компактную клавиатуру?
После окончания Первой мировой войны резко усилились противоречия между державами-победительницами: Великобританией, Францией и Японией. Взаимное недоверие и переплетение интересов на различных направлениях закономерно приводило к тому, что страны продолжали наращивать свой военный потенциал, а не разоружаться. Но экономические проблемы и политическое благоразумие взяли верх, и в 1922 году было заключено Вашингтонское морское соглашение.
Соглашение резко ограничивало размеры линейных флотов основных противников — Великобритании, США и Японии. Одни корабли подлежали списанию, другие перестройке в авианосцы, а проекты ложились “на полку”.
Церемония подписания Вашингтонского морского соглашения, 6 февраля 1922 года
Это продолжение истории о нереализованных проектах стран-участниц. На очереди Японская империя.
В 1907 году японский парламент утвердил концепцию «восемь-восемь», предполагавшую держать на вооружении страны восемь броненосцев и восемь броненосных крейсеров сроком эксплуатации не более десяти лет. Со временем типы кораблей сменились соответственно на линкоры-дредноуты и линейные крейсеры, но сама идея продолжала существовать.
В полном соответствии с концепцией командование японского флота после Ютландского сражения и изучения схем бронирования кораблей Великобритании и США приняло решение приступить к разработке линкора на замену типу Nagato.
Модель линкора типа Tosa
Проект А-125 развивал идеи, заложенные в Nagato — имея ту же длину и водоизмещение, проект имел на одну башню ГК больше, меньше число орудий вспомогательного калибра (16 против 20) и почти вдвое меньше котлов (12 против 21). Кроме того, предполагалось усилить броню и установить противоторпедные були. Проект вышел дорогим, и военно-морское министерство его отклонило. Тем не менее А-125 лёг в основу проекта А-127, или Tosa, который и был утверждён.
Tosa нёс пять двухорудийных башен со стволами калибра 410-мм и 20 140-мм орудий вспомогательного калибра в казематах, а также 4 76-мм зенитных орудия. Вооружение дополнялось восемью 610-мм торпедными аппаратами, из которых четыре (с боезапасом по 2 торпеды) находились над водой, и ещё четыре (с боезапасом по 3 торпеды) — под водой. Что же касается энергетической установки, то первоначально японцы планировали установить турбоэлектрическую по типу линкоров USS New Mexico, но потом решили вернуться к проверенным паровым котлам. Эти котлы выдавали достаточно мощности, чтобы корабль развивал скорость в 26,5 узлов.
Корпус линкора Tosa буксируется на испытания из Нагасаки, 1922 год
Строительство двух линкоров этого типа, Tosa и Kaga, началось в 1920 году. К моменту вступления в силу морского соглашения оба корпуса были уже готовы, поэтому их спустили на воду, но долго не могли понять, что ними теперь делать. В конце концов командование использовало корпус Tosa как мишень для испытаний новых артиллерийских снарядов, после чего 9 февраля 1925 года затопило его в канале Бунго.
Kaga повезло больше — до 1925 года он стоял бесхозным, после чего морское министерство приняло решение перестроить его в авианосец. Работы были завершены в 1928 году, и корабль вошёл в состав флота. Впоследствии потоплен американцами в битве за Мидуэй.
Одновременно с типом Tosa, строго придерживаясь концепции “восемь-восемь”, японцы вели разработку линейного крейсера. Конструкторы, опираясь на опыт типа Kongō, предложили более крупный и тяжеловооружённый тип Amagi. Проект был успешно утверждён в 1917 году, первоначально планировалось построить два корабля этого типа, но впоследствии их число увеличили до четырёх.
Эскиз линейного крейсера типа Amagi.
Amagi представлял собой крупный корабль водоизмещением 41 217 тонн и длиной в 250 м — значительно больше Kongō, имевшего водоизмещение 27 384 т и длину 214 метров. Паровые турбины приводились в действие 19 водотрубными котлами, из которых 11 работали на нефтяном, а остальные — на смешанном отоплении. Такая система позволяла линейному крейсеру разогнаться до 30 узлов.
