dimitrypikabu

В продолжение наших предыдущих статей на канале Самоучки IT (Управление проектами) и на Пикабу, о различных моделях управления изменениями. Отсталость рассмотреть еще четыре значимые модели: Модель Маурера, Модель 7-ми навыков Стивена Кови, Теория подталкивания и Кривая изменений Кюблер-Росс. Эти модели помогают лучше понять и управлять процессами изменений в организации.

Модель Маурера: Три уровня сопротивления изменениям

Модель Маурера, разработанная Риком Маурером, описывает три основных уровня сопротивления изменениям, с которыми сталкиваются организации при попытках внедрить значительные перемены. Маурер утверждает, что до двух третей крупных изменений не удается успешно реализовать из-за недостаточного понимания причин сопротивления.

Три уровня сопротивления по Мауреру:

1.  "Я не понимаю"

·  Что это: Этот тип сопротивления возникает, когда сотрудники не получили достаточной информации о предстоящих изменениях, не согласны с предоставленными данными, не имеют доступа к важной информации или не понимают, что данные означают для них.

·  Как применять: Для преодоления этого уровня сопротивления необходимо предоставлять четкую и полную информацию, разъяснять причины и цели изменений, обеспечивать доступ к важным данным и обучать сотрудников тому, как эти изменения повлияют на их работу.

2.  "Мне это не нравится"

·  Что это: Это эмоциональная реакция на изменения, проявляющаяся, когда сотрудники испытывают тревогу, страх или расстройство из-за необходимости менять свои привычные действия, обязанности или рабочие условия.

·  Как применять: Чтобы справиться с этим уровнем сопротивления, важно признавать и учитывать эмоциональные реакции сотрудников, предоставлять поддержку, организовывать встречи и обсуждения, где сотрудники могут выразить свои чувства и беспокойства, и предлагать помощь в адаптации к новым условиям.

3.  "Ты мне не нравишься"

·  Что это: В этом случае сопротивление возникает не столько к самим изменениям, сколько к людям, которые их инициируют. Сотрудники могут испытывать неприязнь к руководству или группе, ответственной за внедрение изменений, что мешает эффективной коммуникации и восприятию изменений.

·  Как применять: Для преодоления этого уровня сопротивления необходимо наладить доверительные отношения между инициаторами изменений и сотрудниками, быть открытыми и честными, объяснять мотивы и цели изменений и привлекать к процессу изменения доверенных лидеров и представителей коллектива.

Модель Маурера помогает организациям понять, что сопротивление изменениям может исходить из разных источников и что необходимо применять соответствующие стратегии для его преодоления. Учет этих уровней сопротивления и работа с ними позволяют более эффективно управлять процессами изменений и увеличивают шансы на успешную реализацию инициатив.

Модель 7-ми навыков Стивена Кови

Модель 7-ми навыков Стивена Кови представляет собой пошаговый подход, направленный на принятие осознанных решений и действий, а не просто реакцию на окружающие события. Модель тесно связана с эмоциональным интеллектом и подчеркивает важность самосознания для успешного взаимодействия с другими людьми. Она делится на две основные группы навыков:

1.  «Личная победа» (личная перемена) – развитие и совершенствование личной эффективности.

2.  «Общественная победа» (общение с другими) – улучшение взаимодействия и сотрудничества с другими людьми.

По словам Кови, прежде чем добиваться успеха в отношениях с другими, необходимо достигнуть личной перемены.

1.  Привычка 1: Будьте активными

·  Что это: Осознание того, что мы несем ответственность за свою реакцию на людей и события.

·  Как применять: Развивайте способность осознанно выбирать свои реакции на любые ситуации, вместо того чтобы реагировать автоматически.

2.  Привычка 2: Начинайте с конечной цели в уме

·  Что это: Определение своих целей и направления, к которому стремитесь.

·  Как применять: Планируйте свои действия, исходя из конечной цели, чтобы избежать бессмысленных действий и повысить свою эффективность.

3.  Привычка 3: Делайте сначала то, что необходимо

·  Что это: Фокусировка на выполнении приоритетных задач.

·  Как применять: Управляйте своим временем и делами, используя инструменты планирования, такие как календари и списки дел, чтобы направлять усилия на достижение главных целей.

4.  Привычка 4: Думайте «выиграл/выиграл»

·  Что это: Стремление к взаимовыгодным решениям в отношениях с другими.

·  Как применять: Ищите такие варианты решений, которые принесут пользу всем участникам, и верьте в существование третьей альтернативы, приносящей обоюдный выигрыш.

