Представьте: закупаете металлопрокат на стройку и получаете предложение заметно дешевле остальных. Первая реакция понятна — вот она, экономия.
Но сами поставщики смотрят на такую цену иначе: слишком выгодное предложение — повод проверить, есть ли металл в наличии, откуда он приехал, что с документами и сможет ли поставщик вообще выполнить свои обещания. Потому что сэкономить на счёте и потом получить простой объекта — так себе сделка.
Такие истории мы обсуждаем в «Закупай.Плюс» — подкасте о строительных закупках, который запустили в этом году.
Без лекций о том, как «правильно вести бизнес». Зовём людей из отрасли и разбираемся, что происходит на рынке прямо сейчас: как меняются цены, что требуют заказчики, с какими проблемами сталкиваются поставщики и из чего на самом деле складываются условия закупки.
Например, свежий выпуск посвятили металлопрокату. В студии встретились представители «НОВОСТАЛЬ-МАРКЕТ», «УВМ-СТАЛЬ» и «Металлокомплект-М».
Поговорили о том, почему горизонт планирования закупок становится всё короче и цена металла сама по себе уже мало о чём говорит. Поставку нужно привезти вовремя, собрать нужный сортамент, учесть логистику — и сделать всё это в условиях, когда ситуация на рынке меняется быстрее, чем хотелось бы и заказчикам, и поставщикам.
Отдельно обсудили низкие цены. Эксперты советуют не ограничиваться сравнением цифр в предложениях: проверить самого поставщика, документы, наличие металла и возможность выполнить поставку. Ошибка на этом этапе может обернуться не только дополнительными расходами, но и срывом сроков.
А ещё поговорили о платёжной дисциплине, складских запасах, собственном и наёмном транспорте и о том, какие ошибки закупщика поставщики считают самыми дорогими.
Получился почти час разговора людей, которые каждый день продают и поставляют металл строительным компаниям. Без попытки сделать рынок проще, чем он есть.
До металлопроката в «Закупай.Плюс» уже разбирались с рынком электроинструмента, лакокрасочных материалов и сухих смесей. Дальше продолжим приглашать представителей строительного рынка и обсуждать категории, которые закупают на реальных объектах.
Если работаете в строительстве, снабжении или продажах стройматериалов — присоединяйтесь.
Дорога строилась буквально у нас на глазах. Дорожники укладывали очередной участок асфальта, а сразу за ними двигалась наша техника с каркасами будущих павильонов.
Меня зовут Вячеслав Котлов, я генеральный директор компании ХАЛЛЕ ХАУЗ. Мы строим объекты для городских и парковых пространств: кафе, павильоны, прокаты. павильоны мастер-классов. Занимаемся благоустройством лесопарков Подмосковья, работаем и в самой Москве. Одновременно ведем 3–4 объекта с циклом строительства около 4-8 месяцев. Для таких сроков критически важна точность снабжения: любая ошибка в заявке, оплате или поставке приводит к огромным убыткам.
В статье расскажу об одном проекте, который поменял наш подход к работе. Делюсь, как нам удалось построить два павильона, пока вокруг прокладывали дороги, укладывали асфальт и монтировали инженерные сети.
Из дикого пляжа — в благоустроенный трендовый парк
Мы занимались благоустройством набережной реки Синички в Красногорске — крупном городе Московской области. Место популярно среди местных жителей: там был дикий пляж, где можно купаться. Парк «Набережная реки Синичка» — холмистая локация, сама река находится в низине, а все спуски к воде заросли кустарником, травой и деревьями. Дикое место, далекое от современных представлений о комфортном отдыхе.
Инфраструктуры практически не существовало: один небольшой пляж, мини-кафе с шашлыками и один туалет. Новый проект полностью поменял эту территорию.
Наша компания отвечала за строительство двух павильонов под ключ: кафе-ресторана и пункта проката. На территории уже были подведены центральное водоснабжение и канализация, поэтому нашей задачей было подключить оба объекта к инженерным сетям и подготовить их к эксплуатации.
Как мы благоустроили пространство за 4 месяца
Изначально строительство планировали начать в июне 2024 и завершить его до начала 2025 года. Однако местные жители выступили против: они не хотели, чтобы в разгар сезона их оставили без доступа к реке и пляжу. Начало работ оказалось фактически заблокировано. При этом сроки сдачи объекта никто не отменял .
Удалось стартовать только в конце августа. Времени оставалось значительно меньше, чем планировалось. Уложиться в сроки нам помогли три решения.
Работали только с надежными поставщиками. Мы практически всегда работаем на открытых объектах, где невозможно заранее завезти весь материал и хранить его на площадке. Материалы должны приезжать именно тогда, когда они нужны для конкретного этапа работ. Если поставка задерживается, приходится менять очередность работ.
Все наши поставщики находятся в московском регионе, мы давно с ними сотрудничаем, поэтому критических срывов не возникало. Кроме того, мы стараемся не использовать импортные материалы, чтобы не зависеть от международной логистики и не рисковать сроками.
Главный критерий хорошего поставщика — не цена или скорость, а то, как он ведет себя в нештатной ситуации. Если при виде рекламации поставщик пытается переложить ответственность на заказчика, по нашему опыту, работать дальше с ним не стоит.
Был случай, когда компания допустила ошибку в размерах окон, прислала нам чертежи, и мы их подписали. Все претензии переложили на нас. Хороший поставщик в такой ситуации будет искать компромисс — например, предложит скидку на следующий заказ или возьмет на себя часть издержек.
Автоматизировали снабжение. На проекте «Синичка» мы начали плотно использовать систему управления закупками Майснаб. Она помогла выстроить прямую связь между объектом и офисом: снабжение видит заявки с площадки в режиме реального времени, я получаю пуш-уведомление о новом счете и могу быстро согласовать оплату с телефона. Это особенно важно, когда работы идут параллельно и любая пауза приводит к сдвинутым срокам.
В реестре доставок видно, когда и куда запланирована поставка, поэтому прорабы знают, что им придет, а снабжение и руководство — обеспечен ли объект материалами
Если появляются дополнительные позиции, это повод разобраться. Возможно, возникли новые работы или какие-то материалы не были учтены в смете
Счет, договор на поставку и другие документы крепятся к конкретному объекту, видны в статусах и не выпадают из процесса
Практически все работы выполнялись одновременно. Параллельно прокладывали новые дороги, монтировали инженерные коммуникации, укладывали асфальт и брусчатку. В это же время нужно было строить павильоны.
