О скучной работе
На работе скучно и нет задач? Расскажу чем заняться
На работе скучно и нет задач? Расскажу чем заняться
Сейчас, могу, надо , хочу. Древний квантовый человек.
Поставили цель→ наличие плана→ действие→ вознаграждение. Чуть-чуть увеличил цель. Ценность внутри себя, а не снаружи. Становится самоуважение и уверенность в своих силах, самооценка. Где есть страх, там не бывает счастья. Это дает энергию и мотивацию.
Это картинка относится к кайзен планированию. Как выпить 200 литровую бочку, надо поделить на стаканчики и разлить по часам (потоком). Одно дело за единицу времени. Маленькие цели большие достижения. Ставим маленькие задачи. По выполнению их вознаграждаем себя. Например: надо выучить английский язык, но прокастинируем и ленимся, значит ставим цель садимся на стул, открываем учебник изучаем одно слово, если дальше не хотим на этом заканчиваем. После этого у нас растет самооценка и самоуважение. Потом смотрим ролик или съедаем вкусняшку. Или надо отжимаемся: ставим цель ложимся на пол и чуть отрываем таз от пола. Если после того как сделали не хотим делать, не делаем. Потом вознаграждение себя. И чуть увеличивает цель. И так каждый день. Идем медленно к цели, не останавливаясь без важности и сроках. Так формируется психология победитель. Даже если мы, где дали слабину, но мы отходим на ранее подготовленные траншеи и не начинаем с нуля. ( Маргулан Сейсимбаев, Гандапас). Для психологии вы победитель, маленькие цели большие достижения. Пробывать все по маленьку, то что нравится и то что идеи, и за что платят вам деньги. И усиливай сильное.
Если человек находит любимое дело, счастья-это процесс. Если у человека не навыка достижения успеха, у него есть страх. Т.е ставить цели и добиваться ее (маленькая цель, план действие, вознаграждение - надо сделать из этого привычку.) И найти потом найти свой икигай. Свое любимое дело. Пока не нашел свой икигай. Усиливай сильное, то что тебе приносит доход.
Сейчас=мера=рефлексия=счастье=истина=пуп земли=фокус.
Внимание=энергия=концентрация= смысл.
Формула внимания (Сейсимбаев)= (время + энергия)*любовь.
Удача- это когда возможность встречается с подготовленностью в условиях необходимости.
Один из самых частых запросов у руководителей и предпринимателей, которые приходят ко мне на консультацию, — перегруз и сложности с передачей задач команде. Десятки клиентских историй убедили в одном: проблемы с делегированием — симптом других проблем: организационных, личностных и коммуникативных.
За время работы я выделила порядка 20 проблем, которые влекут за собой сложности с делегированием. Но есть две наиболее распространённые и сильнее всего влияющие на способность ставить задачи команде.
Для успешного выполнения задачи важно то, кому вы её ставите. Есть ли у сотрудника релевантные навыки и опыт работы с такими же или подобными задачами, хочет ли он выполнять её, видит ли в этом ценность для себя и бизнеса.
Не получится разным сотрудникам ставить задачу по какому-то одинаковому принципу. Это игра наудачу: кто-то без проблем разберётся в вопросе и принесёт нужный результат, а кто-то вовсе не сможет справиться или сделает плохо.
Для реализации подхода к эффективной постановке задач можно взять модель ситуационного лидерства, которая предлагает использовать различные инструменты взаимодействия с командой в зависимости от уровня компетенций и мотивации конкретного сотрудника.
Новичок. У сотрудника нет опыта и знаний в области задачи, поэтому для него наиболее эффективным будет директивный или указывающий стиль лидерства, который предполагает чёткие инструкции по задаче, частые промежуточные точки контроля, прямые указания на корректировки.
Разочаровавшийся. В эту группу попадают сотрудники, которые уже имеют небольшой опыт работы с аналогичными задачами, но потерявшие мотивацию из-за попадания в так называемую долину отчаяния на кривой обучения — этап, когда человек теряет мотивацию в процессе обучения, поскольку осознаёт, как много знаний ему ещё предстоит освоить до уровня эксперта. Именно на этой стадии больше всего отказов от дальнейшего освоения нового. Поэтому руководителю важно быть более открытым к идеям таких сотрудников, подбадривать и отмечать успешные предложения, чтобы помочь человеку преодолеть кризисный период.
Способный. С таким сотрудником руководитель меньше погружается в детализацию решений по задаче, позволяя ему предлагать не только конкретные инструменты, но и направления работы для достижения зафиксированных целей. Таким сотрудникам, с одной стороны, важна свобода действий, а с другой — внимание и обратная связь руководителя.
Самостоятельный. Этот сотрудник может сам себе ставить задачи. Именно ему можно делегировать полномочия и быть уверенным, что он сам разберётся в вопросе и принесёт нужный результат.