5.  Привычка 5: Сначала пытайтесь понять, потом быть понятым

·  Что это: Ключевой принцип эффективного общения – сначала слушать и понимать собеседника.

·  Как применять: Развивайте навык активного слушания, чтобы полностью понять точку зрения другого человека, прежде чем выражать свои мысли.

6.  Привычка 6: Создавайте синергию

·  Что это: Работа в команде для достижения больших результатов, чем индивидуальные усилия.

·  Как применять: Стремитесь к эффективному взаимодействию с другими, чтобы создать усиленный общий эффект, превышающий сумму индивидуальных вкладов.

7.  Привычка 7: Заточите пилу

·  Что это: Забота о себе и своем развитии.

·  Как применять: Обратите внимание на четыре аспекта своей жизни: физическое здоровье, духовное развитие, умственное развитие и социально-эмоциональное благополучие. Регулярно уделяйте время заботе о себе, чтобы поддерживать и улучшать свои способности и ресурсы.

Эти семь навыков помогают развивать личную и профессиональную эффективность, улучшать взаимодействие с окружающими и добиваться устойчивых результатов.

Надеюсь, что представленная информация оказалась для вас полезной и интересной. Тем не менее статья получилась очень объёмная. В частности, еще две модели управления изменениями, которые также заслуживают внимания, не вошли в эту публикацию. Если вам интересно узнать больше, продолжение доступно по следующей ссылке. Спасибо за внимание и до новых встреч!

В прошлых статьях на Пикабу и на канале Самоучки (Управление проектами), мы рассматривали Модель Маккинси (McKinsey) 7-S и Модель ADKAR

Давайте рассмотрим три других важных подхода к управлению изменениями: Модель управления изменениями Курта Левина, Модель перехода Уильяма Бриджеса и Модель управления изменениями Вирджинии Сатир. Эти модели тоже предлагают уникальные методы и принципы, которые могут быть полезны в управлении проектами и изменениями в организации.

Модель управления изменениями Левина

Модель Курта Левина, одного из пионеров в области теории управления изменениями, состоит из трех основных этапов:

1. Размораживание (Unfreezing)

• Что это: Этап подготовки к изменениям. Включает осознание необходимости изменений и разрушение существующих убеждений и привычек.

• Как применять:

  • Объясните сотрудникам необходимость изменений, используя данные и факты.

  • Создайте чувство неотложности.

  • Привлеките лидеров мнений для поддержки изменений.

  • Проведите диагностику текущего состояния и определите зоны для улучшений.

2. Изменение (Change)

• Что это: Реальное внедрение изменений. Включает обучение новым навыкам и внедрение новых процессов или систем.

• Как применять:

  • Обеспечьте обучение сотрудников.

  • Поддерживайте открытость и коммуникацию.

  • Внедряйте изменения постепенно, чтобы дать время на адаптацию.

  • Назначьте ответственных за изменения и установите сроки выполнения.

3. Замораживание (Refreezing)

• Что это: Закрепление изменений, чтобы они стали постоянными.

• Как применять:

  • Укрепляйте новые нормы и стандарты.

  • Поддерживайте постоянное обучение и развитие.

  • Проводите регулярные проверки и мониторинг.

  • Поддерживайте обратную связь и вовлеченность сотрудников.

Модель перехода Уильяма Бриджеса

Модель перехода Бриджеса фокусируется не столько на самих изменениях, сколько на психологическом переходе, через который проходят люди в процессе изменений. Бриджес выделяет три фазы:

1. Завершение, потеря и отпускание (Ending, Losing, and Letting Go)

• Что это: Этап осознания и принятия потерь старых привычек и способов работы.

• Как применять:

  • Признавайте и обсуждайте чувства сотрудников.

  • Обеспечьте поддержку и консультации.

  • Помогайте людям отпустить старое, предлагая альтернативы и новые перспективы.

2. Нейтральная зона (Neutral Zone)

• Что это: Промежуточная фаза, когда старое уже ушло, но новое еще не полностью внедрено.

• Как применять:

  • Обеспечьте ясное руководство и поддержку.

  • Уделяйте внимание коммуникации и прозрачности.

  • Поощряйте креативность и новые идеи.

  • Поддерживайте сотрудников через тренинги и наставничество.

3. Новый старт (New Beginning)

• Что это: Фаза принятия и внедрения новых способов работы.

• Как применять:

  • Вдохновляйте сотрудников и поощряйте позитивные изменения.

