Одной из наиболее популярных у менеджеров моделей разработки и реализации организационных изменений является трех фазная модель Курта Левина: «размораживание–изменение–замораживание»
Модель изменений К. Левина
Размораживание (unfreezing)–подготовительный шаг реализации изменения, задача которого ослабить старые подходы, ценности и поведение и подготовить людей к изменениям. Особое внимание следует уделять тому, что в нормальных условиях работа должна приносить сотрудникам чувство удовлетворения, но на этом этапе необходимо создать ощущение дискомфорта. Люди скорее будут поддерживать изменения, если они недовольны существующим положением вещей.
На этом этапе должно быть сформировано ясное видение перспектив реализации изменения. Для этого необходимо широко использовать информирование и положительные примеры. Чаще всего на данной стадии приходится применять методики «толкай–push», т.е. методы нажима и давления. В результате реализации размораживания должна сложиться готовность к изменениям.
Практические методы проведения размораживания
Метод сжигания мостов–искусственное создание кризиса: например компания отправляет в свободное плавание свое застойное подразделение, заставляя его выживать без помощи материнской компании.
Метод МВО (management by objectives, управление по задачам)–ставить сотрудникам цели, но не указывать пути их достижения.
Метод аргументации–привести жесткие факты, которые невозможно игнорировать: например данные о падении объема продаж компании.
Метод дестабилизации–выводить людей из зоны комфорта: например отобрать у подразделения, сопротивляющегося переменам, их «дойную корову» и заставить искать новые варианты деятельности
Метод обучения–обучать сотрудников принимать перемены: например проводить тренинги «Управление изменениями», «Психология изменений» и т.д.
Метод реорганизации–изменение организационной структуры компании для осуществления перемен в отношении и поведении, т.е. разрушить неэффективные подразделения, при-соединить тех, кто противится переменам к подразделениям, приветствующим перемены.
Метод «ритуальные похороны»–устроить торжество, чтобы отпраздновать смерть старой структуры: например при поглощении одной компании другой празднуется «смерть» старой компании с награждением и поощрением лучших ее сотрудников.
Методы осуществления изменений
Изменение/движение (moving)–это шаг, на котором происходит запланированная организационная трансформация. На этом этапе собственно и происходит модификация ценностей, поведения в работе и применение новых методов (в зависимости от ситуации).
Метод «свари лягушку» —внедрение перемен маленькими, почти не заметными частями. У французов существует поверье, что если бросить лягушку в кипяток, она сразу же выпрыгнет. Но если медленно нагревать воду вместе с лягушкой, ее можно будет сварить. Например, компания решила сократить места, отведенные для отдыха сотрудников. Под видом ремонта помещения офисное пространство понемногу реорганизуется, стол для переговоров переезжает в комнату, где раньше пили кофе и обедали сотрудники, в кабинетах появляется больше рабочих столов.
Метод «взять на слабо» —мотивировать сотрудников, бросая им вызов «А слабо справиться с такой новой задачей?». Например, начальник цеха предлагает рабочим побить рекорд компании при производстве новой продукции по экономии материала, но при этом не дает рабочим строгих указаний, предлагает им самим найти пути решения этой задачи. Что-то вроде стахановского движения.
Метод обучения и коучинга–пошаговое обучение сотрудников новым методам и правилам работы, например корпоративные тренинги.
Метод «первого шага»–сделайте первый шаг особенно простым и приятным, например чтобы перевести сотрудника на работу в другой город, ему сначала предлагают довольно час-то ездить в этот город в командировку, не ограничивая его в командировочных расходах. В результате у него складывается позитивное эмоциональное восприятие нового рабочего места (классная гостиница, чудесные рестораны и т.д.).
Метод обогащения должностных обязанностей–дайте сотрудникам почувствовать свою важность и значимость в процессе перемен. Например, менеджеров, от которых в первую очередь зависит проведение реорганизации, включают в специальную комиссию, наделенную рядом полномочий, превышающих полномочия каждого их этих сотрудников.
