bdd14

Одной из самых популярных моделей жизненного цикла организации является модель Ицхака Адизеса

Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер.

Адизес выделяет десять стадий развития организации

Первая стадия–«Ухаживание»(Courtship).Она предшествует созданию организации, ее физическому появлению на свет. На этой стадии организация существует только как идея или даже мечта в голове будущего основателя. Но то, что происходит на этой стадии, является критичным для будущего успеха компании.

Как видно из схемы, первая стадия может закончиться двумя способами–либо рождением компании(образуется семья), либо мечты останутся мечтами (ухаживание переходит во внебрачную связь или заканчивается ничем)

Компания рождается в тот момент, когда основатель принимает на себя обязательства и берет на себя риск. Риск имеет несколько внешних проявлений: человек уходит со старой работы, подписывает соглашение об аренде, дает обещание поставить продукцию к определенному сроку. Когда основатель принял на себя существенный риск, организация переходит на следующую стадию развития, называемую «Младенчество».

Вторая стадия–«Младенчество» (Infancy).В тот момент, когда риск уже принят основателем, природа организации меняется драматическим образом. Центр внимания перемещается с идей и возможностей на производство результатов. На этой стадии происходит транс-формация предпринимательской энергии в устойчивые денежные потоки. На этой стадии основатель больше не мечтатель, он–деятель, ориентированный на результат.

Смерть в «младенчестве» случается, если основатель теряет интерес к бизнесу, или утрачивает контроль над ним, или компания теряет все финансовые средства.

Ни одна из компаний не может оставаться «младенцем» вечно. Когда денежные потоки и активность достигают стабильного уровня, организация выходит из «младенчества» и переходит на следующую стадию организационного развития «Давай-давай»–стадию быстрого роста или, как называет ее Адизес, «Дикие годы».

Стадия «Давай-давай» (Go-Go). На данной стадии идея работает, компания имеет хорошие финансовые средства, продажи растут. Компания не просто выжила, она процветает. И этот успех делает основателя организации слишком самоуверенным и формирует ложное ощущение непобедимости.

Настоящий успех порождает у основателя забывчивость о трудностях «младенчества», к тому же на этой стадии лидеры компаний придают небольшое значение структуре, процессам или системам. Компания, которая не в состоянии развить свои административные системы и внедрить элементы регулярного менеджмента, попадает в так называемую «ловушку основателя»: основатель пытается делегировать полномочия, но, боясь потерять контроль над компанией, постоянно вмешивается в процесс управления, и все возвращается на круги своя.

Для того чтобы избежать «ловушки основателя» и выйти на стадию «Юность», организация должна перейти к профессиональному менеджменту.

Второе рождение фирмы: «Юность» (Adolescence).На протяжении стадии «Юность» компания перерождается т.е. начинает жить отдельно от жизни основателя. Этот пере-ход является чрезвычайно трудным для основателя и компании, потому что здесь необходимо осуществить делегирование полномочий, изменение в руководстве и переориентацию целей.

Этот процесс сопровождается несколькими конфликтами, возникающими в компании между старо служащими и новичками, основателями и профессиональными менеджерами, основателями и их компаниями, корпоративными и индивидуальными целями.

Стадия «Расцвет» (Prime).Расцвет–это оптимальные условия жизненного цикла организации, достижение баланса между самоконтролем и гибкостью

Существуют две части этой стадии–растущий «Расцвет», который Адизес называет «Ранний расцвет» (EarlyPrime),и «Поздний расцвет» (LatePrime),который он иногда определяет как «Сумеречная зона», также можно встретить термин «Стабильность.

«Ранний расцвет» характеризуется тем, что в организации существуют разделяемые всеми видение, организационные ценности, контролируемая и развиваемая креативность; с формированы функциональные системы и организационная структура; происходит рост как продаж, так и прибыли.

Основной вызов и самая значимая проблема организации на этапе «Расцвета»–как остаться на этой стадии жизненного цикла. Постепенно для организации наступает так называемая «Сумеречная зона», когда компания начинает постепенно уходить из стадии «Расцвет».

