pohodu.media

Бывают проекты, которые выжимают все соки и влекут за собой кучу косяков, негатива и желание пропасть с радаров. Заказчики названивают и спрашивают, как дела. Сотрудники не понимают, что, когда и как делать. Владелец компании не знает, что вообще происходит с проектом и почему все сроки горят.

Чаще всего дело не в том, что команда плохо работает или заказчик неадекватный, а в том, что работа неправильно спланирована и никак не контролируется. Хотя с помощью разных инструментов можно контролировать даже самые сложные проекты. В статье расскажем про один из них — диаграмму Ганта.

Мы пообщались с проджект-менеджером, который строит такие диаграммы, и с владельцем агентства, которое по таким диаграммам работает. В итоге получился громадный и местами нудный лонгрид, который спасёт вас и ваш бизнес от потери клиентов из-за сорванных обязательств.

А чтобы было понятнее, мы рассмотрим преимущества диаграмм Ганта на примере Томы, которая в этот раз управляет своим агентством по организации различных праздничных мероприятий.

Ситуация

Организация мероприятий — это вечная суматоха. Сначала нужно найти клиентов, согласовать с ними время и место проведения, записать все пожелания. Затем ездить по выбранным заведениям и договариваться обо всём с их представителями.

Когда дело касается свадьбы на 20 гостей — задачи можно поместить в блокнот, и ничего не потеряется.

А вот когда нужно организовать крупный концерт или фестиваль на сотни и тысячи людей, одного блокнота точно не хватит. Заметки в телефоне сильно не помогут: со временем просто запутаешься в бесконечном списке. Особенно, если у каждой задачи много подзадач и есть чёткая зависимость. Например, пока дизайнер не сделает баннеры, в типографии их не напечатают. Пока типография не напечатает баннеры, организатор не сможет их повесить.

Проблема здесь не в забывчивости и медлительности работников, а в бесконечном количестве задач. А ещё — в отсутствии инструментов, которые помогают отслеживать работу по проекту. Одним из таких инструментов планирования и является диаграмма Ганта. С её помощью можно разбивать крупную задачу на маленькие подзадачи, определяться с последовательностью и длительностью работ.

Зачем планировать

Диаграмма Ганта помогает командам планировать работу с учётом сроков и правильно распределять ресурсы. Кроме того, она позволяет визуализировать план проектов, структурировать их выполнение и видеть общую картину задач. Как личных, так и организации.

Такое планирование помогает разбить работу на этапы, что даёт понять, сколько времени нужно закладывать на каждый шаг, сколько людей привлекать и в каком порядке решать задачи. Также она показывает:

• задачи, включённые в проект;

• их продолжительность;

• даты начала и окончания проекта;

• время, которое занимает каждая задача;

• исполнителей, работающих над задачами;

• способы объединения задач.

О том, когда без диаграммы Ганта не обойтись, рассказывает проджект-менеджер Сергей Водянов. Он с компанией уже несколько лет разрабатывает инженерные проекты, доставляет продукты с минимальными задержками и объединяет работу нескольких команд из разных офисов и стран. И всё это — через диаграммы:

Я считаю, что диаграмму Ганта нужно внедрять в нескольких случаях:

1. Компания живёт разными проектами.
2. В работу над одним проектом вовлечены несколько отделов: инженеры, логисты, отдел закупок.
3. Клиент ставит жёсткие временные рамки.

Если хоть один из пунктов есть в компании, то она не может существовать без этого инструмента. Ведь при правильном построении диаграмма показывает слабые места проекта, критические пути разработки, приблизительные временные и ресурсные затраты. И учёт этих данных может не только улучшить процесс разработки проекта, но и спасти от полного краха.

Сергей Водянов — Основатель проекта по менеджменту Ведущий канала ACSES. media

Также своим мнением о том, зачем планировать задачи с помощью Ганта, поделилась Наталья Фёдорова:

Какие-то новые инструменты стоит внедрять тогда, когда есть проблемы в процессе. Вот несколько примеров:

— непонятно, как отслеживать задачи в проекте;
— непонятно, как переходить от одной задачи к другой и выявить зависимость процессов друг от друга;
— хочется наглядно увидеть процесс выполнения какой-то сложной задачи;
— есть сложности в этапности или параллельности выполнения задач.

В этих случаях можно внедрять диаграмму Ганта. Так команда сможет увидеть, как задачи идут друг за другом, а руководитель — отследить выполнение этих самых задач.

Объясню на примере нашего агентства. Мы занимаемся маркетинговыми исследованиями. Допустим, нам нужно сделать исследование потребителей методом глубинных интервью. В таком случае это исследование делится на несколько этапов, некоторые из которых идут параллельно, а некоторые — строго друг за другом.

Сначала мы даём бриф клиенту, понимаем его цели и задачи — это одно действие. После брифа мы готовим вопросы для интервью и определяемся с критериями респондентов. Эти процессы идут последовательно. И как только мы согласовываем их все, начинаются параллельные задачи вроде отбора респондентов, их опроса и расшифровки интервью.

Все эти процессы мы размещаем на диаграмме Ганта. И благодаря ей раскладываем процессы, отслеживаем каждый этап и сроки. Так мы видим, что за чем идёт. И если какой-то этап задерживается — двигаем весь процесс.

Наталья Фёдорова — СEO маркетингового агентства «Белый Квадрат»

У Томы наконец-то получилось найти первого крупного заказчика — это региональный завод, который спонсирует ежегодный фестиваль музыки в городе. Но задач при подготовке много, и все они связаны между собой. Если она не отобразит их в диаграмме Ганта, то прогорит по срокам, подведёт клиента и потеряет репутацию. В итоге люди с крупными заказами к ней больше не придут.

Разберёмся, как Томе всё распланировать так, чтобы ничего не упустить.

Как планировать и строить

По сути, диаграмма Ганта — это таблица, в которой есть две оси:

• Вертикальная. Это список задач. В неё входят даты начала и продолжительность задач, сами задачи, ответственные за их выполнение и вехи (даты и контрольные точки, обозначающие завершение больших частей работы).

• Горизонтальная. Это временная шкала проекта.

Чтобы её построить, нужно две вещи.

Определиться с софтом

Строить таблицу можно самостоятельно, а можно — в Excel, Гугл-таблицах. Либо в специальных программах вроде MS Project, GanttPRO или Wrike.

Выбрать можно любой вариант, но разобраться в специальных программах будет проще: они заточены под диаграммы, в них есть туториалы и поддержка. Например, в интерфейсе GanttPro удобно добавлять задачи и контрольные точки, настраивать фильтры и т. д.

