Ответ на пост «Хочешь повышение = меняй работу?»
Отсутствие повышения - это банальное неумение аргументировать желаемое увеличение зарплаты, и перекладывание на работодателя ответственности за чтение мыслей.
99% сотрудников, начиная разговор, хотят, чтобы им, как детям, утирали слюни, поэтому используют аргументы: "я считаю/просто хочу", "Костя больше меня получает", "у меня ипотека", "я переехал" и тп. Вместо "мои обязанности выросли за границы моей должности тут и тут", "Моя квалификация выросла, что подтверждается этим и этим" и пр.
Этот ужас в головах, конечно, не отменяет того факта, что и руководитель обязан плотно общаться с HR и быть в курсе средне рыночных зарплат по позициям в отделе. И вообще грамотно работать с персоналом.
Однако, 50% ответственности, по прежнему на самом сотруднике. От которых люди и пытаются откреститься, предпочитая во всем винить злых начальников. И не желая как ни искать подход к своему менеджеру, так и ни искать варианты проведения переговоров с кем-то еще, помимо него, если руководитель оказался не достаточно квалифицирован.
Отдельно упомяну шантаж "У меня тут оффер другой компании на руках..." Это является самым распространённым и, в то же время, самым глупым шагом со стороны сотрудника. Потому что полученный оффер (даже три) могли быть стечением обстоятельств, а не средним показателем по рынку. Например, в конкретной компании именно такой набор навыков более ценен, чем у текущего работодателя.
Более того, при адекватном менеджменте, шантаж в 100 случаев из 100 приводит к 100% отказу в повышении и поиску нового специалиста на замену. В денежном эквиваленте, подрыв корпоративной культуры изнутри обходится компании существенно дороже, чем любые затраты на ротацию сотрудников.
Для пущей наглядности, представьте ситуацию, когда будучи женатым/замужем, вы решили походить на свидания, а потом явились домой и предъявили партнеру претензию: "Я тут посмотрел в Tinder, походил на свидании. Света/Никита предлагает мне отношения. Знаешь, по-моему, у неё фигура лучше/он зарабатывает больше. Если ты не подстроишься, то я с тобой разведусь".
В данном случае нет цели обесценить любовь. Но и на работу мы ходим не только за деньгами: общение, самореализация и тд. В каком-то смысле, выбирая место по-комфортные - это и есть "по-любви". Ибо добровольно, с большими ожиданиями от процесса и намерениями проявить себя.
PS Любопытно, как в комментариях отражаются общие тенденции культуры. Отношение к здоровой картине мира начинает вызывать пренебрежение, едва затрагивается личная ответственность. Нежелание менять свою голову, но ожидания, чтобы жизнь как-нибудь сама стала лучше все ещё очень сильно.
Ответ на пост «Про бизнес #11.Тебе не повысят зарплату! Хочешь - увольняйся. Даже если потом наймём замену еще дороже»
Почему не стоит повышать зарплату просящему? Дашь одному, другие захотят, а ты/ФОТ один и не резиновый, на всех не хватит. И т.д.
Логика работодателя/капитал понятна и обоснована.
+1
1) Что мешает вместе с подъёмом зарплаты добавлять обязанности/функционал?
Открою «секрет Полишинеля», это (квалификационные требования) называется «разряды». И есть даже ЕТКС где прописаны большинство основных профессий. Есть теоретическая часть где прописано что человек должен знать, и есть практическая - что должен уметь, которые в сумме и дают ЗУНы. Чем выше разряд, тем сложнее, быстрее и качественней выполняемая работа. По-иноземному/по-заморски, это называется «грейд». Всего рабочих разрядов 8, в реальности 7 и 8-ые разряды - это опытное и экспериментальное производство где из непонятно чего непонятно как надо сделать что нафантазировал инженер. Массовое производство - это разделение труда и как следствие упрощение операций, где сложность работ не должна быть выше 4-го разряда (эдакий аналог кривой нормального распределения Гаусса где 86% - норма, стандарт и прописаны для обычного/нормального человека).
Например я как токарь 5-го разряда должен уметь работать на «плазматроне» и точить валы и гребные винты по 6п.м. и ещё много чего интересного. Но разумеется много чего из этого я не делал, т.к. этот ЕТКС по сути госстандарт по профессиям в который из всех отраслей свалили в единую кучу и для прокачки всех навыков, открытия всех «ачивок» и достижений мне бы пришлось сменить с десяток заводов. Так что в реальности обходятся урезанным ОСТом (отраслевыми стандартами), или даже ТУ которые прописываются на основе реального «фронта работ» (по месту). Но об этом (отличие ГОСТов, ОСТов и ТУ друг от друга напишу в иной раз).
