7 ошибок в процессе разработки и реализации маркетинговой стратегии или почему воз и ныне там?
Я — Дмитрий Шестаков, совладелец маркетингового агентства Сайткрафт. Ко мне пришёл друг и говорит: «Посмотри стратегию». Открываю документ из двух страниц и понимаю, что это фигня на палочке, а не маркетинговая стратегия. «А что не так?», — спрашивает приятель. Я понял: он не в курсе, что должна включать в себя стратегия и какие ошибки могут быть. Об этом сейчас и поговорим.
В прошлом материале мы рассмотрели основные шаги к созданию маркетинговой стратегии.
Интересно, что многие пытаются зайти через маркетинговую стратегию. Самая распространённая ошибка при её разработке — отсутствие блоков. Каждый из блоков существенно влияет на развитие всей рекламной кампании и сайта.
Ниже разберём, как отсутствие одного или нескольких блоков приводит ко всяким весёлым ситуациям.
Ошибка №1. Строим маркетинговую стратегию в отрыве от финмодели
Представьте ситуацию: целый год вы сотрудничаете с клиентом и получаете от него 500.000 р. Так, на привлечение вы можете потратить 100.000, а то и 150.000 р. Смысла снижать стоимость нет. Вы точно знаете — экономика сойдется исходя из финансовой модели.
При снижении стоимости вы начнёте привлекать тех, кто не сможет купить, либо тех, кому ваши услуги не нужны.
Бывает и по-другому: продукт стоит 50.000 р. Чистая прибыль с него — 10.000 р. На привлечение клиента для этого продукта компания может потратить 5.000 р. Если конверсия отдела продаж — 20%, то стоимость лида снижается до 600 р. Она не должна быть дороже квалифицированного лида. Если реально оценить ситуацию, при которой лиды не все квалифицированные, то пороговая стоимость лид составит 300 р.
Вот у вас есть 300 р. Каналы нужно подбирать те, где вы сможете уложиться в эти 300 р. Если стоимость лида будет больше — компания начнёт уходить в минус.
И тут закрадывается вопрос — сколько вы готовы потратить на привлечение одного клиента? Как это просчитать и на что опираться?
Вы не можете просто прийти к подрядчику и сказать: «хочу потратить 1000 или 5000 р». Поэтому финмодель предполагает наличие пунктов:
прирост на N-количество клиентов;
средний чек;
% рентабельности;
средняя маржинальная и средняя чистая прибыль;
заработок с единицы продукции.
Пример финансовой модели.
Исходя из этого вытекает понимание:
сколько компания готова тратить на привлечение одного клиента;
сколько компания зарабатывает с этого клиента (берём во внимание и первую продажу, и последующие).
Не стоит забывать, что некоторые компании сотрудничают с клиентом вдолгую.
Например, клиент принял решение ежемесячно покупать у вас партию гвоздей. С первой покупки вы не зарабатываете ничего, потому что потратились на привлечение. При этом вы экономите на этом клиенте в следующих сделках. Вам уже не нужно тратить деньги на то, чтобы он к вам пришёл. Он обращается и так. Соответственно, вы выходите в плюс.
Именно поэтому необходимо формировать финансовую модель. Чтобы понять — а сколько мы можем потратить, чтобы заработать больше?
P.S. Или хотя бы не уйти в минус.
Отсутствие модели или некорректное её заполнение приведут к перерасходу средств и убытку.
Ошибка №2. Размытый фокус, который перегружает отдел продаж клиентами с низкой маржой
В игру вступает ABC-анализ или по-русски — понимание, какие клиенты приносят наибольшую маржинальную и чистую прибыль, а какие — геморрой.
Давайте возьмём ситуацию, при которой в ваш отдел продаж попадает 100 клиентов. 60 из них — те, кто либо вообще не понимает ваш продукт, либо не может купить. 40 — те, кто готов купить здесь и сейчас. Больше времени менеджеры тратят на первую категорию, их же больше. А остальные уходят на второй план, хотя именно на них держится ваша прибыль.
Когда клиент начинает проводить ABC-анализ, то может произойти следующая ситуация:
20% от всех клиентов приносят 80% прибыли;
70% от всех клиентов приносят 20% прибыли;
оставшиеся 10% покрывают затраты на привлечение этих 90%.
Рассмотрим на примере компании, которая занимается поставками природного камня.
Самый большой объём продаж приходится на речную гальку — 74 продажи по 100.000 р. При этом её по объёму догоняет галька мраморная — 34 сделки по 202.000 р.