Мы приступили к работе немного позже остальных команд — нужно было дождаться, пока проведут хотя бы часть подъездных путей и срежут склоны. В результате процесс выстроился так: дорожники прокладывали очередной участок, а сразу за ними двигалась наша техника, чтобы доставить элементы каркаса и строительные материалы к месту монтажа.
Что получилось в результате
Мы приступили к строительству в конце августа, а уже в середине декабря оба павильона были полностью построены, подключены к инженерным сетям и введены в эксплуатацию.
Красногорск получил современную пляжную зону с кафе, пунктом проката, пирсом, раздевалками, туалетами и прогулочной инфраструктурой. По сути, дикое место превратилось в полноценное общественное пространство для отдыха, которое сегодня притягивает не только местных жителей, но и отдыхающих из Москвы и МО.
Объекты в парке выполнены в стиле деревянного хай-тека. Для природной территории это оказалось удачным решением: с одной стороны, хотелось сделать архитектуру современной и выразительной, с другой — вписать достаточно крупные здания в лесной массив и ландшафт. В «Набережной реки Синичка» удалось совместить обе задачи.
Ресторан сделали бионической, скруглённой формы — она поддерживает холмистый рельеф и естественно вписывается в береговую линию. Пункт проката, наоборот, получился более футуристичным, с просторной террасой прямо у воды. Это было важно для самого сценария использования: здесь можно взять не только велосипеды и ролики, но и сапы, лодки и аквабайки. С террасы удобно спускать инвентарь на воду и поднимать обратно после прогулки.
Проект парка «Синичка» стал победителем архитектурного конкурса по благоустройству лесопарковых территорий. Для нас это подтвердило, что современные общественные пространства требуют не типовых решений, а индивидуальной архитектуры, которую нужно быстро адаптировать под технологию строительства.
Результат общих работ — на фото ниже.
Укрепили берега, построили настилы над водой и пешеходные дорожки. Проложили прогулочные маршруты по тропинкам, которые люди когда-то сами там протоптали
Оборудовали детскую площадку, раздевалки, павильон для сапов. Сделали пирс примерно до середины реки, чтобы безопасно заходить в воду и нырять
Здание ресторана выполнили в бионическом стиле из экологичных материалов
Оборудовали просторную веранду и уютную внутреннюю зону
Опыт «Синички» показал, насколько важно уметь работать в условиях постоянно меняющейся обстановки и оперативно подстраиваться под новые реалии.
Решения, которые применили здесь, мы продолжаем использовать и в других проектах. Например, продолжаем развивать работу с Майснабом. Сейчас через систему снабжаем все объекты: это позволяет держать в одном контуре заявки, счета, согласования и поставки и системно контролировать бюджет. Практически на всех стройках мы укладываемся в плановые показатели. Лично мне как руководителю больше не приходится вручную отслеживать десятки счетов и согласований: если вижу, что счет не горит красным, сразу утверждаю.
Мы не замеряли, сколько конкретно денег сэкономили за счет Майснаба, но без системы нам бы точно пришлось нанимать еще одного бухгалтера для работы со счетами. А это минимум 100 тысяч рублей в месяц — в 7,5 раз больше расходов.
Кроме того, изменилась организация работы. Теперь все участники процесса понимают, на каком этапе находится заявка, что уже согласовано и оплачено, какие поставки запланированы и хватает ли материалов для работы. Прорабы заранее видят, что и когда должно приехать на объект. Снабжение и может быстро отреагировать, если по поставке или закупке возникают проблемы. Дополнительные расходы тоже не остаются без внимания.
Сейчас мы сразу видим проблемные места и принимаем решения еще до того, как проблема превращается в перерасход или срыв сроков. Этот подход позволяет реализовывать сложные проекты без потери качества.
Читайте другие кейсы внедрения автоматизации в блоге:
При возникновении очередного коррупционного скандала общественная дискуссия практически полностью сводится к требованиям применения жестких репрессивных мер. Подавляющее большинство участников настаивает на возвращении к практикам сталинской эпохи или массовому внедрению современного китайского опыта с публичными наказаниями. Существует убеждение, что максимальное закручивание гаек и атмосфера тотального страха способны автоматически наладить порядок. Однако в современных реалиях слепой и бессистемный страх порождает не дисциплину, а управленческий паралич.
Изменение природы объектов контроля , почему маузер больше неэффективен
Генерал Хрулёв создал сложнейшую и эффективную для своего времени систему снабжения Красной Армии. Однако сам объект контроля тогда был принципиально иным. Снабжение хрулёвской эпохи оперировало понятными, осязаемыми, гигантскими массами материальных объектов - миллионы шинелей, эшелоны снарядов, тонны сухарей. Их можно было физически пересчитать, взвесить и запереть в вагоне под пломбу. В этих условиях присутствие надзирателя у распределительного узла работало эффективно.
Сегодня природа снабжения изменилась коренным образом. Новейшие схемы хищений показывают, что преступный умысел переместился в область скрытых технологических и юридических подмен, которые невозможно зафиксировать простым визуальным осмотром на складе. Если в такую Систему внедрить сплошной страх, происходит то, что в теории управления называется саботажем действия. Чиновники и снабженцы просто отказываются принимать любые решения. Риск подписания контракта на новые, жизненно необходимые компоненты становится чрезмерным, ведь за любую техническую опечатку или задержку на таможне логистику могут объявить вредительством. Итогом становится многомесячное перекладывание бумаг из отдела в отдел и поставка устаревшего, но юридически «безопасного» имущества.
Опыт современного Китая также наглядно демонстрирует иллюзорность простых решений. Смертные казни казнокрадов применяются там десятилетиями, но явление не исчезает. Страх не уничтожает соблазн, он лишь заставляет прятаться хитрее. Согласно теории игр, при возрастании риска пропорционально возрастает и цена потенциального выигрыша. Под жестким административным давлением коррупционные схемы просто становятся дороже, запутаннее и требуют колоссальных ресурсов на расследование.