А в Excel и Гугл-таблицах проще подогнать диаграмму под ваши желания и требования, но строить всё придётся буквально с чистого листа.

Вот так выглядит шаблон диаграммы Ганта в Excel: все ячейки нужно заполнять самостоятельно, никакого удобного интерфейса и подсказок.

Выберите метод управления проектом

Когда определитесь, где строить диаграмму, следующий этап — сориентироваться с методом управления проектом. Это даст понять, можно ли наложить одну задачу на другую. Получится ли вообще выполнить проект, если одна из задач выпадет.

Методов управления три:

• каскадный (waterfall);

• гибкий (agile);

• комбинированный.

Каскадный, или водопадный, означает, что проект всегда идёт в одном направлении и в нём нельзя откатиться назад. При этом следующий этап нельзя начать, пока не завершится предыдущий. Такой метод управления подходит компаниям с жёсткой последовательностью в этапах. Например, исследовательским центрам или строительным компаниям.

Пример. Строительная компания выиграла тендер на застройку жилого квартала. Чтобы успеть по срокам и сдать квартиры вовремя, ей нужен чёткий план с жёсткой последовательностью: оформить документы после победы в тендере → опубликовать дизайн-проект будущего дома на лендинге → запустить рекламу → начать само строительство.

Гибкий подразумевает, что в команде нет жёсткой этапности. Главное, чтобы проект был завершён в срок. Поэтому несколько задач могут решаться одновременно. Такой метод управления используют в компаниях, которые реализуют несколько проектов одновременно или должны быстро подстраиваться под желания клиента и изменять дедлайны.

Пример. Агентство Томы приступило к подготовке мероприятия и для работы над задачами выбрало гибкий метод управления проектами. Поэтому одни сотрудники могут договариваться с площадками для организации мероприятия. А другие — печатать баннеры и одновременно придумывать украшения для зала, разрабатывать дизайн пригласительных для особых гостей и т. д.

Использовать каскадный механизм в этом случае было бы нелогично: баннеры и украшения не зависят друг от друга. Поэтому нет смысла ждать, пока на связь выйдет компания с украшениями, — можно параллельно печатать баннеры.

Комбинированный метод сочетает два предыдущих. Здесь диаграмма Ганта помогает отслеживать критически важные задачи и держать на контроле ещё несколько мелких задач, которые могут выполняться параллельно.

Пример. Агентство по видеосъёмке получило заказ на создание рекламного ролика для ТВ. Чтобы подготовить материал, агентство сначала придумывает идеи будущего ролика и обсуждает концепции, создаёт сценарий и декорации одновременно. А потом всё снимает и вносит правки.

Своим небольшим чек-листом по работе с диаграммой Ганта поделилась Наталья Фёдорова.

Когда я начинаю решать какую-то задачу, то сначала рисую архитектуру процесса, обычно в Miro. Там я разбиваю весь проект на задачи, а затем созваниваюсь с командой, которая будет работать над проектом, и обсуждаю задачи с ними. Они вносят какие-то коррективы, дают обратную связь по проекту и по количеству задач. А после этого мы переносим всю информацию в саму диаграмму. Здесь могут возникнуть ещё два вопроса:

— как определиться со временем на задачу;
— как поставить задачу специалисту.

Как определиться со временем. Очень просто: спросить у сотрудников, сколько времени им понадобится на выполнение задачи. Также можно определять время с помощью разных трекеров, такие есть в Битрикс24. Через них можно посмотреть, сколько на решение задачи тратил сотрудник в прошлом, и предположить, сколько уйдёт времени на такую же задачу в будущем.

Как поставить задачу. На самом деле всё зависит от уровня специалиста, которому ставится задача. Допустим, новичку нужно подробно расписать задание, приложить референсы и постоянно следить за ходом работы. А иногда просто дать конкретную инструкцию к действию. Специалисту более высокого уровня можно описать проблему, которую нужно решить. Дальше человек сам поставит дедлайны и пойдёт решать задачу.

Как внедрить диаграмму Ганта в компанию

Осталось разобраться с последней и самой важной задачей — заполнить диаграмму. Вот что для этого нужно делать.

Определитесь со временем жизни проекта. Подсчитайте, сколько времени нужно на весь процесс: от общения с клиентом и заполнения брифов до сдачи.

У каждого проекта должен быть жёсткий дедлайн. Но при этом высока вероятность того, что клиент поставит перед вами какие-то дополнительные задачи в будущем. Чтобы быть к этому готовым, нужно заложить ещё несколько дней на доработку проекта после сдачи финальной задачи. Ведь форс-мажоры случаются всегда, и редко бывают проекты, в которых всё идёт по плану.

Продумайте задачи на команду. Распишите, кто и что будет делать в вашей команде. Вместе с сотрудниками определитесь, сколько времени придётся решать каждую задачу по отдельности.

Разберитесь, как задачи зависят друг от друга. И в зависимости от этого расставьте их на горизонтальной оси. Например, вот как это может выглядеть для организации концертов: найти площадку и подписать договоры об аренде → найти исполнителей → согласовать гонорары → найти подрядчиков для оформления локации.

Добавьте контрольные точки (вехи). Когда будет приходить время контрольных точек, команда будет собираться и делиться результатами. Например, удалось ли найти исполнителей или подрядчиков для оформления сцены.

Обновляйте статусы работы. В процессе часто бывает, что сроки работ сдвигаются, появляются новые задачи или меняются старые. Поэтому важно всегда обновлять диаграмму, чтобы контролировать и текущие задачи, и предстоящие.

Всё, что мы проговорили, хорошо подытожил Сергей Водянов.

Чтобы правильно планировать с помощью диаграмм Ганта, желательно следовать небольшому набору шагов.

Создавать иерархическую структуру. То есть разбивать весь проект на небольшие задачи и определять, как одна задача зависит от другой.

Декомпозировать этапы. Нужно описать все задачи по каждому этапу проекта. А также определить общие сроки проекта. Так вы поймёте, сколько всего времени уйдёт на решение задач. И здесь важно найти баланс — не дробить задачи на много подзадач, но и не делать их слишком крупными.

Расставить последовательность действий. Здесь нужно связать каждую задачу с одной или несколькими другими. При этом каждая задача, кроме первой и последней, должна быть связана с предыдущей и последующей. То есть должна быть определённая последовательность действий в правильном порядке.

