😭 Часто сталкиваюсь с необязательностью даже нормальных знакомых, друзей или коллег. Что уж тут говорить про выкрутасы всяких рандомных персонажей, с которыми приходится иногда пересекаться.
🍀 Однажды мне надоело говорить всем одни и те же базовые вещи, поэтому я написал алгоритм для делового общения. Сформулировал ряд принципов, которые, на мой взгляд, помогут комфортному общению. Попробуйте им следовать, и вы удивитесь эффекту)
⚜️ или ☠️
Создал две версии: одна стерильная для обсуждения на вечернем чаепитии благородных девиц, вторая — гораздо более доходчивая для погружения в суровую жизненную реальность. Выбирайте что по вкусу.
Как всё должно звучать по-настоящему
Время стать хорошим манагером, а быть плохим — перестать!)
Мы живём среди шаблонов, опутаны ими, привыкли к ним и редко испытываем дискомфорт по этому поводу. На работе нами управляют правила, регламенты, традиции. В любви тоже есть свои шаблоны. И в сексе. В любви и на работе человек впадает в ступор, когда не знает, что делать и не может найти нужный шаблон поведения. Наблюдая за любовью, можно лучше понять роль шаблонов в экономике. Планы, регламенты, инструкции, технологические карты — это шаблоны, согласно которым работают экономические системы. Любовь так же полна шаблонов, использование одних шаблонов делает тебя и твою половину счастливыми, другие шаблоны ведут к страданиям. И в сексе.
Случилось так, что один мой знакомый Вася полюбил Ольгу: он терялся, немел и выглядел глупо, вместо того, чтобы целоваться. Ольга улыбалась ему глазами и всё. Ни одного шага навстречу и демонстративное дистанцирование. По вторичным признакам было видно, что Саня ей симпатичен и, возможно снится. Длительное время они молчали о любви. Больше нескольких лет, страдая. «Купи цветы, вызубри шутки, и —на абордаж!»,— говорил я, но Вася стеснялся. Он легко общался с обычными девушками, но тупил рядом с Ольгой. «С богинями нельзя, как со всеми»,— считал Вася(многие оправдывают свою скованность этим вредным шаблоном мышления). Вася много раз пытался сказать главные слова и прикоснуться, но отступал. Ольга считала, что настоящий мужчина должен уметь покорять сугубо самостоятельно и не помогала Васе. Длительное время они кружили вокруг друг друга в соответствии с неверными шаблонами поведения. Они снова и снова молчали о любви… Иногда, ни с того, ни с сего Ольга матерно ругалась на Васю.
На первый взгляд не просматриваются параллели между шаблонами управления и шаблонами любви—тут нужно присмотреться. Мы много лет так или иначе занимаюсь решением совершенствованием механизмов управления. Мы оптимизируем производственные процессы, регулируем метрики и показатели, совершенствуем механизмы выявления и решения проблем, реализуем организационные изменения. Мой флегматичный, как миссис Хадсон, аналитик считает: инструменты управления —это херня, если предприятие перестаёт видеть человека. Показатели подгоняются, данные искажаются: возникает дополнительная, отчётная реальность. Которая врёт.
Вася и Ольга не видели друг друга. Каждый был замкнут на себе. Они стали ненавидеть друг друга потихоньку. Возникает озлобленность, если твои ухаживания не приносят ожидаемого. Когда за тобой ухаживают не так, как ждёшь. Важно вовремя осознать глупость ожиданий. Это очень важно. Очень.
Возникает озлобленность, когда не работают инструменты управления. Руководители часто ужесточают инструменты управления, которые не работают. Важно вовремя осознать глупость ожиданий. Это очень важно. Очень.
Через какое-то время у Ольги появился альтернативный ухажер, пусть Саня. Яркий, он захватывал стремительно: шутками, улыбками и ложью, строго в соответствии с правилами(шаблонами) любовных сражений. Вася не умел захватывать женщин и ходил грустить в местный бар— прибежище пострадавших от любви. Однажды там мы пили с Васей виски.
—Я сегодня пошутил и она в первый раз рассмеялась,—сказал Василий с грустью,—Впереди были выходные, я ехал с ней в лифте. Она ехала домой, на первый этаж, я на четвёртый, к начальству. Она слегка улыбалась, идеально красивая и я вдруг сказал: «Не пей много!» Это прозвучало комично: нельзя запрещать пить богине… А Ольга рассмеялась и сказала: «Ты тоже не пей много». Я тоже рассмеялся: ведь я никогда не пью много.
—И чего ты такой грустный?—спросил я.
—Я почти год репетировал, как сказать о том, что она красивая, что люблю её, что хочу её, что она мне снится каждую ночь. Вместо того, чтобы сказать отрепетированное, я пошутил про какую-то ерунду про то, чтобы она не пила много.
—Мужчина, говорящий женщине о том, что хочет её, похож на ребёнка, который капризничает из-за игрушки в магазине,— сказал я. Мы выпили и разработали великолепный план захвата Ольги. Который не состоялся по трезвым причинам. Она вышла замуж за Саню. Вася тут же женился на даме невероятной красоты. Оба погрузились в период послесвадебных бед. Ольга развелась с Саней через полтора месяца. Василий развёлся через три .
—Ну, давай, покупай цветы и покоряй, ты знаешь много шуток,—сказал я Васе, когда он снова остался один.
—Не могу. Для меня Ольга—это боль. Сплошная боль внутри. И ничего больше…—сказал Вася, купил цветы и ушел шутить с кем попало. Продолжая любить Ольгу. У Васи выработался комплекс(шаблон) неудачника. Сделав множество безответных шагов к Ольге, он решил, что не сделает ни шагу вперёд. Он считал бессмысленным любое движение. В своей деятельности мы регулярно сталкиваемся с выгоревшими профессионалами, которые когда-то хотели изменить мир с помощью своего дела. Их часто очень сложно уговорить их на те или иные изменения, несмотря на то, что они когда-то о них мечтали. Выгорание формируется согласно довольно простенькому сценарию. Есть предприятия, которые следят за тем, чтобы у сотрудников не развивался комплекс неудачника.
Наука управления только-только начинает изучать поведенческие шаблоны сотрудников и масс в целом. Возможно, это слишком щекотливый вопрос, подвергающий сомнению слишком многое, чтобы говорить об этом вслух. Вместе с тем, правильное управление шаблонами поведения позволяет повысить эффективность любой экономической системы. И её устойчивость в условиях хаоса.