Инженерия "цифрового бетона" (если что , то это метафора) вместо надсмотрщиков
Если перевести эту проблему из плоскости политики в плоскость архитектуры, то ситуация выглядит очевидно. Раньше строители удерживали стены здания, подпирая их живым щитом из надсмотрщиков и страха казней. Но надсмотрщик это человек, подверженный усталости, ошибкам или подкупу. Как только живая подпорка ослабевает , то конструкция рушится.
Современная инженерная задача организации снабжения - спроектировать конструкцию так, чтобы её стены изначально были отлиты из прозрачного "цифрового бетона", где вытащить хотя бы один кирпич технически невозможно без мгновенного сигнала по всему фундаменту.
Технология должна убирать сам соблазн, не оставляя выбора. В качестве примера можно привести турникет в метро - контролёра на станции можно обмануть, обойти или подкупить. Турникету взятку дать невозможно , ведь он просто захлопнет створки. В этот момент у человека полностью отпадает мысль о попытке договориться. Происходит внутренний перелом - действия совершаются по строго заданному алгоритму.
Государству нужен не строгий начальник с угрожающим видом, а децентрализованная цифровая система (Open Source) для всей логистики снабжения. Каждый шаг - от выделения бюджетного рубля до результатов независимой автоматизированной экспертизы на комбинатах , должен фиксироваться в открытом цифровом реестре. Любая аномалия, вроде замены сырья в консервах на крахмал или закупки продукции по завышенной цене, должна автоматически блокироваться Системой до проведения прозрачного аудита. Когда украсть становится физически невозможно, у чиновника атрофируется сама привычка искать лазейки. В рамках теории игр честность становится единственной математически выгодной и безопасной стратегией выживания.
Взаимосвязь ТСЖ и государственных контрактов
Необходимо признать главную Системную закономерность. В обществе принято разделять беспорядок в высших министерствах и беспорядок в повседневной жизни, руководствуясь логикой: "Вы сначала там миллиарды перестаньте воровать, а граждане на местах как-нибудь разберутся сами".
Это фатальное заблуждение. Государственные структуры не появляются изолированно. Они вырастают из толщи самого общества. Если в быту считается нормой сдать наличные деньги в школе "на шторы" без чека и прозрачного отчёта, если игнорируются непрозрачные расходы председателя ТСЖ или даётся мелкая взятка ради экономии личного времени это и есть подпитка общей коррупционной модели мышления.
Невозможно эффективно управлять миллиардами в масштабах страны, если на микроуровне отсутствует навык и желание контролировать копейки. Гражданский контроль это социальная мышца, требующая постоянной тренировки.
Яростные требования массовых расстрелов и возврата к сталинским методам в комментариях зачастую являются признаком инфантильного желания переложить ответственность. Это ожидание того, что появится внешняя сила в погонах, которая самостоятельно наведёт порядок, избавив граждан от необходимости проявлять бдительность.
Когда жители объединяются и через цифровые инструменты начинают до копейки проверять расходы своего ТСЖ, своей школы или района, включается эффективный горизонтальный контроль. Общество учится работать сообща, а большинство наглядно видит работоспособность и выгоду прозрачности.
Навык гражданской бдительности всегда распространяется снизу вверх. Общество, научившееся жестко управлять собственным двором, больше невозможно ввести в заблуждение рассказами о "секретных закупках" на уровне министерств. Оно начинает требовать точно такой же прозрачности и цифровой открытости от государства.
Истинная честность в XXI веке рождается не из панического страха перед наказанием. Она появляется там, где обмануть Cистему становится технически невозможно, а быть честным выгодно.
Вопрос к аудитории: "Что, по вашему мнению, способно эффективнее и окончательно остановить воровство в современных реалиях - ужесточение наказаний и страх смертной казни или создание технической системы, в которой украсть становится физически невозможно? " Делитесь своим мнением в комментариях.
Выбить скидку у поставщика, еще не значит сэкономить. Даже с опытными снабженцами и проверенными партнерами строительные компании часто переплачивают. Хорошая новость: дыру в закупках можно обнаружить и устранить.
Всем привет! Меня зовут Илья Анисимов, я генеральный директор сервиса для снабжения в строительстве «Синтека». Более 15 лет работаю над автоматизацией закупок: сначала создал программу для своей компании, а потом выпустил продукт на рынок. Все это время я регулярно слышу от строителей: «У нас свои поставщики, мы давно с ними работаем и получаем лучшие цены на рынке». На деле часто оказывается, что снабженцы упускают экономию 10–15% на каждой поставке, если не пробуют сотрудничать с новыми партнерами. Рассказываю, почему так происходит и что с этим делать.
Почему хороший снабженец покупает дороже рынка
Представьте обычный день закупщика в строительной компании. Утром один прораб сообщает, что срочно нужна арматура. Через час с другой площадки приходит заявка на кирпич и сухие смеси. В течение дня падают запросы помельче: тут закончились метизы, туда забыли привезти краску.
Заявки нужно закрыть быстро, потому что простой объекта обходится дорого. Снабженец действует рационально и обращается к поставщикам, с которыми уже работал: запрашивает счета, сравнивает предложения и запускает закупку.
Вроде все правильно, но такой подход не гарантирует, что компания получит лучшие цены. Рынок огромный, и перелопатить его вручную — нереально. Да и времени на поиск новых поставщиков у снабженца нет. Получается парадокс: закупщик работает профессионально, но компания все равно переплачивает.
Еще одна боль снабжения — это выход в незнакомые регионы, где закупщик не знает рынок. Какие цены считать нормальными, кто из поставщиков даст нужные объемы и привезет материал вовремя, а с кем лучше не связываться? Без качественной аналитики рынка компании часто покупают не у тех партнеров, которые предлагают лучшие цены, а у тех, кого быстрее нашли или кто первым ответил на запрос.
Почему проверенный поставщик не дает лучшую цену
А что же поставщики — разве они не заинтересованы в привлечении клиентов выгодными ценами? Заинтересованы. Только не в ущерб себе.
У многих строительных компаний есть партнеры, с которыми они работают годами, и это нормально. Проверенный поставщик предлагает понятные сроки, отлаженную логистику и персонального менеджера. Но если партнер понимает, что заказ все равно отдадут ему, теряется мотивация улучшать коммерческие условия.