Оценить длительность решения. Фактически нужно определить, сколько людей понадобится для выполнения задачи и сколько времени на это уйдёт. А затем убедиться, что определили задачу грамотно. Допустим, если вам нужно разработать дизайн за 2 недели, но ваш дизайнер справится только за 3 — нужно найти ему помощника или продлить дедлайн.

Утвердить расписание. Ещё раз проверьте, сколько времени вы выделили на решение каждой задачи. И чтобы точно не прогореть по срокам, добавьте запасного времени к каждой задаче. Количество запасного времени зависит от проекта, и точного числа здесь нет. Например, к закупке компонентов у поставщиков мы закладывали дополнительный месяц — и всё равно не уложились по срокам. А при разработке сайтов заложили неделю для тестирования — и сдали всё в срок.

Сергей Водянов — Основатель проекта по менеджменту
Ведущий канала ACSES. media

Какие проблемы могут возникнуть с диаграммой Ганта

Проблемы могут быть разными: от долгого внедрения до сознательного саботажа со стороны команды. Сложности будут в любом случае, поэтому их нужно знать в лицо.

Иногда нужно много времени на настройку

Если компания работает с диаграммой впервые, ей придётся долго вносить задачи по проектам, определяться со временем, добавлять вехи и т. д. Долго заполнять диаграмму придётся и тем, кто работает с большими проектами или привлекает большие команды: слишком много моментов придётся учесть.

Иногда нужно часто вносить правки и сдвигать сроки

Если по ходу работы всплывают новые задачи, которые компания не учла на этапе создания диаграммы, придётся часто обновлять сроки и сдвигать задачи. Это особенно неудобно, если компания работает по каскадному методу управления проектом и не может начать новую задачу, пока не разобралась с предыдущей.

Если проектов много, вести их в нескольких диаграммах может быть трудно

Здесь разобраться будет проще на примере компании Томы. Её агентство многопрофильное, оно организует по несколько мероприятий в месяц. Поэтому вести всё в одной таблице неудобно: заказчики разные, пожелания, сроки и задачи — тоже.

Чтобы не запутаться, Томе придётся создавать несколько таблиц и постоянно переключаться между ними. И минус в том, что в этих таблицах можно запутаться, внести информацию не туда, потерять что-то или вовсе забыть отобразить в диаграмме.

Саботаж со стороны команды

Любые нововведения — это всегда трудности с принятием их в компании. И здесь может быть несколько причин:

• Нежелание использовать новый инструмент. Из-за того, что сотрудники привыкли работать по-другому, например, держать всё в заметках на телефоне, некоторые из них могут продолжать это делать. Поэтому часть задач будет отображаться в диаграмме, а часть так и останется где-то в заметках. В итоге полноценную картину по проекту увидеть будет сложно, а следить за работой команды — ещё сложнее.

• Игнорирование сроков. Команда может не учитывать сроки в диаграмме Ганта и работать дальше по своему графику. Так сроки по проекту будут постоянно срываться.

• Неправильное заполнение диаграммы. По незнанию команда может вносить не все задачи в диаграмму или добавлять их в неправильном порядке. Из-за этого проект будет неправильно спланирован, а сроки не соблюдены.

Вот что по этому поводу думает Наталья Фёдорова.

Одна из главных проблем при запуске диаграмм Ганта — это отторжение команды. То есть руководство что-то внедряет, а сотрудники это не используют. Чтобы решить эту проблему, нужно пообщаться с командой и выяснить, насколько им комфортно работать через диаграммы Ганта и отслеживать там все рабочие задачи.

Главное, чтобы компания внедряла диаграммы Ганта не потому, что узнала о них, а потому что они действительно необходимы для работы. Например, если в команде есть сложности с соблюдением сроков или этапности, параллельности задач, то диаграммы Ганта пригодятся. А если компания просто услышала о новом инструменте и решила его внедрить, то он вряд ли пойдёт на пользу.

Я рекомендую погрузиться в работу с диаграммами и руководителю проекта, чтобы пройти все этапы вместе с командой. Так он на практике сможет понять, как устроена работа в компании. Потому что часто диаграммы Ганта вроде бы и используются, но на деле не помогают сотрудникам из-за каких-то других внутренних проблем.

Наталья Фёдорова

Похожего мнения и Сергей Водянов.

Так или иначе каждая компания уже работает по какой-либо методологии, предполагающей поэтапную разработку проекта. Поэтому внедрение диаграммы Ганта сотрудники, скорее всего, воспримут положительно.

Но если компания внедряет данный инструмент в свои уже устаканившиеся процессы, появляется несколько рисков:

— выявление всевозможных конфликтов в этих самых процессах;
— выявление недостаточной коммуникации между отделами;
— недостаток / переизбыток ресурсов на определённых этапах.

Кроме того, прозрачность мониторинга может кому-то всё портить. Ведь менеджмент сможет понять, что конкретный сотрудник не загружен или же просто где-то халтурит.

Сергей Водянов — Основатель проекта по менеджменту

Пять лет назад Аркадий открыл мебельное производство. Нашёл поставщиков, нанял сотрудников, наладил сбыт и запустил собственный интернет-магазин. Его мебель неплохо продаётся, но Аркадию этого мало. Он чувствует, что пора выходить на новый уровень, но не совсем понимает, как это сделать.

Кое-какие идеи у Аркадия есть, но реализовывать задумки некогда. Всё его внимание поглощено внутренними проблемами: согласованием бюджетов, управлением производительностью, разрешением конфликтов. Нет времени отслеживать шаги конкурентов, меняющиеся потребности клиентов, улучшать продукт, придумывать что-либо новое. В результате бизнес стагнирует, потому что непонятно, как и куда идти.

Такое бывает, когда нет стратегического плана.

Стратегическое планирование — рабочий инструмент, а не волшебный компас

Планирование помогает владельцам компаний определить долгосрочные цели. С его помощью собственники выбирают курс развития, который выделит компанию на рынке, поможет обойти конкурентов или достичь какой-то другой цели.

В рамках этого плана владельцы продумывают конкретные действия по стратегическим инициативам, расставляют приоритеты. Выбирают процессы, которые при минимуме затрат принесут лучший результат. Также руководители создают условия для достижения этих целей: предоставляют нужные ресурсы и постоянно мониторят процесс.

Грамотно составленный план помогает определить:

• куда движется компания;

• какие шаги нужно предпринять, чтобы достичь успеха;

• кто и что должен для этого делать.