Большинство теряется столкнувшись с любовью. Человек—неведомая вселенная, легко ошибиться и потерпеть поражение. Стоимость ошибки нетривиальна: из-за любви сходят с ума и даже прекращают жить. Ольга — неведомая вселенная, у Васи были причины тупить из-за любви.
На работе тоже часто тупят, столкнувшись с неведомым. К примеру, часто руководитель уходит в отпуск и оставляет вместо себя технаря— эксперта, божественно-профессиональную природу которого признаёт весь коллектив. Человек, лучше всех диагностирующий сбои, быстрее всех настраивающий оборудование, человек, который знает то, что другие не могут прочитать, вдруг сталкивается с людьми. С ЛЮДЬМИ. Которым нужно говорить, объяснять, требовать результат, качество, дисциплину. Которые не слышат, не слушают и не слушаются. Эксперты часто теряются на руководящих должностях. Миф об их божественной природе становится неочевидным. Растерянность эксперта на должности руководителя сопоставима с робостью влюблённого. Крайне редко профессионалы линейного уровня становятся руководителями. Я бы ввел, показатель, характеризующий долю руководителей, которые добились существенных успехов на рядовых должностях.
Самая важная категория шаблонов — это сценарии поведения предприятия в экстремальных, неожиданных, непонятных условиях. В данном случае возникают следующие задачи:
• Прогнозирование экстремальных ситуаций и их исходов. Кто-то угадал, что Россия усилится из-за санкций и выиграл, а кто-то наоборот.
• Разработка, согласование и репетиция действий в случае возникновения экстремальных ситуаций.
• Формирование такой организационной культуры на предприятии, которая будет обеспечивать серьёзное отношение сотрудников к первым двум пунктам
Оставляя вместо себя того либо иного сотрудника хороший руководитель проговаривает шаблоны поведения в критических ситуациях: как отвечать на вопрос вышестоящего руководителя, как привлекать внимание аудитории, как не тащить всё самому. Он делится своим опытом, шаблонами поведения в критических ситуациях. На прогрессивных предприятиях ведут базу известных ошибок—это набор шаблонов, с обходными и готовыми решениями, направленными на снижение влияния сбоев. В ИТ такие базы предусматриваются практиками ITIL. Сейчас достаточно популярно сценарное планирование, при котором акцент делается не на сроках и результатах, а на разработке шаблонов, описывающих действия в тех или иных критических ситуациях. Процент предприятий, придающих большое значение управлению шаблонами поведения в нештатных ситуациях невелик, но это серьёзные структуры: Microsoft, IBM, Леруа Мерлен, Shell и т.п. Большинство российских предприятий относятся к базам известных ошибок снисходительно и не парятся. Пока
Ольга была классной, умной и красивой, но анекдотично простой. Вася рассказывал про театры и картины, блистал историями, а ей важно было, чтобы, как в сказке. Она прямым текстом говорила, что её никто и никогда не носил на руках. Однажды после водки Ольга сказала о том, что мечтает, чтобы из-за неё подрались, а Вася сыграл ей на гитаре стих Высоцкого. Хотя рядом хамили гопники и можно было исполнить мечту любимой девушки. К примеру, запретив хулиганам материться. У Ольги и Васи были разные ценности и разный язык общения. Их шаблоны поведения не состыковывались. Это довольно любопытная загадка природы: почему редко влюбляются друг в друга люди, с совместимыми шаблонами поведения.
Есть довольно знаменитый стих со следующими строками: «У каждой профессии «запах особый»… Не знаю. Я пахну так же, как учитель или вахтёр. Какой-то туалетной водой средней ценовой категории. А вот язык у каждой профессии действительно особый. У каждой профессии своя терминология, свои ценности, традиции и информационное поле. Всё это формирует шаблоны поведения сотрудников, определяет ценности, друзей и врагов. В период программирования я постоянно наблюдал почтение к разработчикам ПО со стороны неуверенных заказчиков. Я рассказывал самые смелые «правдивые» истории тогда. Внедрение крупных организационных изменений на предприятии начинается с задачи совместимости шаблонов ключевых стейкхолдеров и участников проекта. Это очень сложная и нервная работа. Которую не замечают. Если не провести эту работу, то одно и тоже будет значить для всех разное. К примеру, жопа — это для кого-то это ругательство, для кого-то часть тела, для кого-то критическая ситуация, а для кого-то, прости Господи— это объект влечения... Это наиболее сложная задача управления: заставить людей говорить на одном языке.
Ольгу воспитывал отец, полковник полиции. С шести лет она ездит на охоту, заряжает патроны, умеет освежевать дичь. В четвёртом классе она избила взрослую овчарку, за то, что та гавкнула под горячую руку. Вася любит танцевать Танго и посещает косметические салоны— он не понимает, почему у Ольги всего два свитера в течении года. Цель Ольги — свобода, а Василий ценит утонченные удовольствия. Они родились, чтобы быть одним целым и дышать друг другом, но ценят слишком разные вещи, чтобы беспечно болтать бесконечно.
Цели подразделения определяют поведение его сотрудников. Они могут противоречить целям других подразделений. Они часто противоречат целям компании в целом. Обнаружен любопытный случай в одном из аэропортов: чтобы грузчики быстрее доставляли пассажирам чемоданы, ввели показатель оперативности доставки грузов на ленту. Показатель характеризовался скоростью доставки первого чемодана. Показатель внедрили и оперативность доставки улучшилась. Разработчики показателя получили премию за улучшение за счёт усиления контроля. Грузчикам тоже было хорошо: они доставляли первый чемодан точно в соответствии с целевым значением— остальные чемоданы доставлялись как обычно. Работодатель навязывает шаблоны, работник разрабатывает свои шаблоны, позволяющие комфортней существовать в рамках ограничений работодателя.
Многие компании содержат так называемых фиксеров—это технари-эксперты экстра-класса. Которые выявляют недостатки управления и дают рекомендации по их перестройке. Они следят за оперативностью решения проблем, качеством данных, чтобы не врали в отчётах и не имитировали бурную деятельность. Читал несколько лет назад, что толи в IBM, толи в Microsoft, из-за фиксера расформировали целый департамент за очковтирательство.