  • Укрепляйте новые навыки и знания.

  • Создавайте позитивную атмосферу и поощряйте достижения.

  • Обеспечьте непрерывную поддержку и развитие.

Модель управления изменениями Вирджинии Сатир

Модель Сатир, разработанная терапевтом Вирджинией Сатир, первоначально применялась в семейной терапии, но также полезна и в организационном контексте. Модель описывает пять этапов изменений:

1. Статус-кво (Status Quo)

• Что это: Начальная точка, когда система работает по устоявшимся правилам и нормам.

• Как применять:

  • Оцените текущую ситуацию и определите, что требует изменений.

  • Вовлекайте сотрудников в процесс оценки.

2. Сопротивление (Resistance)

• Что это: Реакция на изменения, включающая страх, тревогу и нежелание принимать новые условия.

• Как применять:

• Идентифицируйте источники сопротивления и причины, по которым сотрудники могут быть против изменений.

• Организуйте открытые обсуждения и предоставьте возможность сотрудникам выразить свои опасения и вопросы.

• Обеспечьте поддержку и обучение, чтобы уменьшить страх перед неизвестным.

• Привлекайте лидеров мнений и тех, кто уже поддерживает изменения, для снижения общего уровня сопротивления.

3. Хаос (Chaos)

• Что это: Период неопределенности и дезорганизации.

• Как применять:

  • Управляйте стрессом и сопротивлением.

  • Обеспечьте поддержку и коммуникацию.

  • Проводите тренинги и информируйте о прогрессе изменений.

4. Интеграция (Integration)

• Что это: Внедрение новых методов и подходов.

• Как применять:

  • Организуйте обучение и наставничество.

  • Обеспечьте необходимые ресурсы для успешной интеграции.

  • Поддерживайте сотрудников и поощряйте адаптацию.

5. Новый статус-кво  (New Status Quo)

• Что это: Достижение новой стабильности, когда новые методы становятся нормой.

• Как применять:

  • Укрепляйте новые процессы и практики.

  • Проводите регулярные оценки и корректировки.

  • Поощряйте постоянное развитие и улучшение.

Рассмотренные модели управления изменениями — Левина, Бриджеса и Сатир — предлагают различные подходы к успешному внедрению изменений в организациях. Каждая модель имеет свои уникальные черты и полезны в определенных ситуациях.

• Модель Левина фокусируется на трех основных этапах: размораживание, изменение и замораживание. Эта модель полезна для структурированных и последовательных изменений, где важно сначала подготовить организацию, затем внедрить изменения и, наконец, закрепить их.

• Модель Бриджеса акцентирует внимание на психологических аспектах перехода, проходя через этапы завершения, нейтральной зоны и нового начала. Она особенно полезна в ситуациях, где важно учитывать эмоции и реакции сотрудников на изменения.

• Модель Сатир включает пять этапов: статус-кво, сопротивление, хаос, интеграция и новый статус-кво.. Эта модель особенно эффективна в ситуациях, где изменения вызывают значительное сопротивление и неопределенность, требуя управления эмоциональной реакцией и поддержкой сотрудников.

Каждая модель имеет свои сильные стороны и может быть адаптирована к конкретным условиям организации. Важно выбирать подходящую модель или комбинировать элементы нескольких моделей для достижения наилучших результатов.

Для более глубокого понимания и практического применения этих моделей управления изменениями, рекомендуется ознакомиться с материалами канала "Самоучки IT (Управление проектами) ", где можно найти множество полезных советов и примеров по управлению проектами и изменениями.

В следующей статье мы  рассмотрим:

• Модель Маурера

• Модель 7-ми навыков Стивена Кови

• Теорию подталкивания

• Кривую изменений Кюблер-Росс

Следите за обновлениями, чтобы узнать больше о лучших практиках и методах управления проектами и изменениями!

Введение

В современном мире делового общения и корпоративной культуры постоянно возникают новые термины, которые описывают те или иные феномены в рабочей среде. Один из таких терминов — "туалетное делегирование". Несмотря на его оригинальное название, суть явления достаточно серьёзна и требует детального рассмотрения.

Если вы хотите глубже понять, как эффективно управлять проектами и избегать подобных ситуаций, рекомендуем ознакомиться с каналом "Самоучки IT (Управление проектами)" https://t.me/+NfVrLMxdKS0yNDNi. Этот канал предлагает множество полезных советов и практик для улучшения рабочих процессов. Еще у канала есть два бота для тестирования знаний по фреймворк управления Scrum https://t.me/Antitrend_bot и своду знаний PMBOK https://t.me/ggsfgdg_bot

Что такое туалетное делегирование?