Вооружение практически полностью повторяло вооружение линкора типа Tosa — те же 5×2 410-мм орудий ГК, 16 140-мм орудий вспомогательного калибра в казематах (чуть меньше, чем на линкоре) и 4 120-мм зенитки. Аналогично он нёс восемь 610-мм надводных торпедных аппаратов с боезапасом по 2 торпеды.
Первый корабль серии, Akagi, заложили 6 декабря 1920 года в Куре, а спустя десять дней за ним последовал Amagi в Йокосуке. Вторая пара кораблей была заложена в следующем году: Atago 22 ноября в Кобе, а Takao 19 декабря в Нагасаки. Постройку прервали сразу после подписания соглашения в феврале 1922 года, и пару последних кораблей разобрали на стапеле к июлю 1924 года.
Что касается Akagi и Amagi, готовность которых на момент остановки строительства находилась в пределах 30-40%, то их было решено перестроить в авианосцы. Однако землетрясение сентября 1923 года сильно повредило корпус Amagi, и его пришлось списать. Вместо него и стали перестраивать бесхозный корпус от Kaga.
Akagi в ходе переоборудования в авианосец, 1925 год
Akagi же был успешно перестроен в авианосец к 1927 году и впоследствии стал флагманом адмирала Нагумо, под чьим командованием вёл успешные боевые действия, пока не был потоплен в битве за Мидуэй.
Следуя идее, что стоящие на вооружении линкоры и крейсера не должны быть старше десяти лет, японские конструкторы под руководством Юдзуру Хираги приступили к разработке ещё одного проекта — Kii, быстроходного линкора. Постройка кораблей типов Nagato, Tosa и Amagi тяжёлым бременем легли на японскую экономику, но объявление американцами намерения построить линейные крейсера типа Lexington заставило правительство Японии пересмотреть планы и дать добро на ещё одну серию.
Поскольку японцы торопились создать свой «ответ» на тип Lexington ещё до его ввода в строй, проекты основывались на типе Amagi. Итоговый проект, Kii, отличался от предшественника меньшей скоростью и большей бронированностью. Вместо деления на обычные линкоры и линейные крейсеры его классифицировали как быстроходный линкор.
410-мм орудие, аналогичное тем, что предназначались к установке на линкоры типа Kii
Kii нёс 5 × 2 410-мм орудий главного и 16 140-мм орудий вспомогательного калибра в казематах, а также 6×1 120-мм зенитных орудий. Вооружение дополнялось уже привычными восемью 610-мм надводными торпедных аппаратами. Энергетическая установка представляла собой четыре турбины, каждая из которых крутила свой гребной вал. Это позволяло кораблю развить скорость в 29,75 узлов.
Заказ на постройку первых двух кораблей был выдан морским министерством 12 октября 1921 года. Kii должен был быть заложен в Куре, а Owari — в Йокосуке. Два других корабля, №11 и №12, заказали в конце того же 1921 года. К моменту подписания соглашения ни один из кораблей не успели заложить, и заказы были отменены.
Таким образом, по условиям Вашингтонского морского соглашения, Японская империя была лишена 10 строящихся кораблей линейного флота. Это был как серьёзный удар по мощи флота, так и значительное облегчение для не самой передовой на тот момент экономики. Пропорции 5:5:3, установленные для флотов Великобритании, США и Японии порой воспринимались как унижение, что лишь отчасти компенсировалось компактностью базирования японцев. В конце концов в правительстве империи возобладали сторонники развития вооружений, и 29 декабря 1934 года Япония вышла из соглашения за два года до его истечения.
Материал подготовлен волонтёрской редакцией Мира Кораблей
Привет, страна. За 10 лет работы руководителем + от коллег собрал ТОП 23 возражений процессному управлению и, в целом, по теме "сопротивления изменениям". + Сформулировал то, как отвечал (ю) бы на них. Вдруг, кому-то будет интересно.