Метод «сдвинь-замри» —внедрение перемен небольшими частями с промежуточной стабилизацией. Например, компания, которой надо сократить кадры, проводит сокращения по одному отделу, отслеживая результаты сокращения, исправляя перекосы прежде, чем взяться за следующий отдел.
Методы замораживания
Замораживание (refreezing) сфокусировано на институционализации изменения. На этом этапе изменения, которые произошли ранее, становятся стабильными. Во время замораживания новые подходы, ценности и поведение интегрируются в повседневные процессы и процедуры
Метод сжигания мостов–сделать так, чтобы обратного пути не было. Например, компания, которая переходит от производства и продажи дорогих товаров на дешевую продукцию, продает дорогой офис в центре города, переезжает вместе со складом в пригород, увольняет высокооплачиваемых сотрудников отдела продаж.
Метод потока фактов–постоянно напоминать сотрудникам, что перемены состоялись и были успешными.
Метод золотых наручников–если вы боитесь, что от вас уйдет ключевой сотрудник, предложите ему кредит на покупку квартиры или право на получение акций компании, которое он сможет реализовать, оставшись в компании в течение года.
Метод денежной мотивации–предложите сотрудникам премии за «правильное» поведение. Например, компании требуется командная работа специалистов, поэтому отменяются индивидуальные премии, и вводится премия для всего отдела или команды.
Метод социализации–привлечение неформальных лидеров на сторону перемен. Например, неформальному лидеру коллектива предлагается более важная должность в рамках новой организационной структуры, и он становится главным защитником нового статус-кво
Замораживание не означает жесткости или создания основы сопротивления будущим изменениям.
Анализ поля сил К. Левина
Анализ поля сил–это метод выявления и оценки факторов и групп лиц, влияющих на изменение, способствующих осуществлению изменений или ему противодействующих. Анализ поля сил используется для выявления конкретных сил, воздействуя на которые можно ускорить или сделать возможным изменения в организации.
Сущность метода заключается в том, что до начала процесса реализации изменений необходимо провести диагностику потенциала движущих силизменений и сил сопротивления. Основополагающий принцип–для осуществления изменения движущие силы должны превосходить силы сопротивления.
Примерами движущих сил для организационных изменений могут быть: инициатива и желание руководителя, снижение экономической эффективности деятельности организации, необходимость сокращения потерь рабочего времени и оптимизации рабочего процесса, требования конкурентной борьбы, влияние технологического прогресса. Среди сил сопротивления можно отметить эгоистичные интересы сотрудников, непонимание и не-достаток доверия к руководству, неправильную оценку ситуации, нежелание менять привычный стиль работы, естественный страх перемен, угрозу выявления контролем нарушений, отсутствие необходимых навыков. В каждом конкретном случае набор движущих и сдерживающих сил выявляется отдельно и является уникальным.
Схема анализа поля сил К. Левина
Последовательность проведения анализа поля сил включает в себя следующие действия:
На первом этапе необходимо идентифицировать характеристики текущего положения и определить цель или видение будущего желаемого состояния
Далее необходимо определить движущие силы, которые со-действуют изменению текущего положения на желаемое, для этого можно использовать мозговой штурм или другие методы
Затем следует определить существующие в организации сдерживающие силы–силы сопротивления, которые препятствуют изменению и поддерживают сохранение статус кво
На следующем этапе необходимо оценить движущие и сдерживающие силы. Это можно сделать, присвоив им балльную оценкуот1 (слабо) до 5 (очень сильно)и подведя итоги по каждой группе
Далее надлежит проанализировать движущие и сдерживающие силы для выявления возможности влияния на них с учетов ресурсов, которые есть у команды управления изменениями
Следующий этап предполагает создание стратегии по усилению движущих сил, ослаблению сдерживающих или в обоих направлениях, определение необходимых ресурсов и установление очередности действий.
Таким образом, основная идея заключается в том, что если в ходе проведения анализа поля сил выявляется превышение сил сопротивления, то необходимо до старта проекта изменений предусмотреть и реализовать дополнительные меры по усилению движущих сил и/или ослаблению противодействующих сил. Иначе вероятность успешного осуществления перемен является маловероятной.