Однажды Ольга всё-таки сделала шаг навстречу Васе и сказала, что любит. Она стала ходить в оперу. Она приходила туда в платьях с просторным декольте, и глубоким вырезом на спине. Она вызывала восхищение окружающих и ревность Василия. Удаляясь пудрить носик, она доставала фляжку с виски и становилась веселей. Вася мучился, но они были вместе. «А не надо было драться из-за меня понарошку, притворяясь»,—говорила Ольга, когда её осуждал кто-нибудь. «Мы родились, чтобы быть одним целым и дышать друг другом»,—говорил Вася всегда.
Управление шаблонами — абстрактая и очень полезная штука, которая здорово усиливает экономическую систему. Делает её гибкой и устойчивой. Жизненный цикл большинства предприятий заканчивается упадком, но. Если заниматься постоянной перестройкой шаблонов предприятия, то оно выживает, несмотря на хаос и неопределенность. Поведение гибкого предприятия во время хаоса очень похоже на поведение яркого Сани, который однажды увёл у Васи Ольгу. Именно поэтому, перед тем, как говорить об оптимальном поведении экономической системы, я говорю о шаблонах.
Сейчас нас окружает хаос, нас окружал хаос в девяностые. Тогда хаосом управляли со стороны, сейчас хаосом управляем мы. Идёт борьба за управление неопределённостью. У нас есть что исследовать, не выходя из страны. Хаос несёт наиболее критичные проблемы для экономики. Технологии управления этим классом проблем вызывают восторженный наибольший интерес. У нас довольно много ситуаций, которые могут превратиться в хаос отраслевого масштаба, как минимум. Примером отложенного хаоса может быть слабость отечественных Баз данных. Представьте, что «по щелчку» отключатся зарубежные базы данных: Oracle Database, SQL Server, Hana и т.п. Представьте, что у вас не работают большие приложения. Разрекламированный переход на импортонезависимое ПО, пока имеет ряд недостатков, решение которых неплохо хранить в общедоступной базе известных ошибок. Представьте, управленческую задачу «Переиграть тех, кто «по щелчку» отключит зарубежные базы данных». Это же «Вау!»
Однажды мы сидели на берегу озера и кто-то спросил у Ольги с Васей:
—Зачем вы вместе мучаетесь, если каждый день скандал?
—Мы родились, чтобы быть одним целым и дышать друг другом,—сказал Вася.
—У нас самый охренительный секс в мире,—объяснила Ольга после водки.
Они вместе около семнадцати лет, дома у них бардак и дети. Они ездят на старой audi 100, восьмидесятых годов выпуска и Ольга может начать кричать в машине. Он останавливается и какое-то время слушает. Собирается пробка и он наконец отвечает ей матерной решительной фразой. Через какое-то время она успокаивается и любит Васю. У неё синдром дефицита внимания и гиперактивности. Это болезнь. Она часто рассеяна. Он счастлив с ней. Потому, что она даёт ему то, что не всегда умеет дать нормальная женщина. Она даёт ему уважение и признание. И самый охренительеный секс в мире. Они живут по своим, необычным и, порой, неприятным шаблонам, но уже достаточно долго.
Таким образом, мы имеем пример небольшой экономической системы, ячейки общества. Которая сохранилась, несмотря на окружающий ценностный хаос и духовную энтропию, несмотря на старую audi100, бардак и детей дома.
- Конечно был! В Сочи. И не только. Мне кажется, в Сочи, хоть раз в жизни, побывал каждый российский человек. Но мне на Розе Хутор больше нравится. Хотя там дороговато, конечно. Но речка эта посреди Хутора!!! Ммммм…. Кайф! И горы! Особенно осенью, когда всё покрывается всеми возможными цветами и оттенками. И альпаки там ещё…
- Так, хватит! Ты о чём вообще? Мы сейчас про производство и по людей, а не про Розу Хутор.
- Ну ты же спросил – был ли я там? Я и отвечаю.
- Понятно. Спасибо, что просветил. Но я не об этом. Ты же самолётом летал, верно?
- Да. На поезде слишком долго. Тут в отпуск хоть дней на 10 вырваться – уже счастье. А если 2 дня в поезде трястись…
- Ты что-то разговорился, но не о том, о чём надо. Давай к нашей теме. Самолёт здесь для метафоры. Обычно, пассажиры мало задумываются – как всё устроено. Приехали в аэропорт за 2 часа до регистрации, сдали багаж, сели в самолёт и полетели к месту назначения.
- Я ещё пиво там пью обязательно. А то летать боюсь очень. – Саня никак не мог переключиться и избавиться от пьянящего ощущения отпуска.
- Молодец. – Рыскарю надоело возвращать Саню на землю. - Под капотом этого простого и понятного процесса лежит огромное количество чётко выверенных и организованных действий. Большое количество людей должны:
Оценить погодные условия.
Сформировать экипажи (Стюардессы и пилоты тоже люди. Они болеют, должны отдыхать, ходить в отпуск).
Иметь информацию о техническом состоянии судна.
Сформировать план полётов (минимум на 14 дней вперёд).
Вносить корректировки, в случае отклонений.
Решать внештатные ситуации (нелетная погода, изменения во времени работы аэропорта, технические неисправности, замена членов экипажа и так далее).
Контролировать количество пассажиров и проданных билетов.
Полностью заниматься обеспечением рейсов — получением разрешений на пролет, организацией наземного обеспечения, заказом питания, уборки и заправки самолёта и др.
Контролировать выполнение плана полётов и анализировать отклонения.
Понимаешь о чём я?
- Ну вроде да. Понятно всё. Похоже на производство: людей на смену надо обеспечить, планы сформировать, за тех.состоянием следить, внештатные ситуации разрулировать и т.д.
- Всё так. Ты верно уловил аналогию. Там есть и Петровичи такие же, и плановый отдел, и отдел снабжения, и прочие. Представь, что люди там будут заниматься тем, чем им хочется заниматься, а не тем, что важно. Что будет?
- Плохо будет. Понял я.
- Чтобы ничего подобного не происходило, там есть ЦУП. Знаешь, что это?
- Нет.
- Центр Управления Полётом. УПРАВЛЕНИЯ! Понимаешь? Вы должны управлять производством, а не «люди на работу пришли – они должны работать хорошо». Развели тут бирюзу. Тыж руководитель. Ты руководить должен.