Разрыв в общем объёме продаж небольшой, при этом количество сделок в два раза меньше, а стоимость в два раза больше.
По среднему весу сделки гальку мраморную догоняет галька полированная. При этом состоялось всего 7 сделок.
А вот мощение из гранита практически в три раза превышает общий объём продаж при минимальном количестве сделок — 5, где стоимость одной сделки 880.000 р.
При грамотном ABC-анализе стоит обратить внимание на следующие категории товара.
В приоритет взяты то, что наиболее востребованы. При этом стоимость разовой сделки не имеет значения: галька речная за 100.000 р или мощение из гранита за 880.000 р.
Если неправильно определить ключевые продукты, то компания будет тратить деньги на то, что ключевую прибыль не принесёт.
Ошибка №3. Лиды пришли, да только не…
Девушка, 35 лет, хочет реализации.
Именно так толкуют свою аудиторию некоторые компании. Реальные данные отсутствуют, как и сегментация. О кастдевах некоторые вообще даже не слышали.
Давайте представим ситуацию: вы сделали классный продукт, который стоит дорого. Анализ целевой аудитории остался на уровне: девушки 25-35 лет, которые мечтают изменить свою жизнь.
Под эту категорию попадает огромная часть населения.
Вы решили вести продажи через вебинар: подготовили рекламу, запустили её на разных каналах. Наступает день X, когда вы должны стать миллионером. На эфир подключилось около 200 слушателей…но купили продукт 3 человека.
Это произошло из-за того, что у набранной аудитории не было денег, чтобы купить ваш продукт. Они загорелись идеей, но оплатить не смогли.
Чтобы таких ситуаций не происходило, вы должны анализировать свою ЦА более детально. В этом вам поможет кастдев.
О том, что такое кастдевы и как мы начали их проводить подробнее можно почитать в статье «Обман и ложные обещания: что директора по маркетингу говорят про подрядчиков по SEO и контексту?».
Анализ может выглядеть следующим образом:
Результат кастдева.
Исходя из этого, можно выделить:
боли;
страхи.
Можно сколько угодно представлять и прописывать гипотезы, а можно один раз спросить и получить самый точный результат.
Тыкать пальцем в небо легко, но будут последствия в виде:
мизерных продаж;
высокой стоимости лида;
низкой конверсии.
Ошибка № 4. Анализ конкурентов датируется прошлым веком
Несколько лет назад вы провели анализ конкурентов, красиво оформили файлик и…забили. Вы решили, что этого хватит на ближайшие 10 лет.
В реальности это работает не так.
Мир маркетинга меняется каждый день, а вместе с ним и ваши конкуренты.
кто-то разрабатывает новые продукты;
кто-то повышает качество, а с ним и цену на продукт;
кто-то находит новые рекламные каналы и т. д.
Регулярный анализ конкурентов нужен, чтобы:
понять рынок;
проанализировать конкурентные коммерческие предложения;
составить картину потенциального покупателя вашей ниши.
Конкурентный анализ позволяет вам быть в курсе новых продуктов. Например, на основе прогнозов, мы видим, что в 2024 году на рынке появились агентства, которые специализируются на ИИ разработке. Нам необходимо продумать — а что мы можем предложить из этой сферы нашим клиентам?
Пример анализа конкурентов.
Ошибка №5. Не умеем нанимать и управлять подрядчиками
Вы можете подготовить рабочую маркетинговую стратегию; понять целевые показатели на основе финмодели; проанализировать ЦА, конкурентов и продукт и т. д.
Но…слить всё в трубу при реализации. Почему? Потому что наняли не тех.
При этом вам будет казаться, что маркетинг не работает из-за стратегии. На самом же деле — из-за дурных подрядчиков.
Ранее я написал подробный материал о подрядчиках, где рассказал:
какие типичные ошибки можно совершать при подборе подрядчиков;
нюансы, на которые стоит обратить внимание при поиске;
9 шагов на пути к идеальному подрядчику.
Ошибка №6. Опасная цифра 1 или непродуманный план Б
События, которые происходят в мире (начиная с кризиса 2008 года, коронавирусом и т. д.) учат выстраивать, во-первых, гибкую маркетинговую стратегию, во-вторых, иметь план Б.
Давайте вспомним ситуацию, когда начали отключать facebook и социальную сеть с картинками*. У многих был только один рекламный канал — таргет, который был настроен на упомянутых площадках.