Какие возражения изменениям на работе слышали вы чаще всего?
Полный список возражений ниже. Выложу пока 3 ответа (материал очень объёмный). Все ответы уже есть по ссылке здесь: https://docs.google.com/document/d/1oxXO26PwYAgjd5qk9cfql0nm...
1. Меня заменят, если всё вокруг автоматизируют!
2. Мы лучше вас знаем, как работать. (От профильных областей).
3. Дорого внедрять. Зачем это вообще нужно? Какая прикладная область?
4. Очень хотим гибкости и побольше оставить на ручном управлении. Управление процессами этому мешает. Управление и оптимизация процессов этому мешает.
5. Где в России это процессное управление ещё работает? Да нигде!
6. Непонятна выгода от всего этого для разных уровней сотрудников Выгода в общем
7. Ну, мы-то понимаем, что делаем, у нас всё работает "как часы" и везде порядок. А вы-то что делаете и хотите привнести?
8. Хотим автоматизации, а управление процессами мешает это сделать быстро.
9. Зачем нам моделирование процессов? И так всё понятно!
10. Внешний регулятор (партнёр) и клиенты не меняют свои требования к продуктам, сервисам, услугам – и нам меняться не надо.
11. Привыкли делать так, как делаем уже 10 лет. Зачем что-то менять? У нас вообще всё прекрасно работает и стабильно в том составе команды, что есть.
12. Мне трудно работать-мыслить по процессу. Проще делать так, как помню.
13. Всё сложнее и нестабильнее – ваши модели надо будет менять каждый раз.
14. У нас уже есть процессный подход – регламенты.
15. У нас сложная коллективная ответственность внутри процесса, её невозможно прописать в регламенте.
16. Согласуйте у остальных это всё – потом к нам приходите.
17. Мы пока согласуем всё – всё 100 раз поменяется. Смысл этим заниматься?
18. Это уникальный сотрудник – его работу нельзя менять.
19. Сколько денег принесёт внедрение такого подхода?
20. Насколько улучшится удовлетворённость наших клиентов?
21. По функциям работать проще. Зачем процессы?
22. Ну… где-то там работает управление процессами. Но мы-то совсем другие!
23. Никакая инструкция и никакой процесс всего не учтёт, что мы делаем.
Меня заменят, если всё вокруг автоматизируют!
Заменить любого сотрудника могут и без какой-либо автоматизации. На автоматизацию и замену ручных операций - операциями в системах, можно взглянуть под разным углом. С одной стороны, безусловно, будет происходить сокращение операционных издержек, ручного труда, с другой стороны, при высоком уровне автоматизации повышается и спрос на сотрудников, которые имеют навыки работы в системах. Следует также отметить, что подходы к труду менялись постоянно - наше время не исключение, и большая часть сопротивления новый подход в работе встречает не из-за страха потерять работу, а , в основном, как показывает общемировая практика, из-за нежелания человека, отсутствия мотивации чем-либо учиться. Почему люди достаточно часто не хотят узнавать что-то новое для изменения подходов в своей работе? Одна из причин – это то, что на начальных этапах не очевидна польза от нового метода или навыка на работе. Опыт от старых подходов есть, и он позитивен. Опыта от применения новых подходов не получено – поэтому любому человеку тяжело пересматривать свои методы работы, узнавать что-то новое, применять это. Ведь есть также и риск неуспеха применения. Со стороны любого руководства, действующего эффективно и рационально, риск от неуспеха применения нового(ых) метода (ов) сотрудниками работы всегда будет компенсирован пониманием необходимости своевременных перемен и повторных экспериментов по использованию новых методов организации труда. Однако не стоит упускать из виду вечное противоречие, которое возникает между работодателем и сотрудником: работодателю всегда выгодно интенсифицировать труд работника, работнику всегда выгодно делать свою работу по-старому, привычно. Решение данного противоречия лежит в фокусе общей цели для обеих сторон: увеличить приток материальных благ для всех.
