Вторая половина XX века стала временем радикальных изменений в управлении производством. Если в начале века внимание уделялось главным образом техническим аспектам и рационализации труда, то начиная с 1960-х годов всё большее значение приобретали вопросы качества и вовлечённости работников. На этом фоне в Японии зародилась система всеобщего контроля качества Total Quality Control, TQC, которая опиралась на участие всего персонала и использование статистических методов.

Ключевым практическим инструментом TQC стали кружки качества Quality Circles. Они объединили рабочих и инженеров в малые группы, ориентированные на поиск и внедрение улучшений. Позднее TQC стало фундаментом более широкой концепции — всеобщего управления качеством Total Quality Management, TQM, распространившейся по всему миру.

Хотя термины TQC и TQM иногда используют как синонимы, они обозначают разные уровни зрелости концепции качества.

• TQC (1960–1970-е годы, Япония) — система, ориентированная прежде всего на производство и контроль качества. В её центре — методы анализа, вовлечение работников, кружки качества, статистический контроль.

• TQM (1980-е годы, США и международная практика) — более широкая философия, охватывающая всю организацию. Она включала маркетинг, управление персоналом, ориентацию на клиента и стратегическое развитие.

Зарождение идей TQC связано с работами Уолтера Шухарта, Эдвардса Деминга и Джозефа Джурана. Шухарт заложил основы статистического контроля качества и разработал контрольные карты. Деминг продвигал цикл PDCA (Plan–Do–Check–Act) и показывал, что качество должно быть встроено в сам процесс, а не контролироваться постфактум. Джуран подчёркивал необходимость вовлечения руководства и всей организации.

Особое место принадлежит Арманду Фейгенбауму, которого часто называют «отцом TQC». Свою карьеру он начал в корпорации General Electric, где возглавил первое специализированное подразделение по контролю качества, а позже занял пост директора по производственным операциям и контролю качества всей корпорации. В 1951 году он опубликовал книгу Quality Control: Principles, Practice and Administration, в которой ввёл термин Total Quality Control. Суть концепции заключалась в том, что качество должно охватывать весь жизненный цикл продукта — от проектирования до обслуживания клиентов, а ответственность за него несут все подразделения компании.

Фейгенбаум первым применил системный подход к качеству, рассматривая его как интеграцию усилий всех служб организации. Он ввёл понятие «скрытой фабрики» — производственных мощностей, расходуемых на исправление дефектов, — и показал, что в США таких потерь может достигать до 40 процентов ресурсов.

В послевоенной Японии эти идеи нашли практическое применение. В условиях разрухи и необходимости восстановления экономики японские компании искали способы повысить конкурентоспособность продукции. Здесь активно работал Японский союз ученых и инженеров (JUSE), который организовывал лекции, семинары и обучающие программы для промышленности. Под его влиянием в начале 1960-х годов профессор Каору Исикава предложил модель кружков качества.

Классификация затрат на качество

Одним из важнейших вкладов Арманда Фейгенбаума в развитие науки и практики управления качеством стала предложенная им классификация затрат на обеспечение качества. Он показал, что стоимость качества можно систематизировать и учитывать так же, как и другие статьи производственных расходов.

Фейгенбаум разделил все затраты на три основные группы. Первая — это превентивные затраты (prevention costs), включающие расходы на планирование программ обеспечения качества, обучение персонала, разработку процессов, предотвращающих дефекты. Эти затраты связаны с созданием системы, минимизирующей вероятность брака ещё на стадии проектирования и подготовки производства.

Вторая группа — затраты на оценку качества (appraisal costs). Сюда входят расходы на проведение технического контроля, испытаний, проверок и инспекций, направленных на выявление несоответствий на разных этапах производства.

Третья группа — потери от несоответствий (failure costs). Фейгенбаум разделял их на внутренние и внешние. Внутренние потери возникают внутри организации и связаны с обнаружением брака до выхода продукции на рынок: это затраты на переделки, исправления и утилизацию дефектных изделий. Внешние потери проявляются после поставки продукции потребителю: это расходы на гарантийный ремонт, возвраты, претензии клиентов и утрата репутации.

Эта классификация стала основой современной методологии расчёта стоимости качества (Cost of Quality, CoQ), применяемой во всём мире. Она позволила предприятиям не только учитывать прямые затраты, но и видеть скрытые издержки, которые раньше оставались за пределами бухгалтерского учёта.