По моему опыту чаще всего проблема состоит в том, что управленцы пытаются делегировать задачи новичкам и разочаровавшимся — сотрудникам с низкой компетенцией в решении подобных задач.
Усугубляют ситуацию когнитивные искажения «все думают как я» и «это очевидно». То есть при постановке задачи руководитель опускает детали, думая, что «банальные» вещи объяснять не надо. Однако «очевидно» может быть только руководителю, а сотрудник без деталей не сможет в полной мере понять, какой результат от него ждут.
Если при постановке задачи вы понимаете, что сотрудник с подобным контекстом работал мало или не работал вообще, то ему нужно не делегировать задачу, а обучать её выполнять: готовить подробные инструкции, проводить сессии обратной связи, разбирать ошибки, постепенно увеличивая сложность задач. Без этого процесс делегирования новичкам не выстроить.
Стратегии — это паттерны мышления и поведения, которые мы используем для достижения определённых результатов. За такими моделями поведения скрывается формула «если происходит X, то я делаю Y». То есть по сути это сценарии принятия решений.
Соль в том, что успешные стратегии для специалиста и руководителя во многих вопросах разнятся. Это касается и подхода к решению задач, из-за чего и появляются сложности с делегированием.
Специалист нацелен на то, чтобы самостоятельно выполнять задачи и прокачиваться в своей экспертной области, чтобы работать качественнее и быстрее, чем другие.
Часто именно успешная реализация стратегий специалиста приводит к позиции руководителя, поскольку в нашей бизнес-культуре принято повышать самого сильного эксперта в команде. То есть человек постоянно получает положительную обратную связь на использование этой стратегий: его хвалят, поднимают зарплату, повышают. И когда специалист становится руководителем, то продолжает использовать старый подход, потому что в прошлом он был успешен.
Но у руководителя другие задачи. Он в первую очередь нацелен на то, чтобы организовать работу команды, уметь прогнозировать сложности, конструировать решения при возникновении форс-мажоров в процессе работы. Если в новой роли пытаться продолжать быть классным специалистом, то со временем появится ряд проблем.
Во-первых, человек не сможет адаптироваться в роли управленца. Появятся сложности и постоянные сомнения касательно своего нового карьерного пути:
Что такое вообще быть руководителем?
Зачем ставить задачу, если я быстрее сделаю сам?
Как присваивать командный результат, если я «руками» задачу не выполнял?
Эти и другие вопросы будут бесконечно волновать руководителя, который не может или не хочет отделаться от роли специалиста.
Во-вторых, такой подход приводит к перегрузкам и выгоранию. С одной стороны, человек пытается продолжать быть классным специалистом, а с другой — ему добавляются новые управленческие задачи.
Поэтому руководителю важно пересматривать свои стратегии, отметить те, что перестали работать, и освоить новые модели принятия решений.
Чтобы начать менять свои стратегии, обратите внимание на ситуации, которые чаще всего приводят к перегрузу или к тому, что вы выполняете задачу вместо сотрудника. Выпишите эти стратегии по формуле «если происходит X, то я делаю Y».
Поразмышляйте, какие ещё решения можно принять в этой ситуации вместо того, чтобы забрать задачу на себя. Протестируйте их в следующий раз, когда произойдёт подобная ситуация. Также такие разборы можно делать вместе с командой и генерить решения в формате брейншторма. Эти обсуждения часто показывают руководителю больший набор альтернатив, а также готовность сотрудников вовлекаться и брать на себя больше ответственности.
Хочется ещё раз сделать акцент на том, что сложности с делегированием — часто лишь следствие того, что происходит с руководителем на других уровнях: личностном, организационном и коммуникационном. Описанные в статье инструменты помогут не только продвинуться в плане делегирования задач, но в целом дадут больше понимания ценности управленческой роли для бизнеса и для вас лично.
Справились? Тогда попробуйте пройти нашу новую игру на внимательность. Приз — награда в профиль на Пикабу: https://pikabu.ru/link/-oD8sjtmAi
Попытка успеть в последний момент и работа на аврале неизбежно сказывается на качестве работы. Можно веселиться, слушая анекдоты про студентов-троечников, которые учатся в ночь перед экзаменом. В реальности сталкиваться таким подходом совсем не смешно
… по этому признаку люди разных эпох довольно мало различаются. Но перед миром и перед жизнью люди тоже стоят. И по-разному.
Человек Древнего мира стоял перед гораздо более простой реальностью, чем человек христианского Средневековья. А мир христианского Средневековья устроен намного проще мира Нового времени.
Современный человек стоит перед ещё более сложным миром, в котором он занимает ещё менее важное место.