* Продукты компании meta, которые признаны иноагентами.
Многим пришлось судорожно переключаться на другие каналы: ВКонтакте, Яндекс.Директ, Telegram и т. д.
Подобные ситуации наглядно демонстрируют, что у каждой компании должно быть несколько источников клиентов. Не только из-за глобальных событий. Ваш подрядчик может пропасть, менеджер по продажам заболеть, а к кабинету в ВК вы перестанете иметь доступ.
В этом и заключается опасность цифры 1.
Например, мы сотрудничаем с компанией, которая занимается производством и продажей окон.
У них есть три сайта, два из них ведём мы, другой — подрядчик. На каждом сайте настроена контекстная реклама. На два сайта настроено SEO. Плюсом идёт реклама по телевизору. Команда менеджеров по продажам состоит из 5 человек.
Риски минимальны. Это говорит о том, что если один из рекламных каналов перестанет работать, то компания не останется без клиентов. Их подхватят другие каналы.
То же касается и подрядчиков. Единственным поставщиком услуг быть хорошо, но для заказчика это может быть чревато.
Эти истории работают в связке. Что это значит: у вас есть 5 рекламных каналов и на каждом работает отдельный подрядчик (или хотя бы несколько). В противном случае может получиться так: все каналы перестанут работать из-за невозможности функционирования единственного поставщика услуг.
Число 1 в бизнесе — самое опасное.
Ярким примером служит Coca Cola. Рецепт напитка знают всего 2 человека в мире. Чтобы не сложилось неприятной ситуации, им запрещено летать на одном самолёте.
Ошибка №7. Неподготовленные отделы
Представим, что у вас всё получилось. Стратегия готова, сайт запустили, рекламу настроили, лиды полились водопадом.
Что происходит дальше?
Отделы продаж, которые были рассчитаны на прежний поток, перестают справляться с входящими заявками.
Может быть и другая ситуация: менеджеры справляются, но процесс тормозит производство.
Это то же самое, как если бы вы на ладу поставили двигатель от BMW. На первый взгляд кажется, что машина поедет быстрее. Но другие узлы, агрегаты, да даже коробка передач — они не заточены под такой двигатель.
Машина как бизнес — это система, где всё между собой взаимосвязано. Недостаточно заменить лишь одну деталь, и надеяться, что выручка вырастет, производство справится и т. д. Баланс должен быть везде.
Поэтому если вы готовитесь к масштабированию, то вам нужно подумать обо всех отделах, включая отдел продаж и производства.
Подытожим?
Маркетинговая стратегия — это комплекс работ, где важна каждая составляющая:
финансовый план;
ABC-анализ;
анализ ЦА;
найм подрядчиков и сотрудников;
план Б;
производство.
Все пункты между собой взаимосвязаны. Именно поэтому в случае сбоя одного механизма, ломается весь.
Поэтому при качественной разработке и реализации стратегии учитывайте и отделы продаж с производством. Именно они конвертируют входящие заявки в деньги.
Крики о качестве: Как изменения в технологии могут повлиять на процессы и привести к улучшению производства
В продолжение предыдущего – получился у меня вот такой график из процессов прокатки – не важно, что он выражает, главное, что наши технологические параметры были не оптимальны и где-то противоположны теории. Я тогда долго проверял этот вопрос, да, действительно полное несоответствие теории и практики.
То есть режимы прокатки выбраны неправильно и их нужно поменять. Как поменять понятно, было кому рассчитать – если мне не доверяли, то был ещё целый отдел висящий на грани увольнения (директор по кадрам считал, что они уже лишние); если кто не знает, то валки для прокатки растачиваются на определённый объём прокатки, ну то-есть в моё случае на несколько недель.
Улучшил агрегатор новостей moscowi.ru , работает быстрее и адекватнее; плюс справочник, пока только для Москвы, плюс онлайн редакторы фото и текста.
Влияние технологии на механические свойства проката.
Итого срок исправления наших ошибок максимум три недели. Что мы получали взамен: 1. Улучшение механических свойств проката, 2. Уменьшение нагрузок на прокатные валы, редукторы и двигатели, 3. Улучшение качество проката по геометрии, 4. Перераспределения нагрузок и уменьшение износа прокатных валов, 5. Увеличение количества продукции, прокатанного на комплект валков, 6. Увеличение времени работы валков, уменьшение переходов и перевалок, 7. Другие технологические и производственные причины.