Очень трудно определить, где находится компания: еще в «Позднем расцвете» или уже на стадии «Спад». Поведение компании одинаковое. Отличие только в частоте проявлений характеристик «Расцвета» и длительности сохранения такого поведения. По этой причине Адизес объединил «Поздний расцвет» и «Упадок» в одну стадию. Компания теряет дух креативности, инновационности и энтузиазма для изменений, которые приобрела на стадии «Расцвет».

Старение организации начинается со стадии «Аристократизм» (Aristocracy).Когда организация достигает стадии «Аристократизм», огромное значение приобретают взаимоотношения между людьми, которые работают в этой организации. Люди хотят меньше конфликтов и меньше изменений. И для того чтобы избежать конфликтов, «аристократическая» организация сокращает изменения до минимума: снижается интерес к завоеванию новых рынков; делается акцент скорее на прошлые достижения, чем на будущее видение; формируется подозрительное отношение к любым изменениям; происходит формализация в одежде, обращении и традициях; акценты в управлении смещаются с достижения целей на соблюдение процесса.

«Аристократическая» организация продолжает терять гибкость и способность достигать и производить результаты. Меняется стиль поведения и корпоративная культура. Руководители, принимающие главные решения в компании, теряют волю и начинают принимать слабые решения. Они занимают выжидательную позицию, надеясь, что произойдут изменения во внешней среде, которые будут благо-приятны для организации.

В результате, теряя рыночную долю, доходы и прибыль, «аристократическая» организация вступает в стадию ранней бюрократизации «Салем-Сити». Отличительная черта организации на этом этапе–поиски виновного, или управленческая паранойя, которая ускоряет дальнейшее разрушение. Менеджеры борются друг против друга, проводя большую часть своего времени в создании коалиций, которые они постоянно меняют. Они тратят свою творческую энергию в борьбе за личное выживание, понимая, что индивидуальная безопасность зависит от уничтожения и дискредитации внутренних конкурентов. Талантливые люди покидают компанию. Этот порочный круг продолжается до тех пор, пока компания не становится банкротом или не переходит на стадию «Бюрократизация», существуя только благодаря поддержке из внешней среды.

Стадия «Бюрократизация»: искусственно поддерживаемая жизнь (паралич). У организации существует огромное количество процедур, правил, инструкций, уже утративших свою практическую ценность для достижения целей компании; у руководства организации отсутствует чувство контроля; клиенты организации вынуждены приобретать навыки, позволяющие обходить бюрократические препоны. Государственная поддержка или национализация может продлить жизнь компании. Хотя она должна уже умереть, ее жизнь может поддерживаться искусственно.

В состоянии бюрократии организация может существовать довольно долго. Однако рано или поздно приходит время смерти.

Стадия «Смерть». Организационная смерть определяется как нехватка ресурсов для вознаграждения членов организации за работу. Организация мертва, когда никто не хочет хорошо работать, так как исчезла мотивация. Смерть случается, когда не остается людей, готовых принять на себя ответственность. А если нет политических или государственных сил, которые смогли бы поддержать слабеющую компанию, смерть может произойти перед стадией «Бюрократизация».

На практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических ситуаций, а значит, дает возможность подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая закономерные, естественные явления и отклонения, патологии. Это помогает менеджеру сосредоточиться на решении реальных проблем, а не тратить впустую усилия на «временные трудности», нарушая естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития.

В любом случае, пока не выполнены задачи из главных (20%), не стоит браться за выполнение задач из категории второстепенных (80%).

Применительно к практике управления временем принципы В. Парето могут быть сформулированы следующим образом:

• 80% информации получается из 20% источников, необходимых для работы.

• 80% принимаемых решений укладываются в 20% времени, которое потратили на всякого рода совещания и планерки

• 20% рабочего времени обеспечивают 80% производительной 9работы, то есть того, что определяет ее успех.

Согласно представленной теории можно сделать вывод применительно к рабочей ситуации руководителя: за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов, остальные же 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

Если обратить внимание на дневной цикл, то, поскольку для большинства людей утреннее время самое продуктивное, не следует браться сначала за легкие, интересные или требующие минимальных затрат дела. Гораздо эффективнее — за немногие жизненно важные проблемы, а уж потом выделить время для многочисленных второстепенных.