Мы стоим перед вечностью и бесконечностью мира, в котором живем. И очень интересно наблюдать, как меняется интонация всех авторов, пытающихся писать о судьбе человечества. Как появляется торжественный, эпический тон, стоит начать рассуждать: судьба человечества — лишь фрагмент истории Вселенной. Любой срок жизни человечества — лишь крохотная часть истории безмерного пространства.
Охотник видит корову — и хватается за копьё. Ему объясняют про домашних животных, он не понимает. Какой смысл растить животное, ждать чего-то? ! Вот оно ходит, его надо скорее убить, пока не убежало, и съесть.
Так же с зерном. Что за безумие — хранить вполне съедобные зерна всю зиму, а потом закопать их в землю? ! Бессмыслица. Надо съесть это зерно, да и все.
Крестьянин уже планирует как минимум на год. Сажая садовые деревья, разводя крупных, медленно растущих животных — на несколько лет.
Свою жизнь крестьянин планирует ненамного больше, чем охотник. Но уже появляется история семьи. Знать ее положено хотя бы на 5-6 поколений. У знати в традиционных обществах знают себя и на 7, и на 10 поколений. А. С. Пушкин знал свою родословную на двенадцать колен. Иван Грозный — это 22-е поколение от Рюрика.
Впрочем, в XVIII веке 80% дворянских семей насчитывали не более 5-6 поколений, а 50% — 1-3 поколения.
И для крестьянина безразлично, что происходит за пределами его земли. Разве что он живет в большом централизованном государстве и в случае неурожая к нему привезут новый хлеб.
Но образованные слои общества духовно живут уже в более обширном регионе, в группе стран.
Промышленный рабочий вынужденно изучает конъюнктуру рынка — в том числе и в других районах страны, даже в других странах Европы. Тем более специалист волей-неволей становится космополитом.
Изучая историю даже самого узкой специальности, планируя ее развитие, специалист меряет время десятками и сотнями лет. А в диссертациях по философии в списке использованной литературы вполне можно прочитать труды Аристотеля, Платона и Эвклида.
С появлением науки истории — даже самой описательной — горизонты времени расширяются на века и тысячелетия. В XVIII-XIX веках в гимназиях изучалась и Древняя Греция, отделенная от тогдашней Европы 23-25 веками.
Современный человек старается учитывать события, происходящие на всем земном шаре… Находка новых полезных ископаемых в самом глухом уголке Африки, действия террористов в Южной Америке могут изменить цены на Нью-Йоркской фондовой бирже и индекс стоимостей потребительских товаров.
С появлением авиакосмического производства, с использованием станций в околоземном пространстве для прогнозов погоды наши пространственные интересы уже не замыкаются на Земле.
А стоим мы перед бесконечностью Вселенной.
Современный человек с подросткового возраста планирует всю свою жизнь: и профессиональную, и личную. Всю жизнь, от получения образования и до пенсии. Огромное множество людей в той же степени знатны, что и дворяне Средневековья, — помнят те же 4-5-6 поколений.
Благодаря научной археологии мы знаем историю цивилизации на тысячи лет, а историю человечества — на миллионы лет. Благодаря геологии и палеонтологии мы знаем историю жизни на Земле на сотни миллионов лет.
Мы играем в «Цивилизацию», отражающую реалии очень древних обществ. И даем детям книжки про динозавров и ставим фильм «Прогулки с чудовищами».
Мы смотрим фантастические фильмы об отдаленном будущем и осознаем себя живущими в вечной и бесконечной Вселенной.
Это и называется расширением сознания:
1. Жизнь во всё большем масштабе пространства и времени.
2. Помещение своего личного времени в эту все большую пространственно-временную рамку.
3. Планирование на всё большие сроки.
4. Учет событий во всё большем пространстве.
Наше сознание несравненно шире, чем у людей ещё всего 100-200 лет назад. А дальше будет только больше!
Если мы реально сможем бывать за пределами Солнечной системы — то расширится наше пространство. В той же мере, как оно расширилось после Великих географических открытий.
Если откроются параллельные пространства, это будет аналогично появлению нескольких новых Вселенных.
Если генная инженерия станет реальностью — это будет равно управлению нами своей собственной эволюцией.
Буровский А. М., Человек будущего. Какими мы станем? , М. , «Яуза»; «Эксмо», 2010 г. , с. 258-261
Видео: ВЕК разума – эпоха просвещения | Часть I.
Про силу планирования мы уже рассказывали, но ни разу не говорили о том, как вписать в план что-то ещё помимо работы: свиданки, спортзал, походы к врачу. Ответ на этот вопрос мы нашли в подкасте Александра Высоцкого, основавшего EdTech-компанию Visotsky Inc.
Статья — текстовая версия подкаста. Мы собрали всё самое важное, полезное и практичное.