Был ещё один немалый стимул — это делать – такие вопросы улучшения качества были главной темой на каждом совещании, коих я посещал немало. Просто кричали – улучшайте качество, заставляйте рабочих работать хорошо, без брака, требуйте уменьшения расходов, контролируйте рабочих. Постоянный вой и крик – от нас уходят клиенты, от нас этого требует «хозяин». То есть в изменениях был заинтересован топ менеджмент, а это сильно облегчало задачу, не нужно никого уговаривать.
Ну а как заставишь кого-то работать лучше? – текучка большая, увольняют без разборов ситуаций, набирают с улицы неопытных, потому как холдинг практиковал «чёрные списки» по любому поводу и без повода. На совещании говорили – "Приводите опытных, знакомых, тех кто уже ранее работал на этой работе, мы их наймём". А через несколько совещаний представитель отдела кадров отчитывался, что никого из списка поданных нанимать не будут, и всем было понятно почему – это директива холдинга.
И если нельзя заставить работать лучше, то вот вам предложение – оно техническое, касается технологии, ручной труд исключается, влияние человека исключается, экономический эффект положительный, отдаю бесплатно потому что тогда считал, что и моя задача улучшать технологическую культуру во всём комбинате. Берите и пользуйтесь.
Внес такое предложение – ну конечно заинтересовались, прям требовали деталей и пояснений - дал расчёты, чертежи, сопроводиловку.
Первым отвалился технологический персонал цеха – кто-то не разобрался, у другого на компе это не открылось, третий был занят. Потом технологические отделы отвалились от этого вопроса по разным причинам. Запросили профильный институт, только и он не помог – уже не было специалистов, не престижное это было направление.
Так потихонечку всё и заглохло – те, кто это должен был такую работу делать согласно штатному расписанию ничего не смогли в силу некомпетентности, а у меня были совсем другие обязанности и куча нерешённых вопросов.
Почему никто не сделает реплику в РФ и не зарабатывает много ?
Ребята, вот мы тут внедряем ИИ, делаем проекты на весь мир, используем слова: docker, k8s, llama и т.п. А хотите я прямо сейчас посоветую бизнес на производстве, на котором вы 100% сможете зарабатывать неплохо?
Сделайте кто-нибудь аналог вот такой херни - см. картинку. И я первый ее у вас куплю, скажем за 4 - 5 000 р. В России продано миллион кухонь ИКЕА и без этой херобобы вы замучаетесь вешать фасады на посудомойки :) На АВИТО он стоит 8-10к, кстати. И что удивительно, посудомойку вы купите, скажем, за 30 000 р. ,а эта хрень стоит ~13 000 р. :)
Я без шуток, кстати. Даже китайцы еще не наладили создание реплик :) Если посмотреть на проблему шире, то вообще запчасти для мебели ИКЕА - прямо must have.
Решил углубиться в вопрос. Нашел тетю- мотю на Авито, которая продает эти механизмы. Списался, она мне рассказала, что тупо НЕ успевает их привозить, разлетаются как горящие пирожки. Судя по количеству отзывов(400) - не врет. У нее самая дешевая цена (8к), в Интернете полно предложений дороже.
И я вот реально не понимаю - ну ведь можно наладить создание этого механизма умными ребятами и продавать их по 8к рублей, держа в уме, что себестоимость, скорее всего, будет в районе 2 000 р. а то и меньше.
Разве это плохой бизнес? Эти штукенции, по сути, одноразовые - меняя посудомойку вы их сломаете с вероятностью 80% (я сломал :). Можно спокойно продавать их сотнями в месяц, а еще перепродавать подобным перекупщикам + мебельщикам. Или там есть сложности в производстве?
Русский ИТ бизнес (https://t.me/bezsmuzi)
CAD meetup - нетворкинг для инженеров. Новости
Всем привет. С последнего поста про нетворкинг для инженеров прошло уже больше месяца.
Делюсь небольшими успехами и результатами моего закрытого чата для инженеров.
Количество вступивших выросло до 290 и это без рекламы и какого-то продвижения.
По больше части благодаря Пикабу.) Но заходят коллеги и по ссылке с моего рабочего сайта и по ссылкам из некоторых статей. Однако более приятно, что ссылочку на чат стали передавать по сарафану и несколько человек пришли по рекомендации коллег.
CAD meetup - нетворкинг для инженеров
Что еще произошло в нашем чате за последнее время? Я протестировал пару разделов "Объявления" и "Сотрудничество" - по результатам теста удалил т.к. по сути размещаемое подходит и для других разделов и это либо спросить разное либо подработка.