- Так я пытаюсь. Иногда говорю главному механику, что надо делать, а он слушает и всё равно делает по-своему. А операторам вообще, как об стенку горох. Да и как им меня слушаться? Я новенький. В коллективе такое же ко мне отношение. Как мне изменить поведение людей то?
- Я же сказал «центр управления полётом», а не «человек управления полётом». А то получился бы ЧУП, почти как чушпан. – Рыскарь заразительно рассмеялся. – Ладно, дурацкая шутка – согласен. Так вот, ты должен создать ЦУП у себя на производстве. Чтобы люди сами брали на себя обязательства!
- Как это?
- Есть такая буржуйская аббревиатура – DOM (daily operation meeting), то есть ежедневное оперативное совещание. Не люблю англицизмов, но этот мне нравится. Это должен быть твой родной дом. Ты должен с радостью и удовольствием возвращаться в ДОМ каждое утро. Потому что DOM – это сердце процесса изменения поведения людей.
- Оперативка что ли? Так она у меня и так каждое утро.
- Ой сомневаюсь, что твоя оперативка способна хоть что-то изменить. Это заблуждение №3 – думать, что оперативное совещание – это только постановка задач. Особенно, когда люди тебя не слушаются. Ладно, посмотрим на неё в понедельник. А на выходные тебе задание – определи 3 краеугольных камня твоей оперативки. Без чего она не может существовать? Что является базой? Без чего сердце изменений не может биться?
- Не понял, но подумаю…
- Гениально. Очень ценный навык. Ты как тот мальчик…
- Подумаю, говорю же. Ты лучше скажи – что мне с Падлой то делать? В понедельник прилетит мне от директора…
Рылся в сети, искал информацию про да-да старт карьеры в ИТ (про тимлидство конкретно) и наткнулся на статью. Показалась интересной! Ссылку оставлю на неё в конце.
Всем привет!
Хотел бы поделиться некоторым количеством мыслей и выводов, которые я сделал, работая на такой непростой должности, как teamlead команды разработки.
Вообще, мой путь в ИТ начинался довольно спонтанно и я бы даже сказал, странно.
Преамбула
Чуть меньше года назад мне в Телеграмме позвонил коллега, с которым мы давно знакомы и который трудится в должности Head of IT в нашей компании. Коллегу зовут Слава.
И у нас состоялся примерно такой разговор:
С: Привет! Как дела? Я: Привет! Всё по-старому, много дел, зашиваемся. Объекты, сроки, люди горят. Жуть, словом! С: Ага, ага, понятно, да, ясно! Слушай, а как к ИТшечке относишься?
Я: Слав, ну, никак! Кибернетика эта ваша! Ничего не понимаю, сложно представить, слабо представляю, кто там работает и чем занимается.
С: Не хотел бы попробовать?
Я: Влезть в 31 год куда-то, где я нихрена не понимаю? Я? Человек у которого сто тысяч дел, вот-вот родится дочь и который работает по 13 часов в день, потому что жалеет подчинённых и пытается им помочь?.. Я: Конечно, давай…
Я думаю, что важно дать небольшое пояснение.
Я довольно давно работаю на существующем и по сей день месте работы. Если ничего не путаю, то порядка 8 лет (надо уточнить в Кадрах будет, кстати). Я пришёл работать сюда… Короче, простым водителем.
Карьера
Шаг 1. Водитель
Ездил от поставщиков на склад, оттуда на объекты, потом в офис, потом к поставщикам и так по кругу до бесконечности.
Именно тогда я понял, что моя сильная сторона, если хотите, талант- это общение и коммуникации, что называется, ртом.
На самых разных уровнях: от вредного охранника, который не увидел пропуск на мою машину и кладовщиков, которые вообще всё перепутали и отдали не тот заказ, до генерального директора, который задаёт мне вопросы по поводу просроченных оплат с нашей стороны (такое бывало, когда контрагент небольшой и генеральный директор занимался и оформлением УПД и прочих СФ) или бухгалтера, который не принимал доверенность из-за того, что я её заполнял при них.
Именно тогда я начал совершенно отчётливо понимать, что почти всегда и почти обо всём можно договариваться с людьми. Важно ловить настроение и понимать, что именно не так в той ситуации, в которой ты оказался. Как можно решить, что сказать, с какой интонацией, с какой скоростью и серьёзностью надо проговорить какие-то вещи, чтобы ситуация решилась в мою пользу.
Тезис №1
Надо учиться не использовать инструменты, приёмы, уловки или какие-то ещё инфоцыганные ухищрения, а контролировать себя, слышать людей и строить диалог таким образом, чтобы твой оппонент начал видеть в тебе не оппонента, а союзника (извиняюсь за высокопарные выражения. Так чуть проще понять, что имею в виду).
Мы тут, вообще‑то, не меряемся красноречием, а проблемы решаем.
и тут же
Тезис № 2
Избитая фраза «Признавать свои ошибки» как‑будто потеряла хоть какой‑то привкус прикладного применения в современном мире. Я считаю, что надо признавать чужие в первую очередь. Очень полезная штука как в жизни, так и в работе. Пусть даже это признание будет понарошку. Что‑то вроде: «Да, да! Ничего страшного, что вы не подготовили товар к отгрузке (Страшно! Очень! Это критичеки важно! Время 17:00, и я на другом конце города должен быть до 18:00! В пятницу!).
Но тут Ваши нервы и попытки ускорить бедного раздолбая‑кладовщика ещё больше введут его в ступор, он начнёт тупить совсем уж бессовестно и сильно, и Вы не получите ничего вообще.
Отвлёкся! Так вот!
На такой работе я проработал примерно полтора года и мне стало тесновато. Пообщался с начальником и…мы взяли в штат другого водителя, а я уселся на нашем маленьком складе наводить порядок.
Шаг 2. Начальник склада
Сначала было скучновато без такого потока взаимодействий, но потом я нашёл прелесть в самом процессе наведения порядка. Я придумал учёт (1С у нас тогда на складе не было, она была только в бухгалтерии) с помощью онлайн таблиц. Изучал формулы, их прикладное применение и примерно через пару‑тройку месяцев склад был идеален. Не боюсь тут себя перехвалить, потому что получилось на самом деле хорошо.
У нас появились транзитные ячейки, «удалённые склады», излишки. Я снимал остатки и закупки формировали свои запросы, снимая сначала остатки со склада.