Аркадий — владелец агентства по разработке приложений. В его плане ежедневные созвоны с командой, переговоры с клиентами, а ещё курсы личностного роста. На всё остальное времени нет: он ест фастфуд, передвигается на такси, перестал видеться с друзьями и давно забыл, как выглядят гантели.
Короче, у него есть проблемка: он многого добился на работе, но кроме этого в его жизни ничего нет. И как это изменить, он не понимает.
Поможем Аркадию исправить ситуацию.
Сначала вспомним, что во всём должен быть баланс. Если мы хотим создавать крутые проекты, кайфовать от работы и жизни, нужно заботиться о себе. Правильно питаться, верить в себя, общаться, уделять время хобби. Иначе дело, которым занимается Аркадий, рано или поздно начнёт страдать, потому что страдает он.
Обычно выделяют пять ключевых областей: семью, увлечения, карьеру, общение, здоровье. Для баланса желательно развивать их все одновременно, чтобы физически и ментально чувствовать себя хорошо.
А чтобы начать их развивать, желательно:
Составить свой список важных сфер. Можете взять за основу наш или придумать свой, расширить или сократить его. Главное — вписать в список всё, что имеет ценность лично для вас.
Подумать, чего хотите достичь в каждой из сфер. Кем вы видите себя через год или пару лет? Цели могут быть абстрактными или конкретными, главное, задать направление.
Если сформулировать цель по какому-то направлению не получается сразу, задайте себе вопрос: «А чего я хочу? Почему?»
Разбить каждую цель на задачи и подзадачи. Постараться понять, что вам нужно сделать в этом и следующих месяцах, чтобы через год достичь результата.
В некоторых областях задачи и подзадачи будут пересекаться и влиять на какую-то другую область. Например, Аркадий, создавая компанию, мечтал отправиться путешествовать. Для этого ему нужно поправить здоровье, сделать прививки, повысить выносливость. А ещё прокачать бизнес: увеличить доход, отложить деньги, найти себе зама.
Если не уверены, что правильно наметили цели и задачи, спросите себя: «Как они соотносятся со всеми остальными сферами жизни?»
Менять жизнь нужно плавно, с учётом количества свободного времени, которое вы реально можете выделить. Если Аркадий, наплевав на загруз, взвалит на себя ежедневные тренировки, он рискует надорваться. Чтобы не заработать истощение и апатию, можно начать с одной-двух пробежек в неделю.
Проанализируйте свой день, чтобы понять, сколько реально времени вы можете выделить на что-то ещё:
выпишите все обязательные дела;
оцените время, в течение которого вы зависаете в соцсетях и мессенджерах;
подумайте, от чего можете отказаться без ущерба для комфорта и работы;
посчитайте, сколько свободного времени в сутках у вас остаётся.
Получившаяся цифра — время, которое вы можете выделить на жизнь. Если его маловато, подумайте, что ещё можно изменить. Возможно, пора добавить ещё одну цель — найти себе помощника, чтобы меньше работать.
Пересмотрите всё, что вы записали на прошлом этапе. Если времени на реализацию всего не хватает, снизьте планку: откажитесь от части задач или измените срок их достижения. Делайте всё постепенно. Со временем вы сможете сбалансировать работу со всеми остальными сферами.
И последнее: возьмите план рабочих задач и впишите в него новые шаги. Важно, чтобы в одном документе были учтены задачи из всех сфер жизни. Вам нужно каждый день делать одно маленькое дело, которое в какой-то момент приведёт к большой цели.
Не старайтесь успеть всё и не ругайте себя, если что-то не успели. Проанализируйте свой план ещё раз. Возможно, вы взвалили на себя слишком большую нагрузку и нужно чуть больше времени, чтобы измениться.
Попробуйте снова, рано или поздно у вас обязательно получится. Мы точно знаем.
Спонсор статьи — компания Profeat. team
С помощью своих сервисов ребята помогают предпринимателям привлекать больше клиентов, превращать посетителей сайта в покупателей.
Дедлайн — это такая штука, которая помогает своевременно достигать цели. Установка сроков влечёт за собой необходимость ставить приоритеты, фокусироваться на задачах и оценивать время и ресурсы, которые нужны для их выполнения. Они регулируют ожидания клиента и прокачивают как руководителя, так и сотрудников. Но главное, дедлайн — это про уважение.
Как правило, определяя крайний срок той или иной задачи, руководитель как бы делится планами и ожиданиями с командой. Показывает, что задача реально важна и от её выполнения зависят другие результаты. Высший пилотаж — когда руководитель объясняет, почему срок именно такой, и показывает его связь с другими работами.
В общем, дедлайн — это один из самых важных и полезных инструментов в любой компании. Сейчас расскажем, как их ставить с пользой для себя, команды и компании в целом.