Суть стратегического планирования сводится к тому, чтобы понять, как из пункта, А попасть в пункт Б. А — реальное положение компании на рынке. Б — некое будущее, в котором намеченные планы уже достигнуты.

Планирование — это непрерывный организационный процесс. Его результат — рабочие гипотезы, которые позволят найти точки роста при минимальных угрозах.

Планировать можно любые проекты

Процесс стратегического планирования можно запускать тогда, когда кажется, что бизнес вышел на плато и никаких явных точек роста нет. План поможет наметить курс развития, понять, что делать дальше.

Ещё опытные руководители проходят этапы стратегического планирования перед запуском нового проекта. С помощью плана они определяют наилучшее время для старта, а также шаги, которые помогут сразу занять часть рынка.

Этапы стратегического планирования нужно выполнять последовательно, не перескакивая. Если пропустить какой-то из этапов или сделать его «на отвали», план не сработает. Вы потратите время, деньги, ресурсы на реализацию задач, которые никак не приблизят к цели.

Этап 1. Собрать команду, спланировать график встреч

Давайте проясним одну вещь: если вы планируете поручить кому-нибудь составление плана, остановитесь. Вас как руководителя никто не заменит. Команда должна состоять из владельца компании, специалиста по планированию, топ-менеджеров.

Задача специалиста по планированию — координировать процесс, следить, чтобы запланированная стратегия решала поставленную задачу. Эту функцию может выполнять сам владелец или наёмный работник, которого владелец будет контролировать.

Топ-менеджеры должны мотивировать команду, корректировать внутренние задачи, следить, чтобы они не противоречили новой стратегии.

Владелец, если он не совмещает обязанности специалиста по планированию, направляет команду, ставит ту самую глобальную цель, которую нужно достичь.

Дальше прикиньте, за сколько времени вы сможете разработать стратегию, как часто будете её пересматривать. Отталкивайтесь от своих возможностей.

Если вы никогда раньше не занимались планированием, разработка займёт до 6 месяцев. Примерно столько времени нужно для сбора данных, проведения исследований, проработки задач. Если какие-то этапы уже прошли или хотите обновить стратегический план после года работы, управитесь в среднем за 4−5 недель.

Решите, как часто вы будете пересматривать стратегию:

• Чтобы отследить микрозадачи, руководители отделов могут собираться раз в неделю или месяц.

• Чтобы проанализировать стратегию и обсудить ключевые действия топ-менеджеров, хватит встреч раз в квартал.

• Раз в год оценивают эффективность предпринятых действий. Тогда же корректируют стратегию, если это нужно.

Этап 2. Определить или пересмотреть цели, замыслы компании

У каждой компании есть определённая идеология — то, зачем она вообще существует. Идеология — это миссия, видение, ценности, замысел.

Миссия — это то, чем занимается компания, чем она отличается от конкурентов. Отвечает на вопрос, зачем компания существует.

Когда-то давно Аркадий открыл мебельное производство, так как хотел создавать мебель для людей: из натурального дерева и гипоаллергенных, износостойких материалов. Мебель, которая не разбухнет от капли воды, не развалится через год, украсит интерьер.

Его миссия: создавать и предлагать людям доступную и качественную мебель, которая сделает их мир удобнее, а интерьер — красивее.

Видение — это то, чего организация хочет достичь в будущем.

Аркадий хотел, чтобы его мебель покупали клиенты по всей стране.

Ценности — принципы, по которым работает компания. То, о чём каждый должен помнить в своей повседневной работе.

Компания Аркадия создаёт мебель для людей, чтобы сделать их жизнь чуточку лучше. Каждый отдел должен об этом помнить.

Вполне возможно, что у вас уже есть сформулированные тезисы. Пересмотрите их. Убедитесь, что формулировки актуальны, соответствуют тому, как компанию воспринимают окружающие.

Замысел — это то, что компания делает. Например, продаёт мебель или внедряет систему управления в бизнесе. Чтобы их сформулировать, ответьте на вопросы:

• Какую цель вы преследуете?

• Актуальна эта цель в данный момент или её нужно изменить?

• Чего хотите достигнуть?

Возможно, вы, как и Аркадий, отвечали на эти вопросы вначале, когда думали, нужно ли вам стратегическое планирование.

Этап 3. Определить, что нужно изменить

Теперь подумайте, что вас не устраивает в бизнесе. Какая есть угроза? Что нужно исправить? Почему так произошло? Что хотите изменить? Чаще всего причина, по которой вам что-то не нравится, известна. Нужно только покопаться в себе и честно её найти. Возможно, кто-то что-то не сделал: не рассчитал риски, не подумал, что это нужно реализовать. Ваша задача — найти угрозу в компании и кратко сформулировать, что нужно изменить.

1. Попробуйте поговорить с членами правления, клиентами, отраслевыми экспертами. Спросите, что в компании хорошо работает, а какое направление нужно улучшить.

2. Для оценки сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз проведите SWOT-анализ, PEST-анализ или что-то другое. Выбирайте нужные методы стратегического планирования.

Чтобы немного облегчить задачу, мы сделали для вас шаблоны по основным методам стратегического анализа. Создавайте копию и пользуйтесь.

3. Соберите все ответы.

4. Обсудите их с командой, которая участвует в разработке стратегии, чтобы узнать мнение всех о будущем компании.

Этап 4. Продумать, как изменить ситуацию

Руководителю нужно придумать наилучший способ решения задачи. Советуем отключиться от текущей работы, чтобы сосредоточиться на поиске нестандартных решений. Накидать как можно больше реальных, достижимых вариантов.

Можно действовать в одиночку или спросить совета у других собственников бизнеса. Можно поучаствовать в мастермайнде, найти ментора с аналогичным опытом или бизнес-консультанта, который специализируется на стратегическом планировании. Важно найти людей, которые умеют мыслить стратегически, но не погружены в ваш бизнес.

Этап 5. Обсудить идею с командой

На этом этапе вы проводите мозговые штурмы с командой. Описываете ситуацию, идею, отвечаете на многочисленные вопросы, а затем спрашиваете мнение топ-менеджеров:

• Как всё это реализовать?

• Где взять ресурсы? Возможно, придётся нанять дополнительных работников под определённые задачи.

• Когда начинать? Возможно, есть какие-то обстоятельства, которые помешают немедленному внедрению стратегии.

• Сколько времени нужно? Возможно, какая-то из озвученных идей потребует слишком много усилий и отпадёт сама собой.