Приятно, что в чате нет спама и коллеги обращаются с вопросами - на них отвечают не всегда сразу, но все же в течении суток двух приходит ответ точный либо как минимум вариант где можно поискать инфу.
Из интересных событий в оффлайне что произошло? Кроме еще одной крайне встречи выполнено 2 проекта небольших, которые я размещал в чате. Коллегам дал контакты и работали напрямую - отзывы от клиентов очень приятные и результатом остались довольны. Рад, что эти заказы я не просто отказался а смог порекомендовать хороших специалистов.
Один из заказов это система для навесного хранения инструмента. Проект небольшой но интересный. П эскизам клиента подготовлены модель и чертежи, в том числе для лазерной резки металла на станке с ЧПУ. Ниже креплю скрин модели и готовое изделие.
3Д модель изделия по эскизам клиента
Готовое изделие по чертежам
И второй проект более сложный уже для серийного производства на предприятие, у которого уже имеется сбыт. А новое изделие разрабатывалось по фото и референсам с учетом пожеланий для расширение ассортимента выпускаемых изделий. Подготовили сборочные чертежи и деталировку, чертежи для резки и гибки. Ниже креплю Скрин 3Д модели и готовое изделие.
3Д модель изделия по разработанному проекту
Готовое изделие по разработанному проекту
А еще в чате разместили пару новых вакансий участники чата и добавлены новые задачи, которые можно взять на подработку. Еще один из более активных участников поделился тестовым заданием для собеса на вакансию конструктора - интересно было глянуть одним глазком задачи.
Приятно, что в чате иногда находятся коллеги, о компаниях которых сам слышал ранее, но лично не доводилось общаться.)
Встречи в ближайшее время пока не планируем из-за загрузки. Вернемся к кофейному формату в марте обязательно. Также планируем в Минске провести в этом году конференцию по инжинирингу на базе коворкинг-центра либо иной площадки с учетом количества участников.
Если у вас есть желание выступить как спикер по теме инжиниринга, импортозамещения или по тематике материалов и оборудования - будем рады вашему участию. Отдельную радость вызывает возможность посмотреть и пощупать образцы материалов или примеры технологий для возможного сотрудничества дальнейшего в новых проектах или уже имеющихся.
Рад обсудить ваши идеи и предложения по этому мероприятию по телефону +375447005477 Vib/Whats/Telegram - Александр.
Ссылка на закрытый чат для инженеров CAD metup
Отвечаю на каждую заявку лично. Нужно уточнить несколько вопросов для вступления. Чат подходит не всем.
Новые кошачьи вышивки!
Приветствуем, мы Юля и Саша. В 2020 году мы переехали из Питера в деревню поближе к природе. В свободное время стали шить для себя, а со временем открыли небольшую мастерскую одежды. Делаем вот такие свитшоты с вышивкой:
Носятся отлично, ...как кошка за лазерной указкой:)
Используем хлопок высшего качества компакт-пенье, шьем на профессиональном промышленном швейном и вышивальном оборудовании.
А еще у нас много домашних питомцев, которые участвуют в рекламных видео:) На всякий случай уточним, что к реальной производственной зоне у них доступа, конечно, нет.
Давно собирались добавить ещё несколько вариантов вышивки. Наконец, появилась такая возможность. Вот они:
1.Кошка нежится клубочком:) 2. Кошка интересуется бабочкой 3. Изящный силуэт кошки.
Душа от приятной вышивки радуется, как кошка мисочке любимых вкусняшек)))Можно выбрать как цвет ткани, так и цвет вышивки.
Цена такого свитшота с учетом доставки по России - 3300₽, размеры от XXS до XXL.
Будем рады вступившим в нашу группу Вконтакте "Кошки шьют одёжки".
Баги мышления плантатора
Коллеги, доброго дня. Сегодня я хочу поделиться с вами серьезной темой, которая стала ключевым фактором для торможения предпринимательства - это "мышление плантатора". Термин, который, как мне кажется, отражает баги кадровой политики, отпугивающие квалифицированных специалистов от сотрудничества.
UPD:
Да-да, вы не ослышались, именно о плантаторах, которые, кажется, забыли, что живут не в XIX веке, а в эпоху цифровых технологий.