Так что по факту всё сводится к аттестации.
Или она у вас есть, или «самострой» и «изобретение велосипедов».
2) Но дьявол как известно кроется в мелочах, оттенках и нюансах (см. определение в анекдоте с Чапаевым).
А тут от в демотивации этого человека.
Сотрудник профессионально рос и теперь набравшись храбрости/уверенности хочет зарабатывать больше, т.к. делает больше, быстрее и лучше чем остальные. Но получает отказ.
И ...?
2.А) Если есть куда уволиться/уйти уходит и там продолжает карьеру и рост.
«Хеппи енд» (не считая того что человек это отношение «пшол НАХ» запомнит).
2.Б) Уходить некуда («за забором» платят меньше, или аналогично (картельный сговор работодателей), условия труда хуже (за сколько вы готовы работать по колено в го...не?), проблемы «переезда = 2 пожарам» и т.д.) и остаётся.
Но ...
Но понимает что не имеет смысла «апож рвать». Зачем профессионально расти, если это не «карьерная лестница», а «профессиональный тупик»? Стал чуть выше среднего/нормы (см. ещё раз кривую Гаусса) и сиди на «апож» ровно, не трепыхайся. Можно заняться хобби, или сад/огород.
2.Х) Глядя на этого талантливого другие/коллеги так же проникаются идеей и атмосферой пассивности, инертности, безразличия и уныния (стенку лбом не прошибёшь. Т.к. люди - существа социальные.
Кто не понял, это работодатель решая свои частные проблемы (жить не в напряг) поставил человека (подчинённых) перед дилеммой и он уперевшись в «стеклянный потолок» и не найдя «пятый угол» между «хреном и редькой», «шилом и мылом», заразил себя и коллег упадничеством и унынием. https://ru.m.wikipedia.org/wiki/Выученная_беспомощность сперва на работе, потом в быту/жизни, потом эта «горячая картофелина» («будь как все», «не умничай» и пр. «мем-вирусы») идёт в ширь и в глубь становясь частью характера/менталитета.
Если курировать и обобщить.
Ну а потом когда этому начальнику НАДО быстрее, больше, лучше вместо горящих энтузиазмом глаз видит только потухшие, блеклые (пропитые) глаза за которыми перегоревшая и выгоревшая душа: «тебе надо, ты и делай!».
3) Так что отпустить на «вольные хлеба» «молодого» профи потому что ты долб...ёб не сделавший нормальные тарифно-квалификационную сетку (профстандарты) ....
Тут (упустить журавля из кулака) ума много не надо, сам себе «злобный Буратино».
«Утечка мозгов» (для деб...лов капслоком ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ КАДРОВЫЙ ОТБОР) не проблема и не звоночек, а диагноз непрофессионализма менеджера.
Предыдущие схожие посты
В Питере шаверма и мосты, в Казани эчпочмаки и казан. А что в других городах?
Мы постарались сделать каждый город, с которого начинается еженедельный заед в нашей новой игре, по-настоящему уникальным. Оценить можно на странице совместной игры Torero и Пикабу.
Реклама АО «Кордиант», ИНН 7601001509
Что делать, если вам не дают работать?
Вчера мы разобрались что делать, если вас не пускали на рабочее место физически. Сегодня рассмотрим вопрос о том, что делать, если рабочее место есть, а работать невозможно.
Выглядеть это, опять же, может совершенно по разному, в зависимости от того чем вы занимаетесь. Мебельщику могут не отписывать наряды, у бухгалтера/ИТшника забрали компьютер, станок фрезеровщика находится на техобслуживании и мастера всё никак его не закончат. Неважно как, суть одна - рабочее место физически доступно, но выполнять трудовую функцию не позволяет.
Снова смотрим - какова цель работодателя?
Иногда самые умные работодатели и при долгой игре могут таким образом усыплять ваше внимание и выводить на другие, более грубые ошибки.
Стандартно это делается, чтобы не платить премии, если эта часть зарплаты превалирует: мол, не выполнил план - значит и премии не будет.
Глупые работодатели так пытаются уволить за невыполнение плана.
Иногда может никакой цели не быть, просто бизнес-процесс сбился, такое тоже бывает и очень даже не редко. Поднимаем забрало, никакой войны нет - надо обсуждать и решать ситуацию.