Также на основе метода Парето можно обозначить некоторые рекомендации по экономии усилий:

• старайтесь определить в каждой важной для вас области, какие 20% усилий могут привести к 80% результатов;

• концентрируйтесь на ресурсах, приносящих наибольшую прибыль, не пытайтесь повысить эффективность всех ресурсов сразу;
  

• достигайте высоких результатов по нескольким направлениям, а не повышайте показатели по всем направлениям;
  

• перепоручайте выполнение повседневной, или рутинной, работы специалистам, которые могут сделать ее профессионально;
  

• делайте только то, что у вас получается лучше всего, и то, что вам нравится делать больше всего;

• работайте спокойнее и меньше, ставьте перед собой только самые важные цели, при достижении которых закон 80/20 будет работать на вас, а не против вас.

Президент США, генерал Эйзенхауэр предложил четыре категории приоритетности дел.

Важность дела определяется тем, насколько результат его выполнения влияет на работу, а срочность — насколько оперативно планируется выполнить эту задачу. И хотя дела имеют тенденцию менять степень своей срочности и важности, но на какой-то определенный момент можно определить эти показатели для себя.

Рассматривая представленную матрицу, необходимо отметить, что к срочным и важным делам (1) относятся дела, несвоевременное выполнение которых приведет к значительному ущербу для всей дальнейшей работы. За них следует приниматься немедленно и выполнять самому. Успешные люди занимаются делами такой категории на той стадии, когда они уже важные, но еще не срочные, — тогда можно пользоваться помощью других людей, планировать время и т.д.

Менее срочные и важные задачи (2), как правило, могут подождать. Трудности здесь возникают тогда, когда задачи рано или поздно превращаются в срочные и должны быть лично разрешены в кратчайшие сроки. Поэтому должна существовать возможность пересмотра степени важности этого типа и полное или частичное поручение другим сотрудникам. За руководителем остается только контроль сроков решения задач данной группы. Именно эти дела обычно дают самую большую отдачу, если планировать свою карьеру и успех.

Срочные и менее важные дела (3) попадают под категорию опасности «спешки», и в результате существует риск целиком отдаться решению конкретной задачи, потому что она срочная. Если задача является не столь важной, то она должна быть в любом случае делегирована, поскольку для ее выполнения не требуется каких-либо особых качеств. Наряду с тем, что вы себя разгружаете, вы можете способствовать повышению мотивации в работе и квалификации своих подчиненных, доверяя им ответственные дела.

Менее срочные и менее важные задачи (4) очень часто «оседают» на письменном столе, и если вы вдруг начинаете заниматься этими делами, забывая о задачах первой категории, то не следует жаловаться на перегрузку работой, даже ваши подчиненные не должны приниматься за задачи этой группы. От задач несущественных и несрочных следует воздерживаться, чаще прибегая к корзине для бумаг.

Ловушка, в которую попадает большинство людей, состоит в том, что они занимаются в основном делами третьей и четвертой категории, в то время как не справляются с делами первого и второго типа. Часто это происходит потому, что дела типа (3) и (4) сделать проще и их результаты оказываются сразу наглядными, что психологически укрепляет человека в подтверждении собственной эффективности.

Таким образом, матрица помогает определить, каким задачам нужно уделить больше внимания и поставить их приоритеты в соответствии с их важностью и срочностью. Это позволяет использовать время и ресурсы эффективнее и добиваться более целесообразных результатов.

Управление слухами – важная компетенция современного руководителя. Однако, прежде чем управлять слухами, их необходимо обнаружить.

В самом общем виде слухи циркулируют везде. Но наиболее часто с ними можно столкнуться в курилках, столовых, кафе и любом другом месте, где люди собираются группами для неформального общения, пусть даже мимолетного.

Особой популярностью пользуются слухи о «первых лицах» в организации. Вышестоящий руководитель, независимо от своих личных качеств, вызывает комплекс амбивалентных чувств подчиненных, включая страх, уважение, любовь, ненависть, презрение. Кроме того, человека, стоящего выше тебя, невольно хочется «опустить».