Всё стало предсказуемо и очень прозрачно. Любой сотрудник в любой момент времени был в курсе, что же у нас там по ТМЦ (товарно‑материальные ценности). И...мне стало тесновато!
Пообщался с начальником и…мы взяли в штат другого кладовщика/начальника склада. Я же уселся уже в кресло помощника менеджера по снабжению.
Тезис №3
Надо общаться. Ну, надо общаться. И с боссами тоже! Вернее, с ними в первую очередь. По самым разным вопросам и на разные темы, но это надо. Но то ли мы устроены как‑то так, что «поближе к кухне‑подальше от начальства», то ли у нас какие‑то базовые настройки такие, что нам, ну, вот никак вообще неудобно (плохо, нелепо, не к месту) подойти и задать вопросы, которые интересуют. Может «так принято»...
Чтобы было проще браться за вопросы, которые Вас касаются напрямую, как мне кажется, надо перестать думать так, как Вы думали, расшориться и посмотреть вот с какой стороны.
Вставочка- немного про разговоры с боссом
У Вас есть работа. Работа- это когда Вы меняете своё время на что-то. Чаще всего на деньги 🙂. То есть, продаёте.
Эта метрика ясна, понятна.
Теперь взгляните не как сотрудник, а как собственник (или кто у Вас приниматель решений по вопросам Level UP-ов и прочих денег). Верно! Собственник покупает у Вас Ваше время. Все хотят сделать это как можно более выгодно, не правда ли?
Решение, которое я для вывел в сухом остатке- это общаться.
Важно не выпрашивать, а взвешенно и уверенно говорить, что Вы научились делать, что хотели бы делать в дальнейшем.
Также, не между делом, а прямо озвучить, что это нужно Вам не только для карьерных успехов, а для увеличения доходов. Да, прям для денег. В моей карьере такие разговоры помогали расставить точки над i.
Помните, кстати, что любой Ваш босс- это такой же человек (почти всегда). И он тоже избегает неудобных вопросов и разговоров.
Шаг 3. Помощник менеджера по снабжению
Я начал заниматься деятельностью, которая, как мне казалось, была соткана из моего предыдущего опыта в этой организации.
Тут тебе и разноуровневое общение, и понимание номенклатуры, и стремление к порядку, к соблюдению сроков и прозрачности!
Тезис №4
Всегда-всегда старайтесь избегать “секретиков”. То, что у Вас происходит, должно быть на виду всегда. Бóльшее количество косяков из-за непрозрачности. Во всяком случае, именно недоговорённости были причинами дурацких проблем (например, когда 2 или больше человека делали примерно одно и то же, тем самым задваивая работу и получая в финале 1 результат).
Собирайте совещания с коллегами, другими линейными руководителями, подчинёнными (про них напишу чуть позже), с другими отделами. Все должны быть в курсе всего.
Так вот.
Как уже говорил, я начал заниматься вещами, которые мне были близки: налаживал, чинил и придумывал. Начались задачи куда более серьёзные, чем просто пообщаться, начались деньги, дебиторские задолженности, договоры поставок, сроки, доп.соглашения и гарантийные письма, и много чего ещё.
Я был воодушевлён, признаюсь. Меня радовало, что я чего-то там решаю, на что-то влияю. И по причине того, что мне, как мы уже выяснили, периодически становится тесно, я довольно быстро дорос до полноценного менеджера по снабжению.
Мой дебютный проект, который я начал и не очень, кстати, успешно закончил, подарил мне 100 очков опыта вообще по всем процессам, думаю, которые вообще только возможны в коммерческой организации (вот от вопросов АХО до юридических вопросов и бухгалтерии). И со временем я стал ведущим менеджером по снабжению.
Сколько допущено ошибок я даже не возьмусь считать, но я всегда находил в себе хоть чуть-чуть сил на честность и говорил, что у меня не получилось.
Тезис №5
Попытайтесь научиться любить время и дарить его всем как можно больше. Себе в первую очередь. Это не эгоизм! Эгоизм- это когда кто-то хочет, чтобы Вы делали так, как ему надо. А делать что-то так, как надо Вам- здравый смысл.
Простите за долгое начало, осталось совсем чуть-чуть!
За время моего развития и компания развивалась, конечно. Росло число сотрудников, масштабы объектов, уровни сложности и, конечно, бюджеты.
Когда я устроился компания состояла из 13 человек, а на сегодняшний день их 500+. Считай, развивались вместе 🙂
Конечно, в определённый момент мне и в должности ведущего менеджера по снабжению стало тесно и мы пообщавшись с руководством пришли к выводу, что я делаю с нуля административно-хозяйственный отдел. Что ж, у бизнеса есть потребность, у меня есть энергия, силы и идеи.
Ну и, собственно, отдел был создан. Были наняты сотрудники, придуманы процессы, сделаны бюджет и регламенты. Всё шло ровно и хорошо. До момента звонка Славы (если забыли- это тот звонок из начала статьи).
ИТ
На своё первое ревью я ехал так. Вызвал такси с объекта, доехал до аптеки. Купил Глицин в шипучке, бутылку воды. 2 таблетки Глицина закинул в бутылку, выпил, вызвал такси и поехал на свой первый в жизни дейли.
Что могу сказать. Весь мой опыт и знания, которые я копил очень долго (у меня трудовому стажу в этом году 16 лет) как-будто вышел из чата.
Вот совсем.
Я сидел и смотрел на молодых людей, которые что-то говорят, над чем-то смеются и я, который вообще нифига не понимал просто сидел, молчал и улыбался. Честно сказать, я и сейчас, спустя почти год, не всегда понимаю, о чём идёт речь.
Слава меня мимоходом представил примерно: «А это у вас там Иван, он типа тимлид.» Что ж, спасибо, Слава:)
Я думаю, что период адаптации достоин отдельного повествования, поэтому его пропущу.
С какими проблемами и сложностями столкнулся, когда чуть‑чуть освоился. А на самом деле с весьма простыми:
Сложная коммуникация или отсутствие коммуникации в срезе Бизнес-Продакт-Разработка;
Плохо описанные или не описанные вовсе задачи для разработки;
Непрозрачные процессы формирования задач (что/как должно работать/зачем вообще надо/как будет сочетаться с тем, что уже есть и т.д.);
Нерегулярные встречи внутри разработки;
Неопределённость;
Отсутствие сроков выполнения задачи;
Неполная команда;
И ещё всякого а-ля командное настроение, организационные вопросы и прочее.