2. Мы лучше вас знаем, как работать. (От профильных областей).
1 человек не может быть профессионалом во всех областях. Есть профильные области знаний сотрудника. Есть непрофильные. Для того, чтобы компетентно работать – нужно в 1 месте концентрировать компетенции и знания всей команды и компании - в этом сила коллектива, команды, ресурсов компании.
Пробовать новые методы работы в управлении – задача каждого руководителя для того, чтобы прирастать инструментами оценки-анализа ситуации, данных для верного (относительно общих целей) принятия решения на местах. "В мире побеждает не самый сильный, а тот, кто быстрее всех меняется под новые условия окружающей среды"
Внешняя ситуация меняется быстрее, чем об этом узнают локальные подразделения компании разной величины. Есть риск того, что до вас ещё не докатились новые требования к подходам к работе и проблема недостаточности инструментов ещё не сформирована лично для вас и вашего отдела\департамента, а для компании она уже есть. Поэтому следует работать на опережение, чтобы избегать кризиса, а не "тушить пожар" по факту.
Вы знаете лучше, как работать внутри своей зоны ответственности. Но знаете ли вы то, как ваша работа отражается на остальных (вопрос), что происходит во всех слоях бизнес-архитектуры: технологическом, данных, процессном, программного обеспечения, организационном, профессиональном, конкуренции, клиентов, финансовом и т.п.. Для того, чтобы действительно работать хорошо, нужно иметь доступ к этим данным, эти данные должны быть вам понятны, должна прослеживаться взаимосвязь того, что вы делаете и, как вы работаете со всеми этими направлениями. То есть руководитель должен учитывать факторы ВНЕШНЕЙ обстановки для принятия сообразных ситуации решений. Данные должны быть полны. Предоставить доступ к этим данным любому руководителю - одна из задач нашего направления.
Специалисты направления развития процессов начинают с того, что погружаются в специфику организации, в которой работают. Читают профильную литературу и изучают мировой опыт по автоматизации процессов в профильных для нашей компании областях.
Специалисты направления развития процессов, в течение 1-2х лет работы в компании набирают знания о работе процессов ВСЕХ подразделений до детального уровня. Просто потому, что это и есть наша работа: знать детально шаг за шагом как 1 документ, согласование, письмо, оплата идёт из 1 подразделение в другое. В среднем, по статистике, руководители крупных департаментов или отделов редко знают обо всех процессах настолько же детальную информацию, как сотрудники нашего направления по одной простой причине: у них нет в этом реальной необходимости. Но на уровне управления всей компанией знать эти взаимосвязи обязательно: иначе как понять последствия от принятых решений по изменениям на всех уровнях и во всех частях организации?
3. Дорого внедрять. Зачем это вообще нужно? Какая прикладная область?
Покупать жильё или оплачивать учёбу детей – тоже дорого. Но люди платят. Почему? Потому, что есть вполне конкретный мотив и осязаемая ценность. Значит дело не в стоимости того, за что мы платим. Дело в наглядности полученных выгод. Сразу встаёт вопрос: «Кто главный получатель выгод от BPM?». Бухгалтер? Директор департамента? Генеральный директор? Вся компания? Давайте поподробнее разберём, а что же конкретно дорого внедрять. Кто главный получатель выгод и носитель мотивации?