Если какой-то слух появился и распространяется, значит у сотрудников есть острая потребность в информации на данную тему. Следовательно, эту потребность надо как можно быстрее удовлетворить, дать официальную точку зрения на услышанное.

Если молчать и не реагировать на слухи, то сотрудники организации сделают выводы о некомпетентности отдельных должностных лиц и утвердятся в верности слухов.

Первый метод в управление слухами - это предоставить альтернативную информацию, которая будет более правдивой и убедительной, чем слух. Например, можно провести пресс-конференцию, где будут представлены факты и доказательства, опровергающие слухи. Также можно использовать социальные сети и другие каналы коммуникации для распространения правдивой информации и создания позитивного имиджа компании.

Однако, следует учитывать, что в некоторых случаях официальное опровержение может вызвать еще больший резонанс и привлечь еще больше внимания к слуху или информации, которую пытаются опровергнуть. Поэтому, при использовании данного приема необходимо тщательно оценить ситуацию и возможные последствия. Также важно учитывать, что часто люди верят в то, что хотят верить, а не в то, что им говорят и мысля парадигмой («нет дыма без огня»).
Следует помнить, что борьба со слухами – это длительный процесс, который требует постоянного внимания и усилий. Поэтому, компании должны иметь четкий план действий на случай появления слухов и постоянно работать над поддержанием своей репутации и доверия со стороны клиентов и общественности.

Второй метод в управление слухами - это дискредитация источника слухов в глазах сотрудников компании. Собрать неформальных лидеров, создателей общественного мнения и других влиятельных людей, чтобы обсудить и прояснить ситуацию, получить их поддержку и помощь. Возможно и наказание, вплоть до увольнения, активных распространителей слухов. Например, «Секретаршу увольняют из-за распускания слухов».

Третье метод управления – снижение актуальности темы того или иного слуха. Этого можно достигнуть, используя юмор, доведя слухи до абсурда, компрометируя главных «сплетников», а также с помощью контрслуха.

Говоря о запуске контрслуха, можно использовать прием «фланговой атаки». Например, если слух гласит о том, что компания собирается сократить сотрудников, можно начать активно разговаривать о том, как компания растет и расширяется, какие новые проекты запускаются и как нужны новые люди для их реализации. Таким образом, создается обратный эффект, который может помочь убедить людей в неправильности слухов.
Однако, следует помнить, что использование такой тактики может быть опасно и негативно сказаться на репутации компании, если информация будет распространяться неумело или неправильно пониматься. Поэтому, прежде чем использовать «фланговую атаку», необходимо тщательно продумать ее содержание и последствия.

Что делать, если нежелательные слухи уже вовсю циркулируют в организации? В данном случае руководитель может прибегнуть к отвлекающему маневру. Необходимо отвлечь внимание сотрудников от обсуждаемой темы чем-то еще более интересным, важным, шокирующим, волнующим, т.е. вытеснить из сознания одну тему и заполнить его другой информацией. Например, можно организовать важное совещание, презентацию нового продукта или сервиса, или же провести мероприятие, которое вызовет у сотрудников эмоциональный отклик. Важно, чтобы отвлекающий маневр был связан с работой компании и не вызывал недоверия у сотрудников.

Практически невозможно найти компанию, руководитель которой со стопроцентной уверенностью мог бы заявить, что в ней слухов нет.

Опытные руководители посредством слухов как одного из управленческих инструментов достигают различных эффектов: от улучшения дисциплинированности и отношения к работе сотрудников до повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

Изменять график

В качестве примера того, как правильный тайм-менеджмент влияет на финансовое благополучие, Кийосаки упоминает свой опыт работы продавцом: «В моей карьере в компании „Ксерокс“ был период, когда я стал продавцом номер один, и настолько преуспел в своей карьере, что был назначен заведующим отделом торговли. На новом посту я стал терпеть неудачи и в отчаянии обратился за советом к моему богатому папе. Оказалось, что на новой должности у меня возник конфликт между моей старой привычкой к самостоятельной работе торговца и необходимостью готовить коммивояжёров и руководить ими. На вопрос моего богатого папы: „Как следует наилучшим образом потратить рабочее время?“ я отвечал так, как будто я по-прежнему был коммивояжёром, а не руководителем отдела торговли. Мой богатый папа посоветовал мне провести учет времени. Через некоторое время, проведя анализ своих записей, я обнаружил, что я по-прежнему большую часть времени думаю и действую, как продавец, хотя я отчетливо представлял свои обязанности как заведующего». Кийосаки стал вести учёт времени и регистрировать часы, которые он проводил в старой роли продавца, и которые проводил в новой роли управляющего. Это помогло ему полностью поменять режим и привычки, чтобы больше сил выделять для новой работы и нового способы управления.