Поскольку я не только управлял командами, но и формировал команды (правда в других отделах и сферах, если угодно), я отчётливо понимал, что мне нужен прикладной опыт того, как работает разработка и тут я совершил первую ошибку.
Ошибка
Я начал изучать информацию, которую находил в интернете. Всю. Любую. Много. Выбирайте тщательно, что читать и на что обращать внимание. Отчасти могут помочь книги «Как пасти котов» авторства Дж. Ханк Рейнвотер и «Мама, я тимлид» Марины Перескоковой. Там можно найти ответы на некоторые вопросы, которые возникают в самом начале пути, если у Вас нет опыта руководства и некоторые рекомендации.
Например:
Как привыкнуть к роли руководителя
Как руководить собой
Как организовать успех
Почему не надо замалчивать успех
Как и зачем надо делиться задачами
Как продумывать нагрузку
Потом я отказался от столь шквального получения информации и решил для себя, что лучший для меня вариант- это планомерное погружение, чтобы избежать кессонной болезни.
Я честно на одном из дейликов сказал команде, что не понимаю в том, что они делают, но готов вникать, параллельно помогая с процессами внутри команды. То есть у нас получился неплохой симбиоз- я чиню процессы, команды чинит мои хардовые скиллы. Опять же, очень важна честность и прозрачность. Я такое прям проповедую.
Итак, наши проблемы. 1.Сложная коммуникация или отсутствие коммуникации в срезе Бизнес-Продакт-Разработка.
Поскольку я давно работаю в организации, то у меня не было каких-то особых проблем с тем, чтобы объяснить команде, почему Генеральный директор выдаёт именно такие распоряжения или почему мы начинаем делать те или иные вещи, вот, именно сейчас. Важно отметить, что мои ребята находились в небольшом вакууме. Его, собственно, и разгерметизировал. Я долго и терпеливо отвечал на вопросы. Признаться честно, делал это с удовольствием.
Пообщался с продактом и попросил его подготовить красивую презентацию, на которой он отобразил все лиды, деньги с продаж, показал roadmap, ответил на вопросы. Как следствие, у разработчиков, которые были заключены на 3 этаже появилась информационная форточка, откуда дует пониманием.
Итог- команда не просто работала в каком-то там юридическом лице, а в понятной крутой организации, которая понятно чем занимается, что делает, какие занимает позиции на рынке и зачем они, то есть разработчики, трудятся. 2.Плохо описанные или не описанные вовсе задачи для разработки
Не буду долго описывать, как решился этот вопрос. На самом деле мы просто взяли в команду крутого бизнес аналитика со столь нужным нам опытом системного аналитика. И у нас починилась поломка формирования описательной составляющей задач. Мы и до сих пор стремимся к тому, чтобы получая тасочку в работу, программист говорил: "Угу, понятно" и просто приступал к реализации.
Безусловно, предела совершенству нет и мы постоянно стараемся сделать как можно лучше описание, помятуя о том, что лучшее- враг хорошего.
Итог - задачи обрели своего переводчика с менеджерского языка на язык технический. Стали понятными исполнителям.
3. Непрозрачные процессы формирования задач (что/как должно работать/зачем вообще надо/как будет сочетаться с тем, что уже есть и т.д.).
Если честно, мы до сих пор работаем над этой вещью.
Это сложно. Сложно потому, что в наших реалиях Продакт - это своего рода Генеральный директор продукта, который отвечает за деньги, за репутацию нашего продукта. Он проводит очень много время на встречах, например, с отделом продаж и времени на то, чтобы объяснить, зачем мы именно сейчас делаем ту или иную вещь катастрофически не хватает, но... дьявол, как известно, в мелочах!
И даже тут придумался способ, который известен как Product refinement document. Если вынести основное, то при формировании задач наш любимый Продакт как бы отвечает на вот такие вопросы:
Список требований к конкретному продукту
Если немного расшифровать, то документ с требованиями к продукту (PRD) - это документ, содержащий в себе все требования к конкретному продукту.
Он описан так, чтобы участники команды (разработка, дизайн) могли понять, что должен делать продукт или функциональность. Как правило, PRD НЕ ДОЛЖЕН предвидеть или диктовать, как продукт будет это делать.
С помощью таблицы выше предлагается описывать глобальные функциональности или функциональности затрагивающие большое количество элементов системы, редизайн различных флоу, страниц или вкладок. Различные мелкие исправления с помощью этого документа описывать не надо.
Итог- появилась прозрачность не только каких-то отдельных элементов для каких-то отдельных частей команды, но и в целом все всё начали понимать и видеть. И глобальный извечный вопрос: "НАХРЕНА ЭТО ВООБЩЕ НАДО" стал звучать всё реже :)
К тому же качество кода растёт, поскольку разработчик стал видеть чуть шире
4.Нерегулярные встречи внутри разработки
Мы работаем по двухнедельным спринтам и у нас было планирование. По нашей традиции проводилось оно по четвергам, каждые 2 недели (то есть аккурат в момент окончания старого спринта и начала нового).
Обычно планирование длилось 2-3-4 часа и выматывало людей, которым задачи планировались и которые эти задачи планировали.
У UX/UI в январе висели сделанные ими в ноябре задачи, а QA почему-то были вообще в стороне. Непорядок!
Что сделалось:
а) По средам, перед планированием, начали проводить предпланинги (с нэймингом у меня плохо, факт). Предпланинг- это встреча по стекам (то есть дизайн отдельно, бэкенд отдельно, фронтенд отдельно), которая проводится до планирования с целью ознакомления разработчиков с задачами. Также на этих встречах Продакт отвечает на вопросы, если таковые возникают, дизайнеры показывают, чего они там нарисовали (дизайнеры просят говорить не нарисовали, а напроектировали). На всех встречах присутствуют тестировщики, которые могут сразу рассказать, что может сломаться, что на что может заафектить, на что надо обратить внимание.
И вся эта компашка уже снижает уровень непрозрачности вообще до минимума. Приятный бонус- вся команда в курсе, что делает вся команда и время планирования сократилось. Сильно. Самый короткий планинг занял у нас 13 минут. Потому что все всё знают, все оценили свои задачи (стоит сказать, что мы используем оценку сложности задачи- это sprint point. В спринт у разаработчика не может быть более 16 SP и не может быть двух задач по 8 SP).
b) Дизайн-ревью. Каждый понедельник, в 14:00 мы (тимлид- это я, Продакт, бизнес аналитик, дизайнеры, тестировщик и... ведущие специалисты каждого стека) собираемся и смотрим, что же там нарисовали напроектировали дизайнеры. Что-то отправляется на переделку, что-то проваливается в работу.