Ок, с целями разобрались, а что делать? Дополнительные действия могут быть разными в зависимости от ситуации, но основа всегда одна:
Если вы не можете выполнять свою работу по независящим от вас причинам, вам нужно об этом сообщить своему непосредственному начальнику и работодателю. Т.к. бывают ситуации, когда работодатель вообще ни сном не духом, а всё происходящее это какие-то мелкие интриги на уровне среднего менеджмента. Уведомляется работодатель любыми доступными средствами, которые позволяют сохранить доказательства об уведомлении. Поэтому сообщения в мессенджерах отпадают - только письма, только хардкор. Поправлюсь: если вы письмо уже направили, то В ДОПОЛНЕНИЕ к письму можно делать что угодно - писать в мессенджеры, встретить директора и рассказать лично, повесить баннер напротив окна директора и др.
Опять же, фотографируем и снимаем на видео своё рабочее место (с фиксацией даты и времени), объясняя что именно с ним не так и почему невозможно продолжать работу.
Никуда с территории работодателя не уходим без его прямого указания. Лучше всего для пребывания подходят две локации - у своего рабочего места или рядом с непосредственным руководителем.
Если вы можете в рамках должностной инструкции без брака (хоть и неэффективно) выполнять свою работу другим образом - выполняйте её. Пример: у охранника в должностной прописан контроль складских помещений, ему отключили систему видеонаблюдения, с помощью которой он мог это делать из комнаты охраны, и теперь, чтобы контролировать помещения, ему придётся ходить ногами лично - да, это стоит делать. Трудовая функция будет выполняться доступным способом.
Не выполняйте свою функцию способом, который не предусмотрен должностной инструкцией. Пример: водитель автопогрузчика, у которого в трудовой функции есть только информация про управление этим аппаратом, не обязан носить мешки на своём горбу.
Ваша цель в этой ситуации доказать желание и готовность исполнять трудовую функцию и невозможность этого в связи с независящими от вас обстоятельствами. Так вы сохраните и работу, и доход.
По закону такая ситуация называется простой. Простой по вине работодателя оплачивается в размере не менее 2/3 среднего заработка. Есть возможность через суд добиться полной выплаты среднего заработка, если фактически никакого простоя не было, а всё это было против вас одного, хотя это и непросто.
Метод “Выгнать всех и набрать сначала”. Оперативная оценка сотрудников (и не только)
Руководителю зачастую сложно провести адекватную оценку сотрудника. Это связано со многими факторами: отсутствием времени, постоянной погоней за результатом, недостатком персонала и других ресурсов. А еще, часто бывает, что руководитель настолько плотно взаимодействует с сотрудниками (с утра до вечера вместе с ними что-то делает), что просто привыкает к их слабостям, перестает на это реагировать и тем более, не может правильно оценить того или иного сотрудника. Поэтому, иногда приходится прибегать к нестандартным методам анализа, которые помогают выйти из рабочего потока и нейтрально посмотреть на происходящее. Одним из таких методов является метод “Выгнать всех и набрать снова”
Суть метода достаточно проста. Руководителю нужно представить, что все его сотрудники вышли за двери компании, а ему нужно решить, кого из них он позовет назад, а кого нет. Для этого он должен ответить на следующие вопросы:
“Кого я позову назад без условий?”. То есть, работа сотрудника меня на 100% устраивает.
“Кого я позову назад с условием исправить ...?”. То есть, сотрудник вполне хорош, но я его возьму назад только, если он исправит какой-то конкретный изъян.
“Кого точно не позову назад?”. То есть, сотрудник настолько не хорош, что даже не рассматривается вариант его обучения и/или перевоспитания.
Полученные ответы на вопросы нужно зафиксировать на бумаге. На выходе у вас должен появится список сотрудников в разрезе этих 3-х групп, к которым они были распределены и комментарии (почему Иванов в группе “верну без условий”, а вот Петров в группе “верну с условиями”). Но это не все. Полученную информацию важно преобразовать в действия. Для этого, нужно выполнить следующее:
По сотрудникам, которые попали в группу “верну без условий”, стоит проанализировать их удовлетворенность текущими условиями работы. Ведь вы только что поняли, что это ваша элита, которую стоит беречь. А значит, нужно быть уверенным, что они чувствуют себя вполне хорошо и никуда от вас не уйдут.