Из этого Кийосаки делает вывод: тайм-менеджмент нужен каждый раз, когда в вашей жизни происходят значительные изменения. Не пересмотрев свои роли и свой график, вы не добьетесь успеха.

Плодотворное время

По мнению многих богатых людей, в том числе и самого Кийосаки, нужно работать утром. Это наиболее продуктивные часы. Богатый папа Кийосаки, к которому он часто обращался за советом, говорил: «Утро – время для размышлений. А размышление», – как говорил Генри Форд, – «это самое сложное занятие. Именно поэтому так мало людей занимаются этим». Но мы любим приступать к работе не сразу. А начинаем своё утро с чтения газет, просмотра новостей и сообщений. Стареемся отложить начало дня как можно дальше вместо того, чтобы использовать каждую минуту.

Работая продавцом, Кийосаки вычислил, что самое плодотворное время для коммивояжёров, в которое они делают максимум, это период от 9 утра до 5 дня. Именно в этот период они встречаются с покупателями и заключают большинство сделок. Поэтому всё, что не касается дела, можно перенести на другое время, оставив часы для главного.

Правило 80/20

Это правило – одно из основополагающих при любом планировании. Заключается оно в том, что 80 процентов всей выгоды вы получаете только в результате 20 процентов дел, которые выполняете. Как это помогает при планировании времени?

Исходя из правила 80/20, в списке из 10 дел 2 дела обеспечат вам 80 процентов успеха. Определите эти два дела, их нужно отметить как наиболее приоритетные и обязательно осуществить. Пусть остальные 8 дел останутся несделанными, в этом не будет ничего страшного, потому что ценность их результатов будет гораздо меньше, чем у двух приоритетных задач.

Как распределить время, работая с людьми

Чтобы решить, какое из дел входит в 20 процентов обязательных задач, воспользуйтесь примерами Кийосаки.

Пример первый. Ваш начальник попросил подготовить отчёт, причём сделать это быстро. Сделайте короткую справку с важнейшей информацией, не углубляясь в детали, чтобы не растягивать одно дело и не откладывать другие.

Пример второй. Ваши домочадцы привыкли к тому, что вы готовите завтраки и собираете их в дорогу. Поэтому постоянно просят у вас помочь с этими делами. Но если обстоятельства изменились и вы больше не можете уделять время на завтраки для всей семьи, то нужно переместить это занятие из списка «20 процентов» в список «80 процентов» и не стремиться сделать всё самостоятельно.

Ваша главная задача в распределении времени, если вы работаете с партнером (а это касается и работы, и домашних дел), – сопоставление списков задач. Договоритесь о тех предметах, которые вы оба считаете наиболее важными. Какие-то дела вы точно будете оценивать по-разному. То, что для вас входит в 20 обязательных процентов, для партнёра может быть неважным. Нужно прийти к согласию относительно очередности выполнения этих дел. Выслушайте и его точку зрения и постарайтесь ее понять. Будьте готовы идти навстречу и сотрудничать, если он сможет убедительно доказать, что дело, которое, по-вашему, является неважным, фактически должно быть приоритетным для него.

«Очередность в распределении времени, как и справедливость в распределении других благ, особенно важна для детей, которые часто соперничают за внимание и время своих родителей».

Старый принцип «относиться к людям так, как хотел бы, чтобы они относились к тебе», работает и при распределении времени. Если вы будете стараться уважать интересы других людей и не допускать ненужной растраты их времени, они также будут проявлять предупредительность к вам и уважать ваше время. А именно это и является вашей целью при командной работе и совместном ведении дел.