Зачем тут разработчики и тестировщик? А это потому, что у наших крутых дизайнеров богатейшая фантазия :)
Итог- не могу сказать, что стерильно, но стало в разы лучше с понимаем того, что мы все тут делаем и за что нам платят. Никаких секретиков между стеками.
5,6 Неопределённость, Отсутствие сроков выполнения задачи
Соединю эти пункты. Вообще, неопределённость определённо (опа, каламбурчик) сходит на нет. К сожалению, это небыстрый процесс. Я не сильно топлю за то, что мы должны к какому-нибудь понедельнику или началу нового месяца иметь 100% определённость в том, что у нас происходит. Всё-таки к нам спускаются задачи от бизнеса иногда и меняются приоритеты в дорожной карте, что не способствуют продуктивности. Но у нас такие данные. С ними и работаем.
Про отсутствие сроков выполнения задач, на самом деле, ответил выше. У нас появились SP, у нас есть адекватный и причёсанный roadmap. Разработка с хладнокровностью Лаврентия Берии разбирает свои задачи. Превращением эпиков в атомарные таски занимается бизнес аналитик.
Итог. Продакт шарит и доверяет разработке, разработка ещё как шарит и доверяет продакту.
7. Неполная команда
К решению этой проблемы подошёл со всей ответственностью и из 9 мы превратились в 17 человек.
Команда стала большая:
- 1 тимлид (это я, кстати) раньше не было - 3 мобильных разраба (их и было 3) - 4 тестировщика (было 2) - 2 дизайнера (был 1) - 2 бэкенда (был 1) - 4 фротнендера (было 2)
Сейчас всё хорошо :)
8. И ещё всякого а-ля командное настроение, организационные вопросы и прочее
Как и говорил, я довольно давно работаю в организации и совершенно просто и несложно решаю вопросы своих ребят в бухгалтерии, у юристов, по больничным и отпускам. То есть я стремился сделать так, чтобы разработчики разрабатывали, а не ходили куда‑то, чтобы получить справку с места работы:)
Командное настроение чинилось своим примером. Я подходил и подхожу к каждому периодически с вопросами: «Всё ли получается? Не нужна ли помощь?»
Каждый день я здороваюсь и прощаюсь со всеми за руки. Прям обхожу каждого. Я хвалю своих ребят на каких‑то общих встречах публично. А, вот, ругать (ну, как ругать, по факту срыва срока, допустим) всегда предпочтаю 1 to 1.
Собственно, к чему весь этот текст.
Мой вывод, в общем, в том, что если ты кем-то руководишь, то тебе, как-будто, не очень нужны какие-то инструменты. То есть они, конечно, нужны, но всё строится на общении, на адекватности, на доброте и дружелюбности. Также важно понять, когда тебе сели на шею! Также я убеждён, что сначала ты взаимодействуешь с человеком. С его хотелками, с его состоянием и настроением, а уж потом только с коллегой или подчинённым. Кстати, про настроение. Я также за много лет управления убедился, что надо управлять эмоциями. Важная штука, попробуйте!
Все думаю, что программирование требует специального мышления. В какой-то мере это верно, но программисты развивают свой стиль мышления, занимаясь не только программированием.
Сегодня как раз об этом.
Программирование — это решение проблем. Программисты постоянно развивают навыки абстрактного мышления, декомпозиции и творчества через решение задач.
Поэтому попробуйте и вы рассматривать проблему как хобби или творчество. Это может сделать процесс более интересным и приятным.
Разбивайте задачи на подзадачи. Этот метод упрощает разработку, тестирование, да и вообще любые дела. Поэтому применяйте подход «разделяй и властвуй» в повседневной жизни. Это поможет решать задачи более эффективно.
Исследуйте проблему с разных сторон. Это поможет вам найти более надежные решения.
Также и в повседневной жизни. Когда у вас возникает очередное срочное дело, не торопитесь сразу его решать. Попробуйте придумать несколько способов решения, проанализировать их и сравнить.
Именно так поступают программисты. Они начинают с создания плана будущего кода, прежде чем приступить к работе.
Погружайтесь в детали, чтобы понять, как работает «под капотом». Это поможет создавать более эффективные решения.
Обычно мы пытаемся решить проблему, сосредоточившись именно на ней, а не задумываясь о том, как она работает изнутри. Это удобно, потому что так мы делаем все быстрее. Но такой подход иногда ограничивает наше понимание. Если мы углубимся в детали, можем избежать лишней работы и использовать способы решения проще.
Если вам было интересно это прочитать (да и в целом интересна сфера айти и всё, что с ней связано), подписывайтесь на наш телеграм-канал. У нас только самые яркие новости из мира айти, куча полезной инфы (бесплатно и без регистрации :D), обзоры на ИИ-стартапы и мемы, конечно, куда ж без них :)
Ошибки, совершенные мною, будучи неопытным менеджером.
Мы отправляемся в плавание по волнам моих молодых ошибок в мире менеджмента.
Да начнется эта бурная одиссея, полная путаницы и неуклюжих попыток освоения морей управленческого искусства. Представьте себе, я, молодой и амбициозный, рвущийся к вершинам корпоративного успеха, но, конечно же, терпящий неудачи по пути.
1. Отсутствие навыков делегирования
Я, как начинающий капитан на корабле, решил, что я один способен управлять всеми веслами. Результат? Ну, это было похоже на кораблекрушение, где каждый рядом становился сам по себе, и корабль качался на волнах хаоса. Но когда я, наконец, освоил искусство делегирования, я понял, что моя команда — это настоящие профессионалы, способные добиться невероятных результатов.
2. Недостаточное управление временем
Ах, да, мой дорогой Помидорный Метод, как я позабыл о тебе в моих ранних днях. Я, молодой и неопытный, тратил часы на мелочи, забывая, что время — это не вечно плывущий океан, а скорее мимолетное облако, которое приходит и уходит. Плоды моей неосмотрительности были ощутимы, но когда я научился ценить свое время и управлять им эффективно, я обрел баланс и гармонию в своей работе.