Термин Dead line означает «мёртвая линия», за ней — смерть. Не успел — отвечаешь головой. Поэтому кажется, что дедлайн — это зло, которое вгоняет команду в стресс, портит отношения и демотивирует что-либо делать.
На деле же наоборот. При разумном использовании дедлайны усиливают команду, в которой появляются здоровые рабочие отношения. А всё потому, что дедлайны:
Прививают чувство ответственности за сроки и качество своей работы.
Помогают обнаружить безответственных ребят, которым не место в команде.
Объясняют исполнителям, что, зачем и когда от них ждут. Работать становится проще и спокойнее, у людей появляется возможность планировать своё время.
Позволяют команде чувствовать себя красавчиками, когда те успевают закрыть задачи в срок, и мотивируют продолжать в том же темпе или даже опережать его.
Можно перечислять дальше, но смысл один — адекватные дедлайны помогают сформировать здоровый рабочий коллектив и повысить его эффективность.
Правильное отношение к дедлайнам важно не только для работы, но и для личной жизни. Возможность планировать нагрузку на работе поможет увидеть, сколько остаётся времени для отдыха и личных увлечений. Без дедлайнов этих границ как бы не существует.
Без дедлайнов цели теряются из виду, задачи откладываются на потом, время и ресурсы используются неэффективно. Как следствие, качество и сроки не соблюдены — клиент недоволен. С таким подходом вряд ли бизнес проживёт долго. Если к вам приходит клиент и спрашивает о своём заказе, а в ответ получает что-то вроде: «Ну, это зависит от ретроградного Меркурия, на этом наши полномочия всё», — пару месяцев такой работы, и на дверях компании появится табличка «Closed».
Важно понимать, что дедлайн — это инструмент достижения целей. Но не только он влияет на то, будет достигнута цель или нет. Например, если вы сдали задачу в срок, но качество исполнения оставляет желать лучшего, то и нужного результата вы, вероятнее всего, не достигнете. Поэтому важно научиться оценивать задачи и по срокам выполнения, и по качеству, и по ожидаемым результатам. И наоборот, без сроков ожидаемого результата не будет, даже если работа сделана качественно.
Вопрос времени, когда руководитель начнёт учиться ставить, контролировать и соблюдать дедлайны. И вероятнее всего, на пути его будет ждать горстка проблем.
Некоторые люди ставят дедлайны наугад, не учитывая сложность задачи, доступные ресурсы и сроки. Иногда везёт и всё успевается, но чаще нет. При таком подходе команда и сам руководитель будут снова и снова сталкиваться с проблемами.
Ставя жёсткий дедлайн по задаче на слишком короткий срок, вы создаёте необходимость быстрого, но не обязательно качественного выполнения.
Например, команда делает задачу и в процессе обнаруживает, что не учла всех деталей. В итоге люди начинают работать в стрессе и спешке, пытаясь закрыть дыры, потому что уже всем всё пообещали. В таком случае приходится закрыть глаза на качество, ведь главное здесь — сдать задачу в срок. Но и в срок команда всё равно не успевает.
Исход — компания начинает меньше зарабатывать и больше тратить, потому что:
Вас не уважают на районе. Страдает клиент, а следом за ним и ваша репутация. Результат не соответствует ожиданиям, заказчик не вернётся, а ещё и друзьям расскажет, какой вы нехороший.
Вы насрали себе в карман. Уменьшается выручка. Проект срывается, так как сделать в такой срок оказалось невозможным, а в другой уже не нужно. И даже если клиент принял работу, он не стал постоянным и рекомендаций друзьям не дал.
Упала продуктивность и мотивация команды. Мы большая семья в одной лодке и гребём 24/7, но выгорание никто не отменял. Люди — это люди. С таким подходом по пути легко потерять часть лучших гребцов.
Сложности с новыми проектами. Из-за накопленного долга и усталости обрабатывать новые заказы сложнее. Приходится отказывать или ставить большие сроки сдачи проекта. Клиенту проще обратиться к конкурентам.
Понюхав пороху, можно подумать, что лучше уж ставить дедлайны как можно длиннее. И на вопрос клиента о сроках отвечать: «Мы сделаем всё в лучшем виде. Крайний срок — летом, но не этим». Подход, конечно, интересный и для кого-то из клиентов даже приемлемый. Но в таком случае мы сталкиваемся с другой опасностью.
Ставя большие дедлайны просто так, вы снижаете продуктивность и работоспособность команды.
Представьте, вы поручили Алексею нарисовать логотип для сайта. Он бы мог выполнить задачу за 2 дня, но вы даёте неделю. Конечно, есть вероятность, что Алексей никогда не прокрастинирует и делает всё так, чтобы успеть в срок. Он осознанный, прокачанный, эффективный, в потоке и вообще тренер успеха.