Это не значит, что поставщик плохой или нечестный. Просто любой бизнес хочет заработать. Поэтому многолетнее сотрудничество не всегда приносит лучшие цены. Мы постоянно видим ситуации, когда строители получают скидки и считают такие предложения выгодными. Но после сравнения с альтернативными поставщиками выясняют, что рыночная стоимость материалов заметно ниже.
«Лучшее предложение на рынке» — не обязательно самое дешевое. Иногда быстрая доставка или отсрочка платежа важнее цены, поэтому полезно сравнивать поставщиков по дополнительным условиям.
Например, снабженец закупает керамогранит с предоплатой. При этом в регионе есть производитель, который работает с рассрочкой, чтобы быстро разгрузить склад. Другой вариант: строители пользуются дорогим европейским инструментом, а на рынке есть аналоги не хуже.
На чем строится реальная экономия в закупках
Когда меня спрашивают, за счет чего компании в строительстве могут снизить затраты на материалы, я называю три вещи:
Конкуренция между поставщиками. Это главное. Экономия появится только тогда, когда ваши партнеры поймут, что за заказ нужно бороться. Даже одно дополнительное предложение может изменить итоговую стоимость закупки.
Быстрое сравнение условий. Собрать счета недостаточно. Снабженцы проверяют номенклатуру, сроки поставки и наличие аналогов. При этом в заявке могут быть десятки позиций. Ручная обработка счетов — это титанический труд, от которого можно и нужно избавиться.
Рыночная аналитика. Даже если поставщик дает скидку, важно разобраться, насколько цена соответствует рынку. Иначе непонятно, действительно ли закупка выгодная.
Именно этими принципами мы руководствовались, когда создавали площадку «Закупай». Она выросла из запроса клиентов нашего основного продукта — «Синтеки». Строители постоянно ищут надежных партнеров, тратят на это много времени и сил. Мы решили, что тендерная площадка, где смогут встретиться покупатели и поставщики, решит эту задачу.
Так появилась интеграция «Закупай» и «Синтеки». Сервис для автоматизации закупок помогает собирать и сравнивать предложения, находить лучших среди своих поставщиков и привлекать новых. Собственная нейросеть обрабатывает сотни счетов одновременно и устраняет ошибки из-за разной номенклатуры, единиц измерения, формулировок.
Цифры говорят за себя: каждый год на «Закупай» приходят новые поставщики и строители. В 2026 году на площадке 42 активных региона и 300+ товарных категорий
Как снизить расходы в строительстве — 3 простых шага
Рассказываю, как экономить на закупках, опираясь на принципы конкуренции, автоматизации и аналитики.
Шаг 1. Устраивать тендеры для поставщиков. Конкурсные закупки нужны не для того, чтобы заменить действующих партнеров. Они создают конкурентную среду, где компании не просто получают очередные сделки, а доказывают, что их предложение лучше. Может быть, выиграет ваш постоянный поставщик, а может найдете кого-то с более выгодными условиями.
Тендеры в «Закупай» не похожи на сложные юридические процедуры по 223-ФЗ. Все гораздо проще и удобнее. Это коммерческий инструмент, который позволяет строительным компаниям размещать заявки, а поставщикам нужных категорий и регионов — давать по ним предложения. Тонна бумаги и строгие формы документов не понадобятся.
Закупки можно проводить в закрытом и открытом формате. Первый способ работает в «Синтеке»: снабженец выбирает своих поставщиков из книги контактов, фильтрует по товарной категории и отправляет заявку. Отдельным действием можно сделать тендер публичным. Тогда он отправляется на «Закупай» и приносит в среднем от 2 до 4 альтернативных предложений.
Как показывает практика, некоторые снабженцы поначалу пугаются прозрачности в закупках. Не спешите подозревать людей в откатах, просто дополнительный контроль всегда создает дискомфорт. Сотрудники некоторое время поработают в новых сервисах, избавятся от части рутины и оценят автоматизацию.
Так реестр заявок от разных покупателей выглядит для поставщика: можно фильтровать по категориям, дате поставки и другим критериям, а затем выставить счет
Шаг 2. Сравнивать цены автоматически без ручной аналитики. Снабженец собрал предложения, а дальше начинается самое сложное. Один поставщик прислал счет в Excel, другой — в PDF, третий выставил аналоги, четвертый указал количество в других единицах. Чтобы корректно сравнить предложения, закупщик вручную сводит данные в таблицу и ищет расхождения. На крупных объектах это занимает часы рабочего времени. А чем больше ручной работы, тем выше риск пропустить важное.
Поэтому анализ коммерческих предложений нужно автоматизировать. В «Синтеке» счета поставщиков автоматически собираются в единую таблицу для сравнения. Система сопоставляет номенклатуру, учитывает аналоги и показывает различия между предложениями.
Мы обучали нейросеть на массивах данных за 10+ лет. Поэтому система сопоставляет вашу заявку с коммерческими предложениями поставщиков с точностью до 98,7%, а затем результаты дополнительно проверяют наши обработчики
Шаг 3. Проверять цены по завершенным сделкам. Рынок постоянно меняется: появляются новые игроки, снижается или растет спрос, производители демпингуют в борьбе за клиентов. Даже если вы уже закупали аналогичные материалы раньше, не будет лишним проверить, насколько цена актуальна сейчас.
«Закупай» накапливает данные по тендерам клиентов в разных регионах, товарных категориях и номенклатуре. Вы можете составить дашборд для сравнения собственных закупок с рыночными сделками по похожим условиям.
Аналитика показывает не просто среднюю стоимость из интернета. Набор фильтров позволяет узнать, по какой цене именно в вашем городе строители покупают арматуру определенного диаметра с такими же условиями доставки и оплаты, как в ваших сделках.
Пример дашборда «Анализ цен» по позиции «лист ГКЛ 12,5 мм»
Примеры из практики — про экономию и упущенные возможности
Напоследок расскажу реальные истории, когда одна строительная компания снизила затраты благодаря тендерам, а другая не использовала возможность сэкономить.