Кружки качества как основа TQC

Кружки качества оформились в начале 1960-х годов по инициативе профессора Каору Исикавы и Японского союза ученых и инженеров (JUSE). Это были небольшие добровольные группы работников (обычно 5–10 человек), которые регулярно собирались для анализа проблем и поиска решений.

Их деятельность строилась на ряде принципов:

• добровольность участия;

• ориентация на решение конкретных производственных задач;

• использование простых инструментов анализа (диаграмма Исикавы, диаграмма Парето, контрольные карты Шухарта, «мозговой штурм»);

• систематическая работа по циклу PDCA.

Эти методы были доступны для понимания рядовых рабочих и позволяли им самим выявлять причины дефектов, искать пути оптимизации и предлагать улучшения.

Главное новшество заключалось в том, что рабочие получили возможность влиять на процессы. Их опыт перестал рассматриваться только как исполнительский ресурс: они стали источником предложений по улучшению. Руководство, в свою очередь, получало канал обратной связи и идеи для совершенствования процессов. Таким образом TQC является системой управления и философии организации работы, которая включает несколько уровней:

1. Философия (базовый уровень идеи)

   • Качество — это ответственность всех, а не только отдела контроля.

   • Управление качеством должно охватывать всю организацию.

   • Качество встроено в процесс, а не проверяется постфактум.

   • Непрерывное улучшение (кайдзен) — главный путь развития.

2. Принципы (основные правила)

   • Участие всего персонала, от рабочего до топ-менеджера.

   • Ориентация на потребителя (внешнего и внутреннего).

   • Управление на основе данных и фактов, а не интуиции.

   • Системность: качество связано со всеми процессами организации.

3. Инструменты (конкретные средства)

   • Цикл PDCA (Plan–Do–Check–Act).

   • Статистические методы контроля (карты Шухарта, диаграмма Парето).

   • Диаграмма Исикавы («рыбья кость») для анализа причин дефектов.

   • Методы коллективной работы (мозговой штурм, анкеты, опросы).

4. Практики (как применяется на предприятии)

   • Создание кружков качества.

   • Проведение регулярных совещаний по проблемам и улучшениям.

   • Обмен лучшими практиками между подразделениями.

   • Система признания и поощрения за предложения по улучшениям.

Экономический эффект внедрения TQC

В 1960–1970-е годы кружки качества и система TQC распространились по крупнейшим японским корпорациям.

• Toyota использовала кружки качества как часть своей Производственной системы. Именно они стали фундаментом философии кайдзен — непрерывных улучшений.

• Nippon Steel применяла TQC для снижения дефектности продукции и повышения надёжности технологических процессов.

• Sony внедряла кружки качества на всех уровнях производства, что помогло компании быстро выйти на мировой рынок электроники.

Внедрение системы всеобщего контроля качества (TQC) имело многогранный экономический эффект для предприятий. Прежде всего, это выражалось в резком снижении брака и дефектов. Использование статистических методов и работа кружков качества позволяли выявлять причины проблем на ранней стадии и устранять их до того, как дефект становился массовым. По данным японских компаний 1970-х годов, уровень брака на предприятиях, внедривших TQC, сокращался в среднем на треть, а в ряде случаев — более чем на половину. Так, на заводах Nippon Steel число дефектных партий проката за несколько лет уменьшилось более чем в два раза.

Сокращение брака приводило к снижению издержек. Арманд Фейгенбаум ввёл понятие «скрытого завода», обозначая таким образом ресурсы, которые уходят на исправление дефектной продукции. В рамках TQC эта «скрытая фабрика» постепенно исчезала, так как уменьшалось количество повторных переделок. В Toyota, по оценкам исследователей, внедрение системы качества позволило сократить производственные издержки на 10–15 процентов без необходимости в значительных капитальных вложениях.

Не менее важным эффектом было повышение производительности. Устраняя брак и избыточные операции, предприятия добивались сокращения простоев, связанных с переделками. Работники, вовлечённые в кружки качества, лучше понимали производственные процессы и предлагали рациональные пути их организации. В результате в таких отраслях, как автомобилестроение и электроника, производительность труда росла на 20–30 процентов.