Но скорее всего, в этот же день Алексей подумал: «Ага, приступлю в конце недели». Вечером воскресенья он вспомнил, что обещал вроде бы сдать в понедельник. Сел работать, понял, что не уточнил задание, а спрашивать уже как-то стыдно. В итоге работа не сделана либо сделана не так, как было нужно — лишь бы не сорвать дедлайн. Утром вы слушаете оправдания и думаете, что всё сделали правильно, а Алексей нехороший.
Почему он растянул выполнение задачи? Просто потому, что мог. Слишком длинный срок сдачи расслабляет и подталкивает нас откладывать задачи до тех пор, пока не наступит крайний срок.
Для этого явления даже специальный термин существует — закон Паркинсона. Это когда работа расширяется, чтобы заполнить всё отведённое на её решение время. Человек растягивает выполнение задачи на больший период, даже если мог решить её быстрее, и приносит результат только в назначенный срок сдачи. Если вообще приносит, так как при таком подходе высока вероятность в последний момент узнать, что задачу-то он в итоге не понял.
В долгосрочной перспективе это приводит либо к регулярному срыву сроков, либо к неэффективному выполнению задач. После такой расслабленности работа в обычном темпе вызовет нешуточный стресс, так как Алексей отвык работать нормально.
Неправильная постановка дедлайнов рушит стратегию и планы.
Важные задачи откладываются на потом, потому что выполняются менее важные, но срочные. Если дедлайны часто неадекватные, приоритизация теряет смысл. Все задачи попадают в категорию «срочно и важно».
В общем, назначение дедлайнов наугад приводит к снижению эффективности и качества работы, а также к проблемам с выполнением поставленных целей в срок. Теряется доверие клиентов, теряются деньги, сотрудники демотивируются и уходят сами, либо их увольняют.
Работа с дедлайнами — это регулярный процесс. Чтобы правильно их установить, оценивайте задачи. Приоритизируйте их и определяйте, сколько времени и ресурсов требуется для их выполнения. После этого изучайте, насколько адекватна была ваша оценка, ищите причины ошибок и устраняйте.
Для постановки дедлайнов предлагаем использовать следующий алгоритм:
1. Прежде чем что-то делать, сформулируйте, что именно вы собираетесь делать.
Определите цель задачи и что именно нужно получить в результате. Полезно изучить одну или несколько методик постановки задач. Например, SMART или любую другую. Часто у задач неадекватный дедлайн только потому, что не разобрались изначально, а что же на самом деле было нужно.
2. Если задач сильно больше, чем вас — приоритизируйте.
Оцените, насколько велика будет польза от решения задачи: что получат пользователи или бизнес, сколько вы заработаете. Так вы поймёте, задача важнее других или она пока может полежать в очереди. В итоге вы не будете искусственно завышать значимость и срочность задач.
3. Разбейте задачу на более мелкие и конкретные подзадачи для каждого исполнителя.
4. Определите, какие ресурсы потребуются для выполнения каждой подзадачи: люди, деньги, оборудование, информация.
5. Оцените время, которое потребуется на выполнение каждой подзадачи.
6. Установите реалистичный срок дедлайна по каждой подзадаче, учитывая все вышеуказанные факторы.
Для этого опирайтесь на информацию из всех пунктов выше. Зная в лицо каждую подзадачу, время на их решение и необходимые для этого ресурсы, вы сможете более реалистично определить дедлайн.
7. Добавьте запас времени к дедлайну последней подзадачи, необходимой для завершения изначальной задачи.
Эта дата станет дедлайном основной задачи. А запасные дни будут подстраховкой на случай форс-мажоров, которые случаются примерно… всегда.
Следуя этому алгоритму, можно установить реалистичные дедлайны, которые помогут достичь целей в срок. Даже если задача не слишком срочная, у вас нет чётких ожиданий или вам просто лень — всё равно ставьте дедлайны. Всем только лучше будет. Это научит вас и ваших сотрудников планированию и дисциплине.
У любой хорошей задачи есть крайний срок исполнения. Встречу, футбольный матч, поездку в общественном транспорте — всё можно представить как задачу с определённым дедлайном и использовать как поле для нарабатывания навыка.
С первого раза не получится, это правда. Но это и не так страшно, потому что теперь вы знаете, что это регулярный процесс улучшений. Первое время берите чуть больше времени про запас.
Давайте разберём весь процесс постановки дедлайнов, чтобы закрепить материал. У нас была задача — написать статью «Как правильно установить дедлайны».
Сбор информации. Для этого нам не нужно идти в интернет или штудировать книжки. У нас есть эксперт, который долго разбирался в природе дедлайнов и научился с ними дружить. С 9:00 до 19:00 он занят основной работой, а с 19:00 до 20:00 может заниматься статьёй. Чтобы собрать всю нужную информацию в кучу, ему хватит 3−4 часов, значит срок этой подзадачи — 2 дня.