Кейс: сэкономили до 15% при строительстве ИТ-кампусов
К нам обратилась компания«Монотек Строй», которая работает как генеральный подрядчик на проектах международного уровня. Они строили Медицинский кластер в Сколково, а потом выиграли тендеры на строительство студенческого кампуса «Кантиана» в Калининграде и ИТ-кампуса «Неймарк» в Нижнем Новгороде.
Головной офис и снабжение находятся в Москве, а объекты располагаются в регионах, где у компании нет проверенной базы поставщиков. Снабженцы получают множество заявок, и из-за высокой загруженности сложно организовывать и проводить классические тендеры.
Мы помогли клиенту внедрить «Синтеку» и интегрироваться с площадкой «Закупай», даже организовали несколько очных встреч с партнерами в регионах. Автоматизировали подачу заявок с удаленных объектов, расширили пул поставщиков и добились получения 3–4 альтернативных предложений по каждому запросу.
Что клиент получил в итоге:
15% — экономия бюджета при строительстве объектов в Москве, Калининграде и Нижнем Новгороде.
350 новых поставщиков — по ключевым категориям: металлопрокат, строительные смеси, инструмент, отделочные материалы.
40% — рост производительности в отделе снабжения за счет автоматизации процессов.
Антикейс: клиент закупил утеплитель дороже рынка
Здесь мы не будем называть клиента, тем более, что подобный случай — не единичный. Однажды при работе с дашбордами мы столкнулись с такой ситуацией.
Строительная компания из Москвы заказала 1,4 тыс. м³ изоляционного материала по цене около 7,6 тыс. ₽/м³. Позже мы составили отчет по утеплителям и сравнили другие сделки по этой продукции. Условия взяли как у клиента:
регион — Москва;
статус счетов — согласован или оплачен;
тип счета — с предоплатой 100%;
единица сравнения — ₽/м³.
Аналитика выявила среднюю цену по подобным сделкам — 6,6 тыс. ₽/м³. То есть расходы клиента на 15% превысили рыночный ориентир. По конкурентным ценам такой объем стоил бы 9,3 млн ₽, а фактически компания потратила 10,8 млн ₽. Потенциал экономии — 1,4 млн ₽. И это только на одной закупке.
На дашборде видно, по каким ценам строители покупали утеплитель, а также общую сумму поставок по этому виду материала
Другие кейсы экономии на закупках читайте на нашем сайте. А если хотите организовать собственные тендеры или навести порядок в снабжении — оставляйте заявку, наши специалисты расскажут все подробности.
Поделитесь в комментариях, как выбираете поставщиков с лучшими ценами?
Реклама ООО «Синтека», ИНН: 7813582855, Erid: 2VtzqxW4DaH
В прошлой части мы говорили о графе Игнатьеве, который спас для страны 225 миллионов золотом. Но если Игнатьев показал пример личной дворянской и офицерской чести, то сегодняшний наш герой превратил эту честность в жесткую, работающую государственную машину.
Речь пойдет о генерале армии Андрее Васильевиче Хрулёве и о том, как сталинская система на практике выжигала тыловую гниль.
Из рабочих — в главные интенданты
Сын простого кузнеца, бывший слесарь Охтинского порохового завода, Хрулёв не понаслышке знал цену труда. К 1941 году он обладал колоссальным опытом управления, но главное - он умел организовывать людей и считать государственные ресурсы до копейки.
В августе 1941 года Хрулёв возглавил Главное управление тыла Красной Армии. Ситуация была катастрофической. Войска отступают, заводы эвакуируются, логистика разорвана хаосом первых месяцев войны ( Тем не менее даже в таких тяжелейших условиях под руководством Хрулева к концу 1941 года в тыл страны удалось перевезти госпитали общей вместимостью более 365,5 тыс. коек). Когда наступает время больших испытаний, то мародёры, воры и приспособленцы всех мастей пытаются поживиться за счёт государственного добра. Появляются левые накладные, усушка, утруска и таинственные исчезновения эшелонов со снабжением. Хрулёв быстро осадил всех любителей нагреть руки, напомнив, что снабжение в тылу подчиняется железным законам военного времени.
Именно Андрей Васильевич вывел бессмертную формулу для каждого интенданта: "Без прочного тыла — нет Победы!"
Это стало не красивым лозунгом для агитационных плакатов, а фундаментальным Законом выживания Страны. Хрулёв понимал, что если солдат в окопе останется без патронов, без сапог в мороз или без сухого пайка из‑за действий корыстных тыловиков, то фронт рухнет, поэтому внедрил систему персональной ответственности.
Сквозной контроль против хищений Генерал создал систему жесткого, прозрачного сквозного контроля, которую невозможно было обойти:
Институт военных комиссаров снабжения: На каждый крупный распределительный узел и узловую станцию назначался ответственный , который отвечал за сохранность каждого вагона своим партийным билетом и жизнью.
Математика учета: Формула была проста - сколько тонн груза вышло с завода , склада , столько должно дойти до конкретного блиндажа на передовой. Разница в один ящик снабжения без документального подтверждения (например, прямого попадания авиабомбы) автоматически означала трибунал и применялась высшая мера наказания - расстрел с конфискацией всего личного имущества преступника.
Снабжение фронта - не привилегия, а обязанность Эта установка определяла действия Хрулёва. Он добился введения строгих лимитов на расход боеприпасов и горючего, инициировал принятие жёстких мер против хищений в тылу. Ресурсы не тратились на второстепенные нужды - всё, что можно было выделить, шло на обеспечение бойцов и поддержку прифронтовых госпиталей. Так выстраивалась система, где дисциплина и ответственность стояли на первом месте. За попытку украсть наказывали по всей строгости Закона, невзирая на звания, прежние заслуги и ордена. Система работала как единый часовой механизм.
Железная воля Проектировщика
Но вся эта гениальная логистика Главного индендата разбилась бы о саботаж, кумовство и круговую поруку чиновников, если бы за его спиной не стояла железная воля Верховного Главнокомандующего.
"Воровство на военных поставках не уголовное дело, а измена"- такова была позиция товарища Сталина. Он видел в таких хищениях сознательное ослабление страны перед лицом врага.