По сотрудникам, которые попали в группу “верну с условиями”, стоит составить план действий по исправлению параметров, которые вам не нравятся. Зачем нужен план? Почему просто не дать им обратную связь и отпустить исправляться? Все зависит от параметра. Если сотруднику нужно перестать опаздывать, вполне достаточно ему об этом просто сообщить и договориться. Но если мы говорим про какую-то более сложную характеристику (например, подтянуть знания по моделированию бизнес-процессов), здесь важно не только ему об этом сообщить, но и помочь найти обучение, договориться о встречах, на которых он будет показывать, чему обучился, выдать задания для практики новых знаний и т.д. То есть, если сотрудник по морально-этическим параметрам (софту) нам вполне подходит и ему просто нужно подтянуть какие хард скилы, почему бы не поучаствовать в его обучении?
По сотрудникам, которые попали в группу “не верну”, стоит составить план действий по их замене. Не нужно сразу же бежать к сотруднику и кричать, что он уволен. Нет, это не разумно. Ведь сотрудник, не смотря на всю вашу неудовлетворенности им, выполнял какие-то функции и владеет какими-то знаниями. Поэтому важно запланировать его бесшовный выход из процессов.
Далее, останется запланировать реализацию намеченных действий и сделать их!
P.S. Не удивляйтесь полученным результатам. По статистике средняя оценка выходит примерно такая:
- 30% сотрудников будут возвращены без условий;
- 55% будут возвращены с условиями;
- 15% не будут возвращены.
У кого-то лучше, у кого-то хуже, но среднии цифры именно такие. И самая ужасная в этом именно последняя цифра - руководители не готовы вернуть 15% своих сотрудников. То есть, в компании почему-то продолжают работать люди, которые не устраивают руководителя и таких 15%, и с этим ничего не делается… .
Что позволит улучшить эффективность от использования метода?
Для того, чтобы анализ по данному методу был максимально объективным, при ответе на вопросы рекомендую использовать:
организационную структуру компании;
профиль должности для каждой позиции орг. структуры.
То есть, отвечать на вопросы нужно будет не на уровне чуйки, а реально сопоставив с целями структуры и профилем должности. К примеру, если в профиле должности указано, что сотруднику важно иметь высокие коммуникационные навыки, а у него их нет, тогда несмотря на все его заслуги, мы не сможем его определить в группу “верну без условий”, а отправим в “верну с условиями” (условием будет подтянуть навыки коммуникации), или же вообще “не верну”, если, к примеру, этот сотрудник имеет дефекты речи.
Но так как в большинстве компаний орг. структура и профиль должности используются номинально (они вроде как есть, но не несут никакой конкретики и ясности), руководителю нужно будет составить свой перечень критериев, по которым он будет оценивать сотрудников. Хотя на первом этапе будет вполне достаточно опереться на чуйку и прошлый опыт взаимодействия с тем или иным сотрудником. Это лучше, чем ничего, но в таком случае будет риск поверхностной и эмоциональной оценки.
Командная оценка
Метод можно использовать как индивидуально, так группой. К примеру, руководитель департамента может собрать своих подчиненных руководителей, и вместе с ними “уволить всех и снова набрать”. Но в этом случае уже понадобиться орг. структура и с хотя бы тезисным указанием целей и функций по каждой позиции. На практике это может выглядеть примерно так:
Руководитель департамента рисует орг. структуру на доске
Вместе с руководителями прописывает основные цели и функции по каждой штатной позиции
Каждый руководитель пишет на карточках имена своих подчиненных сотрудников: 1 карточка - 1 имя.
Далее, все смотрят на первый отдел и начинается обсуждение каждого из действующих сотрудников: характеристики, сильные и слабые стороны, результаты, обратная связь от смежных подразделений.
Потом следующий отдел… и т.д.
Не только для сотрудников
Не стоит ограничиваться на оценке сотрудников. Проведите подобный эксперимент по отношению к аутсорсерам, подрядчикам и поставщикам, а также к системам, которые вы используете в работе. К примеру, вполне может оказаться, что вы бы ни за что не выбрали бы CRM систему, которую сейчас используете, если бы выбирали сегодня (в данный момент). А раз так, может стоит задуматься о замене?
Другие статьи о менеджменте находите в моем телеграм-блоге: OSмысленный менеджмент.
Подписывайтесь! Далее будет...
Ответ akelago в «Побольше бы таких»
1) Первая ошибка, власть надо держать аккуратно, но крепко, как яйца (не куриные).
2) При этом придерживаться норм деловой этики (не переходя на «личное»).