• Где возьмём деньги? Сколько нужно на реализацию? Возможно, под новые задачи нужно купить дорогостоящее оборудование или заложить дополнительный бюджет на маркетинг.

• Что понадобится ещё сделать?

• С чего начинать?

Это ориентировочный список вопросов, у каждого он может быть другим.

Если у вас небольшая команда, вы можете разрабатывать стратегию в одиночку, но лучше всё-таки задействовать несколько человек. Так вы покажете, что их мнение ценно, повысите вовлечённость людей. Команде всегда интереснее реализовывать что-то, в разработке чего они участвовали лично.

Чужое мнение поможет взглянуть на ситуацию под другим углом, составить более полную картину, абстрагировавшись от решения внутренних задач.

Ваша задача — стимулировать команду генерировать идеи, находить ответы на перечисленные вопросы. Будьте открытым ко всему, что скажет команда.

Пусть менеджер по стратегическому планированию или директор зафиксирует всё, что предложила команда во время мозгового штурма, а затем превратит это в план. Опишет ситуацию, возможности и угрозы, сильные и слабые стороны, изначальную идею, способы её достижения. А в конце добавит, по каким метрикам планирует оценивать достижение целей.

На этом этапе важно описать идею, оценить её жизнеспособность. Проверка плана — задача руководителя. Если команда что-то упустила и план в таком виде работать не будет, понадобится ещё один мозговой штурм. Если всё ок, можно составлять списки задач.

При разработке стратегического плана важно учитывать не только данные из исследований, но и собирать обратную связь от работников.

Именно люди, работающие в компании, являются главным двигателем её развития. В «ЭВРИАЛ» мы регулярно проводим опросы среди сотрудников. Иногда незначительное предложение может положительно повлиять на улучшение бизнес-процесса.

В этом году к разработке стратегии мы подошли масштабно. Перед стратегической сессией поговорили с сотрудниками, спросили, что можно изменить в компании. Они предложили 500 идей.

Участие в сессии принимали топ-менеджеры, партнёры компании, рядовые сотрудники. Они представили свои идеи, рассказали гипотезы, которые вошли в топ-15 задач на 2023 год.

Чтобы понимать, какие цели компании сочетаются между собой, мы использовали метод стратегической карты. Каждую цель из сбалансированной системы показателей переносили на стратегическую карту и визуализировали в виде графиков. И что самое важное — контролировали исполнение задач на всех этапах.

Евгений Коньков — Исполнительный директор «ЭВРИАЛ»

Этап 6. Прописать план

Процесс стратегического планирования включает детальную проработку идей. Кто-то из вашей команды, например, менеджер по планированию или директор, должен составить чёткий перечень задач, которые нужны для выполнения этого плана.

Каждую задачу прописываем по методу SMART — она должна быть конкретной, достижимой, измеримой, ограниченной по времени, не противоречить общей цели. Важно прописать задачи для каждого отдела, чтобы все понимали, что им нужно делать. При необходимости можно провести для них тренинг или инструктаж, чтобы помочь освоить нужные навыки.

Этап 7. Реализовать план

Этот этап стратегического планирования самый сложный. Нужно составить график совещаний по тому плану, который вы сделали на первом этапе, и чётко ему следовать.

Владельцу следует постоянно контролировать действия отделов. Следить за тем, чтобы задачи соответствовали цели. Важно понимать, что команда уже успела реализовать. Что планирует делать дальше? Какие возникают сложности? Всегда полезно остановиться и оценить себя. Не изменились ли приоритеты в компании? Соответствуют ли задачи стратегии или вы сходите с курса?

Нужно быть готовым к сложностям. Буквально все этапы стратегического планирования будут противоречить текущим приоритетам. В моменты, когда вы подумаете, что реализацию стратегии можно отложить на попозже, вспомните, зачем вы это делаете. Стратегическое планирование — это инвестиция в будущее компании.

Когда мы впервые разрабатывали стратегию в компании, оказывающей услуги связи корпоративным клиентам, мы допустили несколько ошибок.

У нас не было практического опыта. Мы понимали, чего хотим достичь (развить розницу), но не учли, что добиться желаемого можно по-разному. У нас же было всего два варианта: чуть-чуть подрасти, чтобы нас купил монстр рынка, или же уйти в розницу самостоятельно. Мы выбрали второй путь.

Мы не знали, как оценивать риски. Мы оказывали услуги связи корпоративным клиентам и были готовы к выходу в розницу, но как охватить весь рынок? Можно было устроить промо или построить дилерскую сеть, но как их мотивировать предлагать наши пакеты услуг?

Когда мы придумали, как мотивировать руководство дилерских центров, возникла новая сложность. Выяснилось, что мотивировать нужно не только руководителей, но и сотрудников дилерских центров. А к ним нужен совсем другой подход.

В общем, третий этап стратегического планирования оказался для нас самым сложным. Мы потратили много времени и сил, чтобы изучить все аспекты, принять решение и скорректировать его позже.

Нам было трудно сформировать команду, которая смогла бы эффективно реализовать стратегию, оперативно реагировать на изменения. Мы, как и большинство компаний, рассчитывали собрать команду из своих же сотрудников. Но часть людей делали задачи кое-как, другие сознательно саботировали процесс стратегического планирования, третьи жаловались. Они постоянно критиковали любые действия, не предлагая ничего взамен и раскачивая компанию изнутри. В итоге часть людей отстранили от отдела развития, остальные ушли из компании по своему желанию. Мы собрали новую команду.

Также нам не хватило средств. Учитывая количество ошибок, лишних трат по ходу реализации первых итераций и дополнительного найма сотрудников — у нас просто кончились средства.

У нас была некоторая кредитная линия на чёрный день, но собственники отказались её использовать, что оказалось правильным решением. Владельцы (на тот момент их было двое), верили в идею и вкладывали свои деньги. Позже, когда мы уже прошли часть этапа и поменяли команду, некоторым сотрудникам предложили опционы взамен премий, что, кстати, не сработало. Лишь несколько человек согласились.

Займов не брали, но по ходу реализации стратегии удалось договориться с новым партнёром, который выкупил 30% компании.

Когда пошли продажи, увеличилась нагрузка на колл-центр — и в наших офисах (Москва, Санкт-Петербург) буквально кончилось место, пришлось открывать колл-центр в регионе. Нам пришлось влиться в новый бизнес, совсем незнакомый для нас. Нам пришлось урезать зарплаты, набрать новых людей, обучать, контролировать.