Написание статьи. Наш эксперт не писатель, и ему может понадобиться чуть больше времени, чем обычному автору. Раза так в два. Мы видим, что штатные авторы пишут материал за 2 рабочих дня, значит рассчитываем, что эксперт справится за 4 дня.
Редактура статьи. Мы подготовили много материалов и знаем, что в среднем на редактуру уходит 1 день.
Отрисовка иллюстраций. Мы не знаем, сколько именно времени займёт отрисовка, но точно знаем, что не больше 2 дней — даже если иллюстратор по уши в делах. Назначаем срок — 2 дня.
Корректура, публикация. Дело за малым, справимся за 1 день.
К задаче мы приступаем 5 апреля. По предварительной оценке, на задачу нужно 10 дней. Возьмём 20% времени на непредвиденный случай — это 2 запасных дня. Значит срок выполнения задачи, который мы озвучим заказчику — 12 дней. А для исполнителя — по-прежнему 10 дней.
Ставим дедлайн исполнителю — 15 апреля к 17:00.
А заказчику обещаем отдать — 18 апреля до 10:00.
Важно, чтобы исполнитель не знал, что заказчик ждёт статью в 10 утра 18 апреля, а не 15-го вечером. Иначе познакомимся с эффектом Паркинсона. Человек, выполняющий задачу, должен понимать ответственность, если не уложится в срок. Нельзя допускать мысли: «Ну опоздаю чуть, не страшно, всё равно ждут 18-го».
Прошёл месяц, смотрим результаты по задачам. Например, все этапы сделали вовремя, а вот с редактированием ошибались чаще. В 70% задач нужно было 3 дня, а не один, как планировали.
Плохие новости: Мы ошибались и не укладывались в планируемый срок.
Хорошие новости: Мы узнавали это заранее, сообщали клиенту, что задерживаемся, и говорили насколько. А иногда просто хватало дней про запас. У нас появился набор оценённых задач.
Как оказалось, написание всех статей проходит по одному и тому же сценарию, в одни и те же сроки. Теперь мы можем гарантировать клиентам качество в конкретный срок, планировать загрузку и разработать в будущем KPI, который привяжем к деньгам и тем самым сильнее повысим мотивацию исполнителей.
В будущем дедлайны по каждому шагу можно аккуратно уменьшать, наращивая скорость команды. Или ещё чего — вариаций много. Теперь у нас развязаны руки, потому что мы контролируем работу, а не она нас. У нас теперь естьфакты и цифры. Мы опираемся на них и управляем процессом.
Ошибаться не страшно, страшно не представлять, из-за чего одна и та же ошибка возникает постоянно. Всё получится, главное — поставьте себе дедлайн 😉
Такую задачу поставил Little.Bit пикабушникам. И на его призыв откликнулись PILOTMISHA, MorGott и Lei Radna. Поэтому теперь вы знаете, как сделать игру, скрафтить косплей, написать историю и посадить самолет. А если еще не знаете, то смотрите и учитесь.
Эта статья для тех, кто ежедневно сталкивается с кучей задач и мыслей, которые лезут со всех щелей. Например, постоянно пишут клиенты, другу что-то срочно надо, в голове созрела сотая идея, мама попросила заехать в химчистку — и всё это поверх запланированных дел. В таком состоянии есть большая вероятность постоянно нервничать, обязательно что-то забыть и к концу дня плохо себя чувствовать.
Наш мозг не резиновый, и пытаться хранить в себе тонны информации — гиблое дело. Рассказываем об одном из способов, который поможет разгрузить голову.
Чьи-то просьбы, идеи, сообщения, планы, цели — это дела или же задачи. Их все нужно взять и куда-то записать.
Для этого выберите удобное место, которое будет называться «инбокс» — коробка с входящими. Это могут быть заметки в телефоне, блокнот, стикеры, Excel-табличка или какое-нибудь онлайн-приложение вроде Notion. Записав все задачи в одном месте, вы сделаете первый шаг к разгрузке головы от большого количества информации.
После того как вы записали всё, что было в голове, задачи из инбокса нужно рассортировать.
Разгружать инбокс нужно ежедневно в конце рабочего дня. Например, в пятницу утром вы сели и записали все дела, которые были в голове. Вечером этого же дня нужно будет уделить 1−2 часа, чтобы всё это рассортировать. Сначала будет нудно, так как в первый раз инбокс наверняка будет состоять из сотни разных задач, но дальше — проще и быстрее. Со временем 10−15 минут станет достаточно.
Задачи из инбокса делим на 5 категорий, которые идут друг за другом.