Главком наделил Хрулёва уникальными, беспрецедентными полномочиями. Тыл подчинялся напрямую Наркому обороны , минуя всю промежуточную бюрократию и когда заносчивые генералы или партийные чиновники пытались жаловаться в Кремль на чрезмерную жесткость и придирчивость начальника тыла, т.Сталин отвечал коротко: “Хрулёв знает, что делает. Обеспечьте точное выполнение его приказов”. Приговоры расхитителям утверждались незамедлительно.
Главный итог
Исторический опыт Игнатьева, Хрулёва и Сталина наглядно показывает, как функционирует сильное государство в моменты тяжелейших испытаний.
Когда очередной интернет-софист заводит шарманку про то, что воровать это Закон Природы, История отвечает фактами. Система работает по‑настоящему эффективно не тогда, когда в ней вольготно чувствуют себя хищники всех мастей, а когда Государство создаёт условия, при которых любой паразит моментально нейтрализуется.
Победы куются там, где работает карающий Закон, перед которым все равны
Анонс третьей части (финал)
Расстрелы за тушёнку больше не работают. Копировать методы 1940-х сегодня - Система рухнет под собственным весом. Почему тотальный страх парализует снабжение и как построить антикоррупционную машину XXI века блокчейн, ИИ-аудит и легальный Пряник вместо комиссаров снабжения. Финал трилогии.
Предисловие. Для любителей поспорить. Я не хвалю и не очерняю СССР я в нем жил в конкретное время и в конкретном городе. Понимаю, что детство и юность у каждого проходили по-своему. С удовольствием прочитаю про Ваш опыт.
Шли годы. Закончил школу, поступил в институт. И всё это время на мне лежало повседневное обеспечение семьи продуктами, а значит бесчисленные очереди. Очереди стали частью моей жизни, как дыхание или сон. Очереди научили общению: были очереди веселые, грустные, молчаливые, конфликтные. И в каждой надо было сделать так, чтобы тебя запомнили и те за кем ты стоишь, и те, перед кем. Чтобы при возвращении из другой очереди, в этой тебя узнали.
Очередь была микромиром. В ней передавали слухи. В ней узнавали новости раньше, чем по радио. Очередь была школой терпения. И школой наблюдения. Я быстро освоил, кого можно попросить «подержать место», а кого нет.
Приходит конец семидесятых. Появляются талоны.
Первые регулярные (ежемесячные) талоны появились в 1977-78 году. До этого уже выдавали талоны на 1 кг мяса к майским и ноябрьским праздникам, с закреплением к определенному магазину. Маленькие квадратики талонов на масло и колбасу обеспечивали покупку 400 граммов продукта на 1 человека в месяц. Их мы отоваривали полностью, ни одного у меня не сохранилось.
А запомнилось мне из талонной жизни одно небольшое событие. В сентябре 1978 года (на втором курсе) были мы сентябрь в колхозе, на уборке картошки. Вернулись в город, начали учиться. Как всегда, после пар заруливаю в общагу. Захожу в комнату, а там… На столе лежит огромный, с полметра длиной и сечением 15х15 см (а может и больше) кусок желтого сливочного масла. На моё естественное удивление, ребята сказали, что им талоны выдали за всё лето, ну они с радости сразу все и отоварили.
Случайное фото из Интернета. Только бруски были нарезаны вдоль блока. И один из таких брусков лежал на столе.
На этом масле всё жарили, с ним делали бутерброды, его добавляли в пельмени и в макароны. Пошиковали. потом опять вернулись к обычному рациону со стипендии в 45 рублей.
Я жил дома, с родителями, родители приносили талоны, а на мне лежала обязанность их «отоварить». Для этого уже не надо было занимать несколько очередей, надо было просто найти магазин, в котором продают масло или колбасу. И частенько была ситуация, когда очередь требовала «отоваривать по 2-3 талона в одни руки». и продавцы выполняли это требование. А тем, у кого талонов больше, опять приходилось стоять в нескольких очередях.
Периодически талоны появлялись на разные продукты. Но все были одного типа – маленький квадратик с подписью и печатью.
Еще раз напоминаю, я пишу про Свердловск. В 1996-1997 годах на работе что-то вспомнили события 10-летней давности, талоны, тотальное отсутствие всего и вся. И в разговор включалась девушка-кладовщик с возражением в стиле «врёти вы всё». И что мясо всегда было, и прочие продукты в избытке, а фраза «мяса нет» означала, что в магазине закончилась телячья вырезка, при том, что остальных сортов мяса было в достатке. Правда, в дискуссии выяснилось, что она рассказывала о своем закрытом военном городке под Минском. Так что, у всех свой опыт и свои воспоминания.
В Москве в это время вводили «паспорт москвича», который давал возможность москвичам закупаться в Московских магазинах, а точнее, не давал «не москвичам» этого делать.
Ещё одно «лирическое отступление». В 1981 году 15 сентября, когда мы в начале пятого курса традиционно убирали картошку в колхозе, подняли цену на водку. Я в то время совсем не пил, так что для меня разницы не было. А сокурсники съездили в город, купили водку по новой цене и устроили «дегустацию» - сравнивали одну и ту же водку по старой и по новой цене. А закончилась дегустация изготовлением коктейлей: от 1:10 старая/новая, до 10:1. В результате все свалились на нары спать. А с утра мне пришлось много фантазировать, рассказывая, как героически мои товарищи проводили дегустацию.
В 1984 году призывают в армию лейтенантом. я уже женат.
Приходит 1985 год. М.С. Горбачёв. Апрельский пленум ЦК КПСС. Передовица «На коренном переломе». Гласность. Перестройка.
В армии немного освоился как семью подкормить. Покупал солдатские сухие пайки у своих же бойцов. А деньги они тратили на «вкусняшки» в солдатском магазине. Много ездил по командировкам. В каждом закрытом гарнизоне находил магазин и затаривался продуктами долгого хранения. Из заполярья, помню привез большой бумажный пакет детского питания «Бебипапа», оно очень пригодилось, когда старшего сына (тогда единственного) стали переводить с грудного вскармливания на «прикорм».
Из «закрытых городов» (командировка в которые считалась почти государственной наградой) на служебном «Урале» привозил всё, на что хватало лейтенантской зарплаты.
1986-1990 годы выпали из памяти как где и что покупали из продуктов. Спасал родительский огород. Всегда была картошка, морковка, свекла, зимние заготовки.