Ещё мы недооценили силу и значимость поддержки — ведь из-за работы операторов службы поддержки клиенты остаются или уходят. Были случаи, когда отток абонентов был больше, чем приток. В общем, каждый шаг, каждая маленькая победа влекла за собой ещё большую работу с ещё большим количеством ограничений.

Мы ошибались из-за недостатка опыта. Мы не стали привлекать внешних консультантов, а всё делали сами, в том числе слушали советы «умных» людей. Из-за этого мы неправильно посчитали бюджет, не провели важные исследования, спалили много денег на ненужное и поначалу никак не взаимодействовали с чужими продавцами. Мы даже с ценообразованием умудрились ошибиться, потому что не учли, что люди будут просить скидки.

И сейчас, уже в других компаниях, мы не допускаем подобных ошибок. Теперь мы разрабатываем стратегию на 3−5 лет, а все задачи сроком реализации до года считаем операционными.

Пересматриваем планы каждый год, если нужно — чаще. Срок стратегического планирования может изменяться в зависимости от внешних факторов и изменений внутри компании.

Привлекаем к разработке стратегии целую команду. В неё входят топ-менеджеры и ключевые работники из разных отделов. По моему опыту в процессе должны участвовать не больше восьми человек, иначе их действия будет сложно контролировать.

Составляем поквартальный KPI, учитывающий достижение глобальных целей и решение главных задач.

Мониторим процесс реализации стратегии через личные KPI и вовлекаем персонал в её разработку (опросы, анкетирование). Это помогает избежать саботажа и повышает мотивацию людей.

Объясняем важность каждого шага. Даём возможность высказать свои идеи и предложения. Тех, кто выдвигает рабочие гипотезы, которые мы можем далее использовать в работе, премируем.

Стараемся поощрять и мотивировать наших работников в достижении поставленных задач. А KPI по инициативам используем при расчёте премий, а не основной зарплаты.

Эмиль Ахундов — Коммерческий директорв НИИ Развития Народного Образования
Руководитель проекта «Фабрика лидеров мнений»

Креативность можно развивать и прокачивать точно так же, как умение считать. Изначально в голове есть только какая-то задача, исходные данные, набор цифр, и уже из них вы получаете решение. Придумывание идей — это то же самое: есть задача, есть исходные данные и есть кому задачу решать. Дальше дело техники и опыта.

На примере того, как мы придумывали новый логотип для журнала, разъясню суперпростой метод мозгового штурма. Он позволяет не прокрастинировать три часа в зуме, а быстро придумать реалистичную идею и идти делать.

Уверена, что после прочтения этот способ смогут применить и получить результат даже те, кто за всю жизнь ничего кроме подписи для паспорта не придумали. Не переключайтесь 😉

Шаг 1. Собрать команду, озвучить цель и исходные данные

Перед стартом мозгового штурма нужно озвучить цель. Также можно вывести её на экран, чтобы команда могла держать в фокусе понимание конечного результата и не отходила далеко от темы встречи.

Помимо цели важно сформулировать и донести до всех исходные данные — все возможности и ограничения, которые есть. Это может быть бюджет, сроки, ниша, цветовая палитра, язык, размеры и так далее.

Совсем идеально — заранее погуглить похожие решения и сформулировать для себя, что в них сделано хорошо, а что плохо, что может подойти под вашу текущую задачу, а что точно нет.

В общем, ваша цель на данном этапе — создать людям благоприятные условия для придумывания.

Шаг 2. Собрать идеи в кучу

Суть мозгового штурма заключается в том, чтобы собрать как можно больше идей, а затем выбрать из них те, которые могут стать решением задачи. По моему опыту, чтобы придумалась одна крутая идея, нужно от десяти посредственных, странных, неподходящих или откровенно плохих. То есть чем больше команда сгенерирует идей, тем выше шанс найти то, что вы ищете.

Чтобы поток идей не прекращался и мозговой штурм дал свои плоды, придерживайтесь двух важных принципов:

1. Запрещено обсуждать, комментировать, анализировать и оценивать идеи.

Если вы попытаетесь сэкономить время и отмести какие-то идеи сразу, чтобы упростить себе жизнь, то вы рискуете остановить поток идей. Во-первых, люди включат самоцензуру, и куча идей в их голове тупо не родится. Во-вторых, из того, что родится, люди будут каким-то образом отбирать те идеи, которые претендуют на хорошую оценку, чем срежут ещё больше вариантов.

2. Запрещено бурно реагировать на какие-то идеи — особенно на свои.

Как правило, модератором таких встреч выступают предводители, и в их руках есть всё, чтобы включить в команде конформизм. На данном этапе это сработает так: вы бурно отреагировали на какую-то идею → команда это считала → все дальнейшие идеи будут рядом с той, которую вы как-то выделили среди прочих → остальные зоны для размышления закроются. На следующем этапе это повлияет на голосование. В общем, плюсов это вам точно не принесёт.

Результат этапа — список всех идей, которые команда смогла родить. У нас за полчаса получилось собрать 20 идей:

Шаг 3. Провести голосование

Теперь наводим порядок. Чтобы команда смогла быстренько проголосовать и подсчёт результатов не превратился в ад, соберите все идеи в кучу и продумайте подходящую систему оценок.

Советую использовать гугл-шит, потому что там можно включить автоматический подсчёт голосов:

Дальше предложите команде рассказать о своих идеях подробнее — коротко и быстро, по 2−3 минуты на идею обычно достаточно. Как все закончат — приступайте к голосованию.

Суть голосования в том, чтобы каждый участник проставил каждой идее оценку от своего имени. Вы можете использовать любую шкалу, которую только придумаете и сможете интерпретировать. Мы использовали такую:

3 — верю в идею всей душой, ассоциируется с журналом

2 — верю, но не очень представляю, как это может выглядеть в рамках журнала

1 — вроде бы и верю, но как-то заезжено

0 — не верю

Результат этапа — рейтинг идей:

Шаг 4. Привести идею к чему-то твёрдому

На этом этапе можно выбрать идею-победителя и закончить штурм. А можно определить несколько идей, которые вы частично воплотите в реальность. И уже затем примете финальное решение.

В нашем случае мы решили выбрать пять идей, чтобы сделать эскизы и провести финальное голосование, которое будет основано на чём-то более твёрдом. Также мы оговорили, что идеи можно скрещивать между собой, например, варианты дополнять аббревиатурой или же использовать буквы вместо каких-то элементов. Скрестить какой-то предмет с буквой П и так далее.