Экономический эффект проявлялся и в долгосрочной перспективе. К началу 1980-х годов японские товары, ранее считавшиеся дешевыми, но низкокачественными, стали восприниматься как эталон надежности. Именно TQC обеспечил Японии рывок на мировые рынки. В выигрыше оказались и сами компании, которые укрепили свои позиции и завоевали доверие потребителей. Помимо прямых экономических результатов, TQC давал и нематериальные выгоды: повышалась мотивация работников, снижалась текучесть кадров, формировалась корпоративная культура сотрудничества и инноваций. Всё это усиливало конкурентоспособность предприятий в условиях глобальной экономики.

Международное влияние

Опыт японских компаний вызвал огромный интерес за пределами Японии. Уже в 1970-е годы делегации из США и Европы посещали японские заводы, изучая систему TQC. На Западе кружки качества также начали внедряться, однако не всегда с тем же успехом: там добровольность участия часто подменялась формальными указаниями сверху.

Тем не менее именно TQC стало фундаментом для международного стандартизированного подхода. В 1980–1990-е годы на основе идей TQC и TQM формировались стандарты серии ISO 9000, ставшие глобальным ориентиром в области управления качеством.

Внедрение кружков качества изменило социальную ткань организаций. Работник стал восприниматься не как «винтик», а как субъект управления. Это повысило мотивацию, снизило текучесть кадров, укрепило чувство принадлежности к компании.

Кроме того, TQC изменило отношения между руководством и персоналом. Если раньше контроль носил преимущественно инспекционный характер, то теперь акцент сместился на сотрудничество и коллективную ответственность. Это создало особую корпоративную культуру доверия и постоянных улучшений.

Сегодня идеи TQC продолжают жить в разных формах:

• В промышленности они встроены в системы Lean production и Six Sigma.

• В IT-сфере аналогом кружков качества стали agile-команды, которые проводят ретроспективы, выявляют проблемы и улучшают процессы по циклу PDCA.

• В медицине применяются клинические кружки качества, где врачи и медсёстры обсуждают пути снижения ошибок и повышения безопасности пациентов.

• В образовании кружки качества легли в основу студенческих и преподавательских инициативных групп, предлагающих улучшения учебного процесса.

• В государственном управлении элементы TQC используются в программах повышения эффективности и борьбы с бюрократией.

Практика TQC и кружков качества показывает, что устойчивый результат достигается только при системном подходе: от анализа процессов и классификации затрат на качество до формирования корпоративной культуры улучшений. Для компаний, которые хотят внедрить или развить современные методы управления качеством, мы предлагаем аудит процессов и построение системы управления качеством. Наши специалисты помогают адаптировать лучшие мировые практики под конкретные цели бизнеса.

Премия Деминга

Важным инструментом признания успехов в области качества стала Премия Деминга, учреждённая в Японии в 1951 году Японским союзом ученых и инженеров.

Премия присуждается за выдающиеся достижения в области всеобщего контроля качества и управления качеством в целом. Оцениваются не только количественные результаты — снижение брака или рост производительности, — но и системный характер подхода: вовлечённость сотрудников, роль руководства, корпоративная культура. Награда вручается как организациям, так и отдельным лицам, которые внесли вклад в развитие науки и практики качества.

Среди первых лауреатов были Toyota, Nippon Steel, Bridgestone и Komatsu. Эти компании благодаря TQC смогли значительно повысить качество продукции и завоевать мировое признание. В дальнейшем премия стала международной: в 1989 году компания Florida Power and Light стала первой американской организацией, получившей эту награду.

Премия Деминга получила репутацию «Нобелевской премии в области качества». Она не только стимулировала японские предприятия к развитию систем качества, но и способствовала формированию имиджа Японии как страны, где управление качеством стало национальной стратегией. Для компаний получение премии служило знаком доверия со стороны потребителей и конкурентным преимуществом на мировом рынке.

Забавный случай. Таковых с внедрением новых технологий, от ИИ до робототехники, думаю, будет все больше.

Менеджер по закупкам из Москвы выиграла суд у работодателя, который уволил ее после частичной автоматизации работы нейросетью.

С 2023 года она работала в компании "Алиса", производящей одежду. Через год руководство внедрило ИИ и предложило ей перейти на двухчасовой рабочий день с соответствующей оплатой. Девушка отказалась и в итоге была уволена.

Она обратилась в суд и доказала, что увольнение произошло с нарушением Трудового кодекса. Суд постановил взыскать с работодателя полную зарплату за весь период внедрения нейросети, моральную компенсацию и расходы на адвоката. Общая сумма выплат составила 1,5 миллиона рублей. Кроме того, ее восстановили в должности.