3. Некомпетентная коммуникация
О, это была буря в моем мире молодого менеджера. Я думал, что мои мысли — это прозрачное стекло, через которое все могут видеть. Но, оказывается, они чаще походили на туман, мешающий видеть дорогу вперед. Мои коллеги часто чувствовали себя потерянными в этом тумане, не понимая, что от них ожидалось. Но когда я научился четко и ясно выражать свои мысли, я обрел ключ к сердцам своей команды.
4. Страх признать свои ошибки
Ах, да, этот страх, болезнь молодых и горячих. Я боялся признать перед своей командой, что я не супергерой, способный справиться со всеми задачами мгновенно. Но когда я понял, что признание своих ошибок — это не слабость, а сила, я открыл двери к новому пониманию и взаимовыгодному сотрудничеству.
Итак, мои дорогие мореплаватели в мире менеджмента, помните, что ошибки — это всего лишь уроки на пути к успеху. Не бойтесь плавать в глубины своего опыта и извлекать из него мудрость для будущих приключений.
Хотел сделать просто одно окно, которое даст доступ ко всей нужной информации, связанной с маркетингом. У меня это получилось в Notion. Поэтому покажу эволюцию моей системы управления и расскажу, что скрывается за этими кнопками.
Однажды на встрече клиент обратил внимание на то, какой порядок у меня в документах и как быстро находятся материалы, которые мы создавали года 4 назад.
Привет! Я Вова Козырев, маркетолог. За 10 лет, меня и мою команду приглашали в проекты со сложными маркетинговыми задачами: политическая партия, университет, овощной базар и даже светская львица. В 2021 переехал в Москву и развиваю агентство Алгоритм. Руковожу крупным СМИ об играх. Давал интервью Red Bull. В блоге на VC делаю выжимки из проф. мероприятий в Москве, в которых участвую. Рассказываю о бизнесе, личной эффективности и к чему приводит постоянство.
Как всё началось и почему возник запрос на систему?
В один прекрасный день я начал «зашиваться» и заметил: чем больше проектов, тем больше повторяющихся действий: переходов между вкладками, поиска информации, рутинных задач. С этим нужно было что-то делать.
Было два варианта:
Нанять ассистента: Это позволило бы разгрузить меня от части рутинных задач и сосредоточиться на более важных аспектах работы.
Оптимизировать систему: Создать такое рабочее пространство, где все нужные данные и инструменты были бы легко доступны.
Почему я выбрал оптимизацию:
Ассистент, конечно, мог бы помочь с поиском информации, но это было бы временным и ситуативным решением. Оптимизация системы представляла собой более долгосрочное и универсальное решение, позволяющее повысить эффективность работы не только мне, но и всей команде.
Для тех, кто не знаком с термином, дашборд – это своего рода рабочее окно, которое дает моментальный доступ ко всей необходимой информации и инструментам. Он заменяет десятки открытых вкладок в браузере, папок и файлов, сокращая время на поиск информации и рутинные задачи.
В контексте маркетинга, где рабочие процессы часто перегружены информацией, дашборд становится настоящим спасением. Вместо визуального бардака и потери времени на поиск, дашборд позволяет централизованно управлять всеми данными и ресурсами проекта.
Если посмотреть на любую компанию, то практически всё, что происходит внутри неё, — это процессы и циклы, которые выполняют люди. Первый шаг к эффективности состоит в том, чтобы обнаружить эти процессы и уметь рассматривать их изолированно.
Как снизить количество отвлечений?
Конечно, у каждого свой порядок и система организации пространства, поэтому я стараюсь не выражать своё негодование, когда вижу сотни папок или суженные от тесноты сотни вкладок в браузере.
Сделав одно окно с доступом ко всей важной информации и сервисам, можно сохранить внимание и фокус на результате, без отвлечений. Но не нужно накидывать в ваше пространство всё сразу. Со временем оно само идеально подстроится под ваши нужды.
Ценность именно в том, что можно просто надстроить дашборд над действующими сущностями и ничего не выдумывать.
Я построил такое пространство в Notion
Что такое Notion? Многие его используют просто как сервис для заметок, но это мощная платформа для управления проектами и данными. Она позволяет интегрировать различные типы контента: от простых записей до сложных баз данных.
Есть много сервисов, где можно систематизировать информацию. Я пробовал построить систему на Bubble.io, Trello, Asana, заметках, напоминаниях, календаре, таблицах и Google-документах. В итоге у меня получился синтез всего этого. В проектах бывает разный состав участников и разные правила того, к каким данным и у кого есть доступ, поэтому связка с Google-документами для меня остаётся важной.
Как это выглядит на примере управления проектом?
Рассмотрим на примере одного проекта.
Мой первый дашборд в проекте выглядел так
Я просто выставил все ссылки и папки, с которыми работаем каждый день. С Google-документами и таблицами связь настроена через ссылки.
По мере привыкания, доски начали разрастаться, и я чувствовал, как это сохраняет моё внимание. Вот следующий этап развития этого проекта:
Так выглядела следующая версия дашборда в этом проекте
Со временем эта надстройка вышла за рамки бизнеса и внедрилась в другие сферы:
Что нужно знать для создания такой доски:
К каким файлам, папкам, ссылкам вы самым часто обращаетесь;
В какой области вы хотите активно на что-то влиять;
Кого подключать к такому пространству;
В каких сферах вы хотите привнести контроль и улучшения.
Способы применения дашбордов:
Для контроля прогресса проектов
Для оптимизации бизнес-процессов
Для быстрого включения новых сотрудников
Для управления финансами
Для достижения личных целей
Выводы:
Я считаю, что подход к управлению проектами с использованием дашбордов очень эффективен. Он позволяет объединить всю необходимую информацию и инструменты в одном месте, что значительно упрощает работу и повышает производительность. Такой подход также способствует лучшему контролю над проектами и улучшению коммуникации между участниками команды.
Шаг за шагом простой скелет, с которого вы начали, становится идеальным именно для вас. Это однозначно инструмент, который рекомендую и внедряю нашим клиентам, когда нас привлекают как удалённый отдел маркетинга.
Давайте общаться
Напишите, что вы думаете о таком подходе к управлению проектами
Расскажите, сталкивались ли с потребностью в «одном окне»
Поделитесь своими фишками, которые позволяют вам работать эффективнее.