Помнится:
Старший сын ходит по квартире, просит сыр: «Мама, я ведь у тебя не конфетку прошу, купите сыра». И я в заводской столовой покупаю десяток бутербродов с кусочками подсохшего свернувшегося сыра. Снимаю сыр, заворачиваю в салфетку и несу домой.
Когда Горбачев приехал в Свердловск мы удачно отоварились колбасой. Про это был отдельный пост.
Мы поверили. Поверили в гласность, в ускорение, в новый курс. Говорили, что скоро кончится дефицит, что магазины наполнятся товарами, что очереди исчезнут.
Примерно к 1988 году стало ясно: перестройка ломает старое, но не создаёт нового. Экономика, построенная на дефиците, не смогла перестроиться за два года. А когда начались реформы - она просто рухнула.
Очереди стали длиннее. И в 1990 году появились помимо талонов «Продуктовые карточки». Как талоны появились не только на продукты питания, так и карточки стали универсальными. И даже были «джокеры» - отрезные талоны без указания продукта. На них в разных магазинах можно было купить разные дефицитные товары.
Это было новое качество отчаяния. Раньше дефицит был предсказуем - ты знал, что колбасы нет в определенном магазине по понедельникам, но будет в пятницу. Теперь дефицит стал хаотичным. Товар мог появиться в любой день и также непредсказуемо исчезнуть.
Люди начали запасаться. Кто мог (и я в том числе) покупали всё подряд: сахар мешками, соль мешками, спички коробками. Видел соседей, которые превращали квартиры в склад: макароны до потолка, гречка мешками, консервы коробами.
Мы посмеивались смеялись над ними. Но к концу 1990 года перестали смеяться. 4 талона - на семью из 4 человек (младший сын ещё не родился) на месяц.
Приходит декабрь 1991. Последние дни перед Новым годом. захожу в огромный (по советским меркам) гастроном на Вайнера, 9а (магазин был во весь первый этаж длинного здания). Прохожу из конца в конец. В отделах не просто пусто – абсолютно пусто. Только в бакалее лежит крупа саго (или сого).
Я никогда её не ел. Не знал даже, что это такое. Невостребованный товар, который в нормальные времена пылился на полках годами. Но сейчас - единственное, что осталось.
В январе 1992 года объявили «либерализацию цен». В магазинах появились продукты, о которых я раньше только в книжках читал. Только цены выросли в 10 и более раз. И я перестал ходить в магазины.
Витрины, еще вчера пустые, ломились от товаров. Колбасы двадцать сортов, сыры горками, фрукты экзотические, банки, бутылки. Люди не стояли в очередях. Цены были астрономические, но был главный парадокс - не надо было никого ждать, никому предъявлять талоны. Можно было просто взять с полки и купить. За деньги. Любые. В один заход. Одна очередь на кассе.
Купить всё, что угодно стало несложно. Сложнее было заработать. И я с головой ушёл в зарабатывание денег.
Спустя какое-то время жена отправила в магазин за маслом, колбасой. Я пришел и растерялся перед обилием товаров. Пришлось вернуться домой за точным списком товаров.
А сейчас ездим в магазин, как непонятные нам раньше американцы, затариваемся на неделю, и длиннющая очередь в 5 человек нисколько не пугает.
Армии без хорошей поддержки не могут действовать долгое время, и главная причина, по которой армии Рима внушали такой страх, заключалась в логистических чудесах, которые Рим регулярно творил.
Итак! Начнём с того, что римские армии в период Республики работали следующим образом: После экспансии Рима и последующего разделения территории на «провинции» требовалось несколько управителей и они, по сути, были независимыми правителями этих регионов. В теории, они обладали абсолютной властью (imperium) в этой провинции. Единственное, что мешало этому полному контролю? Сенат.
Командир имел право закупать и реквизировать припасы, но Сенат должен был голосовать почти по всем вопросам логистики. Как отмечает Полибий (6.15.2-5):
Когда консул отправляется в путь с армией, наделенной упомянутыми мною полномочиями, кажется, что он действительно обладает абсолютной властью во всех вопросах, необходимых для осуществления своего замысла; но на самом деле ему необходима поддержка народа и Сената, и он не может завершить свои операции без них. Ибо очевидно, что легионам необходимы постоянные припасы, и без согласия Сената невозможно обеспечить ни зерном, ни одеждой, ни жалованием.
Хотя этот процесс обычно был всего лишь формальностью — большинство, если не все, члены Сената в какой-то момент своей жизни были связаны с римской армией — если полководец не обладал политической проницательностью, Сенат мог положить конец его кампании еще до ее начала. Они голосовали за жалование армии, за численность армии, за то, сколько из государственной казны выделить армии на продовольствие… настоящая бюрократия!
Спускаясь на одну ступеньку ниже по этой лестнице, после голосования Сената, нужно было найти того, кто организовывал логистику — и это был не консул или претор, отвечавший за армию. Эта работа ложилась на квестора.
Квестор был первой ступенью на cursus honorum (буквально: Курс почета. Это римская политическая лестница), и тот факт, что он был первой ступенью, показывает, насколько важна была армия для римского народа. Уквесторов были писцы, чья задача заключалась в том, чтобы записывать все— когда и сколько солдатам платили, сколько еды тратилось каждый день, какие продукты использовались и т. д. и т. д.
Коррупция с государственными деньгами в таких случаях была довольно сложной. Писцы занимались делами на микроуровне и отчитывались перед квесторами. Квесторы занимались организационными вопросами на макроуровне (для армии, к которой они были прикреплены) и докладывали консулу или претору, чтобы командующий войск был в курсе происходящего.
Как осуществлялись поставки?
зерно составляло огромную часть солдатского рациона в тот период, по оценкам 60-75%. Есть довольно точная оценка того, сколько именно это было еды — Полибий отмечает, что каждый солдат получал 2/3 аттического медимна в месяц, что примерно соответствует 35,2 литрам (по современным меркам) в месяц.
В зависимости от размера армии (Сенат устанавливал численность армии во времена Республики в зависимости от потребностей и имеющихся людских ресурсов — у нас есть источники, обсуждающие легионы численностью от 4000 до 6000 человек каждый), это, очевидно, могло быть огромным расходом зерна.