Одну из главных получателей выгод от процессного управления можно назвать роль генерального директора (с советом акционеров), который(е) принимает (ют) решения стратегического характера, которые потом уже проявляются изменениями на тактическом, операционном уровне для всех. Один из главных инструментов BPM (управление процессами) для генерального директора — это архитектура бизнес-процессов и цепочка создания ценности с данными о ресурсах, которые затрачиваются на её жизнь (выдачу продукта) и с данными о последовательности трат этих ресурсов. Какая выгода от подобного инструмента? Человек, принимающий решения стратегического характера, ясно понимает как (до деталей) создаётся продукт, как создаётся продукт в общем, какую конкретную ценность добавляет каждое подразделение к продукту, зоны ответственности людей в общем и детально и сколько это всё стоит в ресурсах. На самом деле ещё много чего, но перечисленное – основное. Обладая такой информацией, можно сразу понять – корректно ли реализована цепочка создания ценности (всё ли идёт в том порядке, как следует). Ведь, к примеру, какой-то отдел на каком-то из этапов цепочки создания ценности должен получать какие-то ресурсы раньше, чем он это делает. К примеру, информацию о планах по реализации продуктов, информацию о каких-то изменениях. Если кто-то что-то ему необходимое получает не в своё время – велик риск того, что, выдаваемый продукт компанией потеряет в качестве по какой-либо части требований к продукту. Конечно, это снижает конкурентоспособность. Но что инициирует появление мотивации у генерального директора внедрять и использовать инструмент BPM? В случае примера с квартирой мотивация появляется от потребности человека в стабильности, защищённости и ясном понимании того, что риски остаться без будущего снижены. То есть он защищает своё право на будущее. Компания, генеральный директор и весь коллектив также имеют потребность защищать своё право на будущее, отстаивать его, нивелировать риски. Какие главные точки появления рисков при переходе от 3-ей к 4-ой промышленной революции? 1-я главная точка – это не просто конкурентная среда, а БЫСТРО меняющаяся конкурентная среда. 2-я главная точка– это требования потребителя (государство, организация, частный клиент) к продукту, которые становятся всё более и более индивидуальными и также быстро меняются. 3-я главная точка – необходимость быстро меняться под требования внешнего БЫСТРО меняющегося рынка. Наличие цепочки создания ценности конкретных продуктов, модели ресурсов к этой цепочке позволяют после анализа требований внешней среды БЫСТРО поменять её так, чтобы соответствовать требованиям внешней среды.
2-очередь получателей оперативных и тактических выгод - это персонал компании, который должен проводить целенаправленные изменения. Для того, чтобы экономно, качественно, быстро проводить изменения - надо учитывать максимально большое количество взаимосвязей, которые будут затронуты изменениями; надо чтобы то, что мы собрались поменять (программы, процессы, орг.структуры, технологии) были в единой программной среде, которая легко меняется и показывает последствия от изменений ДО того, как они были внесены на всех перечисленных уровнях (в процессной методологии для этого есть специальный инструмент "итерационное моделирование"). Только при таком подходе изменения возможно проводить эффективно и рационально - тогда, когда мы чётко понимаем последствия от того, что мы делаем во всех подразделениях компании в разрезе всех слоёв компании. За формирование такой адаптивной, гибкой среды, инструментов и отвечает область действия процессного управления.
Ссылка для тех, кто пропустил первую часть.
Наконец, наступил радостный момент выдачи ключей! 🎉 Аня принимала квартиру со специалистом, который выявил лишь незначительные огрехи:
- заменил одну из поцарапанных межкомнатных дверей;
- заменил два стеклопакета (царапины и окалины);
- настроил правильно фурнитуру окон. 👍
Надо отметить, что застройщик все замечания принял, отразил в акте, а затем за 2 недели устранил. Однако самое интересное Аню ждало впереди! 😮
Первое разочарование (да и все последующие), которое-то и не вменить застройщику никак (по договору он не обязан это делать) - неудобные планировки. Это проблема 70% всех застройщиков, когда они уверенно рисуют на планировку в коммерческом предложении либо шкаф в коридоре, либо кровать в спальне с двумя тумбочками, а на деле там ничего этого поместиться не может. 😣
По факту это обман, рассчитанный на невнимательность покупателей. Хотя с чего вдруг людям, которые не знают особенностей эргономики, знать сколько пространства необходимо для шкафа, в который потом нужно будет вешать верхнюю одежду на плечиках (спойлер минимум 450 мм). 🤔
Вторая беда - розетки. Тут я буду говорить от себя, потому что считаю, что это верх идиотизма сдавать квартиру с ремонтом, где розетки в спальне над местами, где будут стоять тумбочки рассчитаны на кровать 140 см. Это кто по их мнению там должен спать? Дети? Было бы смешно, если бы не было так грустно! 😡
Аня еще обратила внимание на кухню, где в районе будущего кухонного гарнитура на высоте фартука было предложено только 3 розетки (3 Карл!!!). Это я уже молчу о том, что никаким индивидуализмом здесь и не пахнет, так как при заранее подготовленных розетках сама кухня может быть плюс минус одной конфигурации. 😤
👎 Третий основной минус - это примитивизм. На визуализациях в рекламном буклете рисовали одно, а на деле получили вроде как похожее, но с максимально дешевыми материалами.