Если в инбокс попала задача, которую к вечеру вы считаете странной, бесполезной или нелепой — сразу выкидывайте. Например, утром вы захотели научиться вышивать крестиком и заказать под это дело все расходники, а уже вечером подумали, что это какая-то импульсивная дурость. Если через какое-то время снова о ней вспомните, занесете обратно в инбокс, а пока — смело удаляйте.
Например, ответить другу, клиенту, подтвердить какую-нибудь доставку и так далее. Их желательно сделать прямо во время разбора инбокса. Если сомневаетесь, не уйдёт ли времени больше — отложите на завтра. Основная фишка в том, чтобы задачу можно было сделать практически моментально и тем самым заметно разгрузить инбокс.
Переходим к обычному планированию — складываем то, чем вы собираетесь заниматься в течение следующего дня. В основном сюда входят важные рабочие задачи, а также те дела, у которых есть временные ограничения. Например, через два дня клиенту нужно отдать заказ, а вы его только начали делать. Такая задача важная и срочная, она сразу должна идти в план на день.
Следите, чтобы список дел не оказался слишком большим: если у вас будет 800 задач, вряд ли вы всё сделаете. Такими списками очень легко себя демотивировать, поскольку начинает казаться, что это не список большой, а вы недостаточно продуктивный.
Те задачи, которые нельзя сделать за один день, но нужно завершить в течение недели. Ещё их называют проектными, поскольку для выполнения требуется несколько действий. Например, сделать ремонт в мастерской или студии — это проект. Нужно сначала выбрать и купить инструменты, подготовить мастерскую к ремонту, оповестить клиентов, что вы временно не работаете и так далее. В таких задачах нужно подробно описать все промежуточные действия, необходимые для их выполнения, а затем постепенно перетаскивать по одной штуке в задачи на день.
Дела, которые стоит либо вообще не делать, либо в последнюю очередь, либо это что-то на следующий год. Например, поездка на море, масштабирование своего дела или переезд в другой город. Сохраняйте здесь всё, что не имеет значения прямо сейчас, но вы этого хотели бы в будущем. Если со временем передумаете — удалите.
После того как все задачи рассортированы, вы со спокойной душой идёте отдыхать, а с понедельника начинаете работать исходя из плана на день.
Старайтесь делать так, чтобы в течение дня не появлялись новые задачи, которые вы запланировали вчера. Например, если на вас начинает извне давить какой-то Вася с чем-то срочным, задайте себе вопрос: «А мне это срочно?» Если нет, то Вася подождёт до вечера — а пока просто запишите это в инбокс. Аналогично поступайте и с внезапными идеями. Только так ваш план на день не распухнет в 2 раза.
Понятно, что не получится игнорировать абсолютно все дела, которые прилетают извне. Есть штуки, которые придётся решать прямо сейчас. Например, маме очень надо, чтобы вы приехали, потому что у неё дома потоп. Или клиенту от вас нужно что-то прямо сейчас, и он готов заплатить за это больше.
Тут главное, не отвлекаться на всё подряд, а действительно выбирать, ради чего вы готовы отодвинуть собственные планы.
Ежедневно, когда разгружаете инбокс и сортируете задачи, смотрите на то, что было сделано или не сделано из плана на день.
Если что-то оказалось невыполненным — не корите и не ругайте себя. Чаще всего это точка роста в планировании или сигнальчик о том, что пора передохнуть. Постарайтесь разобраться в причине и по необходимости либо выкиньте эту задачу, либо перенесите на следующий день, но пометьте галочкой. Если такая задача наберёт пять галочек, то либо сделайте её в первую очередь и несмотря ни на что, либо киньте в задачи на «когда-нибудь», пусть полежит там до конца месяца.
В последний рабочий день недели при разборе инбокса смотрите на результаты и переносите оставшиеся дела на следующую неделю.
Если в течение недели вы не выполнили слишком много дел — постарайтесь проанализировать причину случившегося. Возможно, вы на себя слишком много берёте и на следующей неделе стоит как-то подкорректировать план. Может быть, вы всё время отвлекались на того самого Васю и пора бы ему сообщить про новый распорядок. А может, вы просто не до конца понимаете, как оценивать вес своих же задач.
Также в конце недели мы заглядываем в задачи на «когда-нибудь». Наверняка что-то из этого списка потеряло актуальность или, наоборот, вы захотите перенести какую-то задачу в план на неделю, так как решили плотно ей заняться.
Время глобальной ревизии. Если видите, что какая-то задача лежала и вы о ней даже не думали — выкиньте её. Вряд ли вы что-то от этого потеряете 🙂 Большие проектные задачи разбейте на маленькие кусочки так, чтобы каждую конкретную задачу вы могли взять в план на неделю или даже на день.