Результатом этого этапа для нас стал набор эскизов (визуально отработанных идей-победителей) и их описание от ответственного за реализацию:

Шаг 5. Провести финальное голосование

Ответственный за прошлый этап рассказал историю каждого эскиза, команда не только представила в голове идею, но и увидела воочию, как может выглядеть логотип. И у каждого участника в этой связи появилось мнение.

Можете устроить небольшую, ограниченную по времени дискуссию. Можете сразу перейти к голосованию — тут уж вам виднее. Главное, не забывайте правило: лидер эмоционально не выделяет ни один из вариантов и высказывается последним, чтобы не посеять конформизм в команде.

Мы сразу пошли голосовать и были практически единогласны. Так и получился итоговый результат, который всей команде нравится — это хади-циклы, где вместо каждого блока буква из аббревиатуры «По ходу разберёмся». Треугольник — это как бы стрелка, запуск цикла. А может, там ещё что-то зарыто, как знать ?

Один из самых частых запросов у руководителей и предпринимателей, которые приходят ко мне на консультацию, — перегруз и сложности с передачей задач команде. Десятки клиентских историй убедили в одном: проблемы с делегированием — симптом других проблем: организационных, личностных и коммуникативных.

За время работы я выделила порядка 20 проблем, которые влекут за собой сложности с делегированием. Но есть две наиболее распространённые и сильнее всего влияющие на способность ставить задачи команде.

Причина 1. Считать, что любая постановка задач — это делегирование

Для успешного выполнения задачи важно то, кому вы её ставите. Есть ли у сотрудника релевантные навыки и опыт работы с такими же или подобными задачами, хочет ли он выполнять её, видит ли в этом ценность для себя и бизнеса.

Не получится разным сотрудникам ставить задачу по какому-то одинаковому принципу. Это игра наудачу: кто-то без проблем разберётся в вопросе и принесёт нужный результат, а кто-то вовсе не сможет справиться или сделает плохо.

Для реализации подхода к эффективной постановке задач можно взять модель ситуационного лидерства, которая предлагает использовать различные инструменты взаимодействия с командой в зависимости от уровня компетенций и мотивации конкретного сотрудника.

Новичок. У сотрудника нет опыта и знаний в области задачи, поэтому для него наиболее эффективным будет директивный или указывающий стиль лидерства, который предполагает чёткие инструкции по задаче, частые промежуточные точки контроля, прямые указания на корректировки.

Разочаровавшийся. В эту группу попадают сотрудники, которые уже имеют небольшой опыт работы с аналогичными задачами, но потерявшие мотивацию из-за попадания в так называемую долину отчаяния на кривой обучения — этап, когда человек теряет мотивацию в процессе обучения, поскольку осознаёт, как много знаний ему ещё предстоит освоить до уровня эксперта. Именно на этой стадии больше всего отказов от дальнейшего освоения нового. Поэтому руководителю важно быть более открытым к идеям таких сотрудников, подбадривать и отмечать успешные предложения, чтобы помочь человеку преодолеть кризисный период.

Способный. С таким сотрудником руководитель меньше погружается в детализацию решений по задаче, позволяя ему предлагать не только конкретные инструменты, но и направления работы для достижения зафиксированных целей. Таким сотрудникам, с одной стороны, важна свобода действий, а с другой — внимание и обратная связь руководителя.

Самостоятельный. Этот сотрудник может сам себе ставить задачи. Именно ему можно делегировать полномочия и быть уверенным, что он сам разберётся в вопросе и принесёт нужный результат.

По моему опыту чаще всего проблема состоит в том, что управленцы пытаются делегировать задачи новичкам и разочаровавшимся — сотрудникам с низкой компетенцией в решении подобных задач.

Усугубляют ситуацию когнитивные искажения «все думают как я» и «это очевидно». То есть при постановке задачи руководитель опускает детали, думая, что «банальные» вещи объяснять не надо. Однако «очевидно» может быть только руководителю, а сотрудник без деталей не сможет в полной мере понять, какой результат от него ждут.

Если при постановке задачи вы понимаете, что сотрудник с подобным контекстом работал мало или не работал вообще, то ему нужно не делегировать задачу, а обучать её выполнять: готовить подробные инструкции, проводить сессии обратной связи, разбирать ошибки, постепенно увеличивая сложность задач. Без этого процесс делегирования новичкам не выстроить.

Причина 2. В роли руководителя продолжать использовать стратегии специалиста

Стратегии — это паттерны мышления и поведения, которые мы используем для достижения определённых результатов. За такими моделями поведения скрывается формула «если происходит X, то я делаю Y». То есть по сути это сценарии принятия решений.

Соль в том, что успешные стратегии для специалиста и руководителя во многих вопросах разнятся. Это касается и подхода к решению задач, из-за чего и появляются сложности с делегированием.

Специалист нацелен на то, чтобы самостоятельно выполнять задачи и прокачиваться в своей экспертной области, чтобы работать качественнее и быстрее, чем другие.

Часто именно успешная реализация стратегий специалиста приводит к позиции руководителя, поскольку в нашей бизнес-культуре принято повышать самого сильного эксперта в команде. То есть человек постоянно получает положительную обратную связь на использование этой стратегий: его хвалят, поднимают зарплату, повышают. И когда специалист становится руководителем, то продолжает использовать старый подход, потому что в прошлом он был успешен.

Но у руководителя другие задачи. Он в первую очередь нацелен на то, чтобы организовать работу команды, уметь прогнозировать сложности, конструировать решения при возникновении форс-мажоров в процессе работы. Если в новой роли пытаться продолжать быть классным специалистом, то со временем появится ряд проблем.

Во-первых, человек не сможет адаптироваться в роли управленца. Появятся сложности и постоянные сомнения касательно своего нового карьерного пути:

• Что такое вообще быть руководителем?

• Зачем ставить задачу, если я быстрее сделаю сам?

• Как присваивать командный результат, если я «руками» задачу не выполнял?

Эти и другие вопросы будут бесконечно волновать руководителя, который не может или не хочет отделаться от роли специалиста.

Во-вторых, такой подход приводит к перегрузкам и выгоранию. С одной стороны, человек пытается продолжать быть классным специалистом, а с другой — ему добавляются новые управленческие задачи.

Поэтому руководителю важно пересматривать свои стратегии, отметить те, что перестали работать, и освоить новые модели принятия решений.

Чтобы начать менять свои стратегии, обратите внимание на ситуации, которые чаще всего приводят к перегрузу или к тому, что вы выполняете задачу вместо сотрудника. Выпишите эти стратегии по формуле «если происходит X, то я делаю Y».