🏡 Аня и не рассчитывала на дорогой керамогранит, инсталляцию в санузел или инженерную доску в жилых помещениях. Но ведь можно же было предложить что-то более интересное, чем однотонная плитка на пол и стены?! 🎨 А что на счет картонных, уродских межкомнатных дверей? 😖 Это тихий ужас.
📝 Выводы:
Ремонт от застройщика действительно экономит ваше время.
Если хотите хороший ремонт от застройщика - смотрите элит сегмент (но как правило, когда люди смотрят “элитку” - они не смотрят ремонт от застройщика, а ищут индивидуальные решения).
По разным оценкам (в зависимости от ваших требований) потребуется около 1 млн на доработку решений от застройщика силами сторонней строительной бригады.
Головная боль в случае, если будете дорабатывать до ума интерьер вам точно гарантирована. 🤯
Подобный вариант с натяжкой может подойти для проектов под сдачу, однако там тоже нужно считать экономику проекта, ведь эргономичная квартира всегда будет пользоваться большим спросом у арендаторов. 🏢💼
Одна вакансия, два кандидата. Сможете выбрать лучшего? И так пять раз.
В мире дизайна и графики существует множество инструментов и ресурсов, которые помогают нам воплощать наши творческие идеи. Одним из таких ресурсов является набор векторной графики под названием "Illusion 3D Geometric Objects". В этой статье я хотел бы рассказать о его уникальности и предложить его в качестве отличного подарка для дизайнеров и художников.
1. Что такое "Illusion 3D Geometric Objects":
"Illusion 3D Geometric Objects" - это набор векторных изображений, созданных с использованием трехмерной графики. Он содержит разнообразные геометрические формы, которые создают иллюзию объемности и глубины. Эти изображения могут быть использованы в различных проектах, включая дизайн логотипов, веб-сайтов, печатных материалов и многое другое.
2. Уникальность и преимущества набора:
Набор "Illusion 3D Geometric Objects" отличается своей уникальностью и преимуществами. Во-первых, каждое изображение в наборе имеет высокое качество и детализацию, что делает их идеальными для использования в профессиональных проектах. Во-вторых, эти геометрические объекты создают эффект объемности и глубины, что придает вашим дизайнам элегантность и современность. Кроме того, набор включает в себя различные формы и стили, позволяя вам выбрать наиболее подходящие элементы для вашего проекта.
3. Применение набора векторной графики:
Набор "Illusion 3D Geometric Objects" предоставляет бесконечные возможности для использования в различных проектах. Вы можете использовать эти изображения для создания уникальных логотипов, иллюстраций, веб-дизайна, баннеров, упаковки продуктов и многое другое. Благодаря векторному формату, изображения могут быть масштабированы без потери качества, что делает их универсальными для различных размеров и разрешений.
4. Отличный подарок для дизайнеров и художников:
Если у вас есть знакомые дизайнеры, художники или креативные люди в вашей жизни, набор "Illusion 3D Geometric Objects" может стать отличным подарком для них. Этот набор предоставляет им новые возможности для творчества и вдохновляет на создание уникальных дизайн проектов.
Ссылка на скачивание файла(ai, eps, png, готовые паттерны) тут 👇