Туалетное делегирование — это практика передачи рабочих задач и поручений сотруднику в неформальной обстановке. Это может произойти в самых неожиданных местах и ситуациях: на кухне во время обеда, в коридоре по пути в туалет, в спортзале после тренировки или даже на прогулке после рабочего дня. Основная проблема заключается в том, что сотрудника подлавливают в момент, когда он расслаблен и не сосредоточен на рабочих вопросах. В результате важное поручение может быть забыто или неправильно понято.

Причины возникновения туалетного делегирования:

1. Нехватка времени

Одной из основных причин, по которой руководители прибегают к туалетному делегированию, является нехватка времени. В условиях интенсивного рабочего графика найти подходящий момент для обсуждения задач становится всё сложнее, и менеджеры используют любую возможность для передачи поручений.

2. Плохое планирование

Неправильное распределение рабочего времени и отсутствие чёткого плана также способствуют появлению туалетного делегирования. Если в организации нет установленных правил и процедур для передачи задач, то сотрудники будут вынуждены обмениваться информацией в любом удобном случае, включая неформальные обстановки.

3. Неверие в важность формальных процедур

Некоторые руководители не считают необходимым соблюдать формальные процедуры при делегировании задач. Они могут полагать, что если задача действительно важна, сотрудник её запомнит, независимо от того, где и когда она была передана. Однако это ошибочное мнение, которое может привести к серьёзным проблемам в работе команды.

Негативные последствия туалетного делегирования

- Потеря информации

Когда задача передаётся в неформальной обстановке, велика вероятность, что сотрудник её просто забудет. В отсутствие письменного подтверждения и чёткой формулировки задачи возникают риски недопонимания и потери важной информации.

- Снижение мотивации

Постоянное использование туалетного делегирования может негативно сказаться на мотивации сотрудников. Они могут чувствовать себя недооцененными и перегруженными дополнительными задачами, которые появляются внезапно и в неподходящий момент.

- Ухудшение отношений в команде

Когда задачи передаются в неформальной обстановке, это может вызвать недовольство и напряжение в коллективе. Сотрудники могут начать избегать таких ситуаций и стараться не попадаться на глаза руководителю вне рабочего пространства.

Как бороться с туалетным делегированием?

1. Внедрение чётких процедур

Одним из наиболее эффективных способов борьбы с туалетным делегированием является внедрение чётких процедур и правил передачи задач. В организации должны быть установлены определённые методы и инструменты для делегирования, такие как электронная почта, специализированные программы для управления проектами и задачами.

2. Обучение менеджеров

Руководители должны понимать важность правильного делегирования и уважать личное пространство своих сотрудников. Обучение менеджеров навыкам эффективной коммуникации и делегирования поможет избежать ситуаций, когда задачи передаются в неформальной обстановке.

3. Создание культуры обратной связи

Для эффективного делегирования задач важна культура обратной связи. Сотрудники должны иметь возможность задавать вопросы и уточнять детали задачи. Это поможет избежать недопонимания и повысить ответственность за выполнение поручений.

4. Использование технологий

Современные технологии могут значительно облегчить процесс делегирования задач. Использование проектных систем управления, таких как Trello, Asana или Jira, позволяет фиксировать все задачи и сроки их выполнения в одном месте. Это обеспечивает прозрачность и контроль за выполнением поручений.

Заключение

Туалетное делегирование — это проблема, с которой сталкиваются многие современные компании. Несмотря на её внешнюю безобидность, она может привести к серьёзным негативным последствиям для работы команды и компании в целом. Внедрение чётких процедур, обучение менеджеров, создание культуры обратной связи и использование современных технологий — это ключевые шаги, которые помогут избежать этой проблемы и обеспечить эффективное делегирование задач в организации.

В условиях 2024 года, когда скорость и качество выполнения задач имеют критическое значение, важно уделять особое внимание тому, как именно передаются поручения. Уважение к личному пространству сотрудников и следование установленным процедурам помогут создать продуктивную и мотивированную команду, способную достигать высоких результатов.

А моя рекомендация посетить канал "Самоучки IT (Управление проектами) https://t.me/+NfVrLMxdKS0yNDNi  для тех, кто хочет углубить свои знания в области управления проектами и узнать больше о том, как эффективно делегировать задачи. До встречи в следующей статье.