Человек на работе - трудовая единица, т.е. прежде всего исполнение функционала, а уж потом всё остальное. Особенно актуально при бригадных методах труда, т.к. там всегда найдутся «паразитные шестерни» которые своим бездельем, или особым статусом «подснежник»/«миньона» расхолаживают коллектив. Но тут надо отличать нахлебника от балагура (душа компании) который сделав своё привносит человеческое в серые будни.
В общем «коллеги» - это слова придумано не просто так.
3) Помнить что люди разные.
Кто-то как ты п.2 «ничего личного, это просто бизнес» и пришёл сюда работу работать и этим деньги зарабатывать. Ну а кого-то надо отслеживать: избыточно инициативный и при этом туповат, кто-то лентяй, кто-то хамло и наглец.
См. организационную психологию, психологию групп и пр.
Но если у вас «рабочая группа», а не бесцельная, то общее дело калибрует и самоорганизовыет (сплачивает) людей. Так что часто «не надо лезть в работающий мотор голыми руками», он самоочиститься (выбраковка, самоустранение). Просто давайте совместные пятиминутки, можно тематические (чаепитие в начале смены где за лучший анекдот человек получит от коллектива конфетку (на которые так же скидывались все)).
4) Проблема такого управления в том что оно непонятно вышестоящим которые привыкли управлять по-другому (принуждение). А всё непонятное вызывает страх и отторжение, т.к. непонятно как этим управлять.
Вечная дилемма «свой среди чужих, чужой среди своих».
Оптимизаторы
Событий на протяжении трёх месяцев работы в этой конторе было немного:
этап первый - погружение в суть происходящего.
Этап вто́рой: перераспределение ролей среди работников исходя из логики процессов.
этап третий - внедрение документации и во все процессы и организация документооборота.
этап четвертый - создани́е новых рабочих мест исходя из потребностей производства и найм персонала.
Этап пятый - организация учёта материалов и продукции.
Этап последний - трудись и наслаждайся
Апофеозом пидерастии руководителей стала искусственно созданная конфликтная ситуация с предъявлением необоснованных претензий за надуманную проблему с целью моего увольнения с последующим увольнением и перераспределением моих обязанностей между другими сотрудниками с оплатой этих обязанностей вдвое уменьшившейся суммой фот.
Собственно говоря я эту ситуацию предвидел и был готов к такому развитию событий, но для чего было придумывать такую сложную схему? Могли просто выдать расчет и указать на дверь... . Сложно понять логику долбодятлов.
Я с лёгким сердцем покинул это токсичное, прогнившее с головы, превратившейся в вонючую жопу, предприятие под руководством двух марамоев, так и не сменивших робу монтажника на офисный деловой костюм управленца.
Уроки извлечены, двигаюсь дальше.
Ответ Gen6y в «Объясните, нафига, а главное, зачем?»
Картельный сговоры - это данность бытья.
Просто сами подумайте чем занимается ТОП-менеджмент в реале на всяких вечных собраниях?
Если бизнес не новый, то производственные циклы уже давно откалиброваны и все эти автоколебания тзрза внешних факторов прогнозируемы и управляемы. Понятно что специально морок и «тень на плетень» наводят через ИБД/симбурде.
При стратегическом управлении просто всё масштабируют, где всё «крупными мазками» (качественный анализ) и можно понять тенденции и закономерности не вдаваясь в детали и нюансы.
Вот это и обсуждают «как чтоб всё было, но при этом ничего не менялось» (сохранение статуса-кво).
Все эти «вилки зарплат», гринды, «чёрные метки» (для неугодных) и пр.
Иногда за жизнь тяжёлую жалобяться друг другу (в реале, 99% проблем созданы самим себе для/от скуки, или невроза).
Конкурс для мемоделов: с вас мем — с нас приз
Конкурс мемов объявляется открытым!
Выкручивайте остроумие на максимум и придумайте надпись для стикера из шаблонов ниже. Лучшие идеи войдут в стикерпак, а их авторы получат полугодовую подписку на сервис «Пакет».
Кто сделал и отправил мемас на конкурс — молодец! Результаты конкурса мы объявим уже 3 мая, поделимся лучшими шутками по мнению жюри и ссылкой на стикерпак в телеграме. Полные правила конкурса.
А пока предлагаем посмотреть видео, из которых мы сделали шаблоны для мемов. В главной роли Валентин Выгодный и «Пакет» от Х5 — сервис для выгодных покупок в «Пятёрочке» и «Перекрёстке».
Реклама ООО «Корпоративный центр ИКС 5», ИНН: 7728632689