На работу она возвращаться не стала. В компании уверяют, что ИИ тут не причем, а бывшая сотрудница — "некомпетентная мошенница". Правда, с хорошим юристом.

Еще больше интересных материалов в моем telegram-канале "Константин Двинский"

Не забываем ставить лайк :)
Подписывайтесь, чтобы ничего не пропустить!

Россия уверенно приближается к кадровому перекосу: с одной стороны — острый дефицит работников в ключевых отраслях, с другой — миллионы людей, которым просто не дают нормально работать. Уравнение не сходится. Если коротко: стране не хватает людей, при этом миллионы сидят без дела. Полуофициально. На бумаге всё выглядит стабильно, но в реальности — экономика буксует, и буксует ощутимо.

По официальным оценкам, уже сейчас не заняты около полутора миллионов вакансий — от агрономов до учителей, от сварщиков до терапевтов. Проблема не локальная, а системная: не хватает рук в промышленности, строительстве, образовании, медицине, на транспорте и в торговле. То есть там, где без людей просто невозможно двигаться дальше. Прогнозы не радуют: к 2030 году нехватка вырастет до 3,1 миллиона. И это ещё без учёта миграционной политики и технологических изменений.

Даже в полиции — структуре, казалось бы, с особым статусом — ситуация нелёгкая. Министр внутренних дел признал еще в марте этого года: не хватает сотрудников. Не хватает настолько, что пришлось об этом говорить на заседании коллегии МВД. Не прошептать кулуарно, а озвучить публично: недостает 172 тысячи человек.

Теперь о второй половине картины, не менее выразительной. Доля частично занятого населения в России — на 10-летнем максимуме. Людей не увольняют, но и не дают работы. Их отправляют в простои, в отпуска за свой счёт, сокращают рабочий день или выдают зарплату, которая и на продукты не всегда тянет. Формально человек числится на работе. По факту — он там не нужен. Особенно часто это происходит в гражданских отраслях, таких как машиностроение и сельхозтехника. Заводы простаивают, сотрудники ждут, когда «разморозят» производство.

В четвертом квартале 2024 года почти 4,7 миллиона человек на крупных и средних предприятиях находились в режиме неполной занятости, т.е. речь о так называемой "скрытой безработице". Это уже больше, чем в приснопамятном 2020-м, когда весь мир стоял на паузе. Тогда цифра была 4,2 миллиона. Сейчас — больше. И это при том, что никакого локдауна нет. Но экономика словно снова закрыта — только теперь не вирусом, а системным перекосом.

Причина такого эффекта лежит на поверхности: последние годы государство постепенно переключало ресурсы с гражданских секторов на оборонный. Уровень приоритетов сместился. ВПК получает, сколько просит, а все остальные — по остаточному принципу. На фоне роста ОПК-расходов гражданская экономика теряет человеческий ресурс. Причём не метафорически, а буквально: зарплаты, рабочие места, стимулы для развития.

Можно сколько угодно говорить о цифровизации и роботизации, но пока не хватает водителей, учителей, фельдшеров и механиков — всё остальное выглядит как разговор в пользу бедных. И эти бедные — не абстракция, но реальные люди, которые каждую неделю балансируют между подработками и неоплачиваемыми отпусками. Да и где, собственно, у вас "подхалтурит" фельдшер скорой? Вариантов не особо.

В итоге система напоминает человека, у которого одновременно болит всё — и при этом ему запрещают лечиться. Спрос на работников огромный. Работники есть. Но между ними — стенка. Прямо сейчас в стране масса тех, кто готов трудиться. Но вместо полноценной занятости им достаётся либо «режим ожидания», либо временная занятость, либо никакой.

Власти продолжают транслировать планы, которые выглядят как будто написаны отдельно от реальности. А реальность между тем демонстрирует устойчивый дисбаланс: экономике нужны люди, но условия таковы, что этим людям проще остаться в неоплачиваемом отпуске или пойти в теневой сектор. То есть теоретически ресурсы есть. Практически — они не используются.

И самое занятное — всё это происходит не из-за внезапного сбоя, не из-за какого-то невероятного экономического кризиса в стране. А просто потому что в течение последних лет велась системная работа по крайне вольной перекройке структуры экономики в угоду сами знаете каких целей. Уралвагонзавод работает – и ладно. В этом смысле всё действительно идёт по плану. Просто по какому — вопрос интересный.