Однако благодаря стандартизации и прочим мерам, с имперскими легионами гораздо проще, поскольку каждый легион был рассчитан на 4800 человек. Здесь легко произвести расчеты — в римских мерах 2 секстария составляли примерно 1,08 литра (суточный рацион). 4800 солдатам потребуется потреблять 9600 секстариев (5184 л) в день.
Теперь о том, как это зерно попало в армию! Союзники, у которых эти поставки были реквизированы, также должны были обеспечить транспортировку соответствующим военным силам, и, учитывая огромные объемы, это никогда не было простой задачей. Например! В греческой и македонской войнах — и это не полный список всех поставок союзников, но это прекрасная иллюстрация цифр.
Дата (все до н.э.) Модии пшеницы Модии ячменя Место Зерно на 40000 чел./дни
200 200 000 200 000 Македония 40
198 200 000 - Македония 40
192 500 000 500 000 Греция 100
186 360 000 - Галатия 72
170 1 000 000 500 000 Македония 200
В то время как Сенат занимался организацией логистики в таких масштабных операциях, командующий армией отвечал за местные реквизиции и с удовольствием отдавал приказы местным союзникам обеспечивать нужды армии.
Платежи со стороны союзников часто были добровольными, не только для укрепления добрых отношений, но и для того, чтобы получить за них оплату и предотвратить дальнейшие требования со стороны Рима. Хотя формально Сенат должен был санкционировать любую из этих реквизиций, он часто руководствовался принципом: «прощение получить проще, чем разрешение». Члены Сената часто сами были ветеранами и хорошо понимали, что командующий не всегда может ждать гонцов и дебатов.
Нередко Сенат также поручал частным подрядчикам (publicani) снабжение армии. Publicani часто отвечали за налогообложение своих провинций, и добавление к этому обязанности по снабжению было лишь расширением их текущих задач. Если им поручали доставку припасов армии, они занимались логистикой, получая за это оплату и, по крайней мере в некоторых случаях, страхование груза. Забавно, что один из первых зафиксированных случаев страхового мошенничества связан именно с такой ситуацией.
Как это вообще работало, если консулы, по сути, сами собирали свои армии? Вот описание первого «Марийского» легиона, где Марий впервые собрал армию из простолюдинов:
Сенат, хотя и был враждебно настроен к [Марию], не осмеливался выступать против каких-либо его мер; особенно рад было голосовать за пополнение легионов, поскольку считалось, что простолюдины не склонны к военной службе и что таким образом Марий потеряет либо ресурсы для войны, либо преданность народа. Но такое желание следовать за Марием охватило почти всех, что надежды Сената не оправдались.
А теперь послушайте этот интересный факт. Сенат действительно уполномочил его сформировать армию определённого размера. И дал деньги… для этой определённой численности. Марий получил больше добровольцев, чем кто-либо ожидал, и в результате возникли проблемы.
Некоторые историки предполагают, что одной из причин, по которой его солдаты были так известны тем, что носили всё своё снаряжение на спинах (мулы Мария), было то, что у них на самом деле не было денег на покупку ослов — Марий уже столкнулся с серьёзной нехваткой припасов до конца лета, потому что его армия превысила бюджет, и потому что Сенат контролировал все зерновые поставки. Иманно поэтому консул Рима должен быть не только хорошим военачальником, но и хорошим политиком.
Итак, что происходило, если кто-то решал проявить дерзость и бросить вызов Сенату, скажем так, реквизируя зерно из провинции, в которой он находился? Что ж, 43-я книга Ливия, кажется, почти полностью посвящена обсуждению подобного.
Делегация из Абдеры прибыла в Рим и, плача, стояла на крыльце здания Сената, протестуя против того, что их город был взят штурмом и разграблен Гортензием. Он приказал им поставить 100 000 денариев и 50 000 модиев пшеницы, и они попросили время, чтобы отправить документы консулу Гостилию и в Рим. Едва они добрались до консула, как услышали, что их город взят штурмом, их вожди обезглавлены, а остальное население продано в рабство.
Сенат счел это позорным и издал тот же указ в отношении абдеритов, что и годом ранее в отношении коронян, поручив претору объявить об этом указе собранию. Два уполномоченных, К. Семпроний Блез и Секстий Юлий Цезарь, были направлены для того, чтобы вернуть абдеритов на свободу и сообщить Гостилию и Гортензию, что сенат считает нападение на Абдеру совершенно неоправданным и требует провести поиск всех порабощенных, чтобы освободить их.
Хотя в поздней Республике контроль Сената над этими вопросами начал ослабевать, остатки этого контроля всё ещё проявлялись. Если им это было удобно, такие полководцы, как Помпей, принимали помощь Сената, но также часто можно было прочитать о консулах, которые просто делали всё по-своему, чтобы получить необходимые припасы. Сулла «запрашивал пожертвования» у греческих храмов, Цезарь «принимал дань» от галльских племён и т. д.
Однако общая структура самой армии оставалась стабильной: консул на вершине был обязан контролировать логистику на макроуровне, в то время как квестор непосредственно занимался этими вопросами.
И тут! Случился Август. И, что удивительно, мир не закончился.
Военные реформы Августа проводились постепенно, и чем дольше он сохранял свой контроль, тем больше ему удавалось централизовать реформы, включая логистику. Со временем он обеспечил, чтобы все логистические вопросы проходили непосредственно через него — а не Сенат. Писцы Августа вели все записи о финансах и продовольствии каждого легиона на поле боя, и все решения на поле боя должны были проходить через него. Легаты, назначенные командующими армиями, считались имперским представителем и обеспечивали бесперебойную работу системы, но подчинялись только самому принцепсу.
Наряду с легатом действовал прокуратор, который вел учет оружия, фортов, платежей, окладов и вычетов. Этот прокуратор отвечал за составление, документирование и представление этих данных императору — задача не всегда простая. Раб, называемый диспенсатором, отвечал за фактическое распределение денег между соответствующими легионами и, следовательно, был довольно важной персоной, в то время как другой человек отвечал за логистику армии.
И вся эта развитая логистика и централизация, с четкой бюрократией, является одной из весомых причин (не забывая о других причинах, разумеется), почему армии Древнего Рима были значительно крупнее последующих армий Средневековья.