Поразмышляйте, какие ещё решения можно принять в этой ситуации вместо того, чтобы забрать задачу на себя. Протестируйте их в следующий раз, когда произойдёт подобная ситуация. Также такие разборы можно делать вместе с командой и генерить решения в формате брейншторма. Эти обсуждения часто показывают руководителю больший набор альтернатив, а также готовность сотрудников вовлекаться и брать на себя больше ответственности.

В завершении

Хочется ещё раз сделать акцент на том, что сложности с делегированием — часто лишь следствие того, что происходит с руководителем на других уровнях: личностном, организационном и коммуникационном. Описанные в статье инструменты помогут не только продвинуться в плане делегирования задач, но в целом дадут больше понимания ценности управленческой роли для бизнеса и для вас лично.

Компании бьются за удержание аудитории, так как за каждый переход на сайт уже потрачены деньги. Если клиент по какой-то причине не покупает основной продукт, нужно хотя бы забрать его контакт или склонить к минимальной покупке — трипваеру.

О том, что такое трипваер и как эффективно его использовать, расскажет Михаил Волков, руководитель агентства WhatsApp-маркетинга Sender.Profeat.Team.

Для чего нужен трипваер

TripWire — это почти бесплатное предложение, которое помогает создать доверие клиента к основному продукту. Его стоимость настолько выгодна, что человек почти не раздумывает перед принятием решения, а сразу покупает. От качества трипваера зависит дальнейшее поведение клиента — станет ли он покупателем основного продукта или уйдёт.

Вот несколько примеров трипваера для разных рынков:

• Инфопродукты. Недорогой урок на смежную тему или один урок из самого курса.

• Ритейл. Подгузники по минимальной цене, привлекающие маму.

• Салоны красоты. Первый маникюр со скидкой для нового клиента.

• Фитнес. Пробное занятие перед покупкой полноценного абонемента.

• Промышленность. Аренда оборудования перед покупкой за символическую цену.

• Банки. Первые три месяца кредита по сниженной ставке.

Возможные ошибки при создании трипваера

Не получить никакого результата можно в двух случаях.

Поставить такую цену трипваера, чтобы реклама окупилась. Допустим, основной продукт стоит 10 000 р. В погоне за рентабельностью рекламы бизнес поставит цену за трипваер в 4000 р. Психологически для клиента почти одинаково тяжело расстаться как с 4000, так и с 10 000 рублей. В этом случае трипваер не решает главную задачу — как можно проще сподвигнуть клиента к первой оплате.

Сделать бесплатный трипваер. Вовлечь клиента и собрать лиды с помощью бесплатного продукта — нормальная идея. Но в этом случае клиент не расстаётся с деньгами, барьер не преодолён. Этот шаг используют перед продажей трипваера. Например, предлагают клиенту сначала посетить бесплатный вебинар, а уже потом продают первый онлайн-урок за условные 500 рублей.

Как сделать так, чтобы трипваер работал

Для простоты повествования выберем одну нишу, например, онлайн-образование.

Растим конверсию из лида в трипваер

Первым делом нужно привлечь внимание потенциального клиента не к основному продукту, а к трипваеру.

Дать понятную ценность. Определите, какую полезную задачу сможет решить для себя клиент с помощью трипваера. Насколько это предложение хорошее само по себе, отдельно от основного продукта.

Например, есть курсы зерокодинга — ребят учат с помощью специальных инструментов программировать простенькие приложения без использования кода. В качестве трипваера здесь отлично подойдёт занятие по проектированию чат-бота. За символическую стоимость ученик получает конечный навык, который можно применять в работе.

Не завышать цену. Помните, что на этом этапе мы преследуем цель не заработать, а сконвертировать как можно больше аудитории в платящих клиентов.

При продаже профильных онлайн-курсов для подростков можно предложить консультацию профориентолога, который поможет выбрать направление. Нестрашно продать такую консультацию по себестоимости или даже дешевле. Определив направление, ученик и родители смогут легче принять решение, какой основной курс выбрать.

Не забывать рассказывать о трипваере:

• в автоматическом сообщении после регистрации лида;

• в сообщениях реактивации: если клиент не купил в течение определённого количества дней основной продукт — предлагаем трипваер;

• по телефону при обработке новых лидов.

Растим конверсию из трипваера в продажу основного продукта

После того как человек купит трипваер, его нужно убедить в том, что основной продукт точно стоит брать.

Добиться идеального качества трипваера. Если основной продукт сделан на пять, то тут нужно постараться на пять с плюсом. Ведь именно на этом шаге клиент понимает, какое качество он получает, работая с вами.

Интегрировать офер на основной продукт в трипваер. Покажите, как основной продукт дополнит его. Например, если в рамках трипваера вы учите делать презентации, расскажите о преимуществах курса по Excel на уроке «Как перенести таблицу из Excel в PowerPoint».

Сделать специальное предложение для тех, кто купил трипваер:

• основной продукт с дисконтом при покупке в течение суток;

• расширенная программа курса по сравнению с открытой для всех программой.

Что продавать как трипваер

Сразу определить наиболее эффективный продукт, который подойдёт для трипваера, бывает сложно. Нужно тестировать разные варианты и смотреть, что больше всего зайдёт целевой аудитории. Например, на рынке онлайн-образования есть два варианта:

1. Кусок основного продукта. Если курс состоит из 10 уроков, то первый можно продать по сниженной цене. Если же курс идёт полгода и более, можно предложить недорогую тестовую неделю. Такой подход хорошо работает, потому что клиент уже пришёл и заинтересовался основным продуктом. Мы его не отвлекаем чем-то другим, а даём попробовать то, что ему нужно. Однако первый урок не всегда может дать ту ощутимую ценность клиенту, при которой он захочет купить основной продукт.

2. Материал на смежную тему. Если продаём курс по маркетингу, то трипваером может быть урок «Как составить резюме». Если курс по Excel — урок по PowerPoint. В этом случае мы даём максимум выгоды, создав полноценный продукт. Однако надо сначала поговорить с клиентами о том, что их интересует. Иначе есть риск сделать трипваер, который никому не нужен.

Напоследок

Трипваер — важный элемент любой воронки. Его задача — подготовить покупателя к приобретению основного продукта. Стоить он должен недорого, но при этом обязан быть суперкачественным, чтобы человек захотел вернуться и купить ещё раз, но уже кое-что подороже.