Итак, представьте себе: вы бедный, вам приходится терпеть нелюбимую работу, пахать как раб на плантации и слушать приказы менеджера, который, кажется, считает себя неприкасаемым фараоном. Ваша мечта - перестать работать и стать таким же менеджером, который ничего не делает, кроме как раздавать указания и демонстрировать свою власть. Почему бы и нет? В конце концов, ответственность и риски - это не ваше. Вы предпочитаете быть менеджером, ведь в этом случае успехи можно приписать себе, а провалы свалить на других.
Однако есть разница между бедными странами и развитыми. В бедных странах мечта заключается в том, чтобы нанять людей, которые будут заниматься вашим творчеством за вас, а вы будете играть роль менеджера. В развитых странах люди стремятся к творчеству, к самореализации, к свободе. Они не боятся рисковать, учиться, экспериментировать. Они не ищут легких путей, а создают свою судьбу, получая за это хорошие деньги. Ведь почему бы не делегировать операционные задачи другим специалистам, а сами продолжать творить? В бедных странах люди живут в иллюзии, что стать менеджером - это вершина успеха. Они не понимают, что на самом деле они остаются рабами, только с более высокой зарплатой.
Давайте вместе разберемся в этих "багах" мышления плантатора и посмотрим, как они могут тормозить развитие бизнеса и сдерживать профессиональный рост. Приготовьтесь к увлекательному путешествию в мир антикварных подходов к управлению!
Первый из них - "Рабовладение". Этот феномен приводит к желанию контролировать все и всегда. Это отталкивает серьезных специалистов и мешает комплектации нормальной команды для решения сложных задач.
Второй "баг" - "Плоды труда для господина". Уверен, что многие из вас сталкивались с принципом, где владелец бизнеса хочет получать доход от всех процессов, даже если это затрудняет развитие компании и тормозит профессиональное рост сотрудников.
"Баг" номер три - "Работать, негры". Это отсылка к ситуации, когда раздутые штаты предприятия приводят к неэффективности труда и приветствуют только трудовой абсентеизм. Это устаревший подход, который не способствует развитию и достижению целей в современном бизнесе.
"Баг" номер четыре иерархический пафос "Изоляционизм" - нежелание привлекать идеи и мнения внешних сторон, создавая ощущение исключенности и чувство непринятия. Установление жесткой иерархии, где решения принимаются только высшим руководством, игнорируя идеи и предложения более низкопоставленных сотрудников. Игнорирование потенциала сотрудников - когда талантливые и амбициозные сотрудники не получают возможности для профессионального роста и развития своих навыков.
"Баг" номер пять "Цепи тоскливого труда". Отсутствие инвестиций в обучение и развитие сотрудников, что приводит к утрате талантов и устареванию кадрового потенциала. "Неясность" в целях и задачах - недостаточная коммуникация со стороны руководства относительно стратегии компании и ее целей, что приводит к недовольству и неопределенности у сотрудников.
Критичный вопрос "Откуда деньги, Федя?" вызывает много размышлений. Махинации с налогами, оптимизация издержек и минимизация затрат на оборудование в ущерб производства не являются устойчивым решением. Вместо этого, стоит сосредоточить внимание на создании ценности для клиентов и сотрудников, что подарит выгоды на долгосрочной перспективе. "Баг" номер шесть "Замшелый капитан". Проявление коррупционных практик в выигрыше заказов и произвольных решений в управлении персоналом, что разрушает доверие к руководству и подрывает этические принципы организации.
Это приводит к финишу "Мертвый горизонт". Стагнация, отсутствие стремления к постоянному развитию и улучшению процессов, что приводит к застою и потере конкурентоспособности компании.
Так вот, как можно исправить эти "баги"? Важно понять, что лучшее решение в данной ситуации - это умение адаптироваться к реалиям и современным требованиям. Ведь цель - видеть бизнес грамотным, современным и успешным, создающим тренды и технологии.
Не имея возможности адаптироваться, в конечном итоге плантаторы остаются позади. Поэтому, умение думать иначе становятся единственно верным путем к успеху.
Давайте работать в согласии с современными реалиями, выбирать направление развития, которое открыто для изменений и гибкое в реагировании на новые вызовы. Мы можем создавать успешные компании, где каждый член команды видит свою роль и ценность и стремится к совместному успеху.
Я верю, что мы можем создать современный, успешный бизнес, который будет лидером в своей отрасли. Давайте работать вместе, учитывая интересы всех сторон, и двигаться к общей цели. Пусть наш бизнес будет не только прибыльным, но и этичным, справедливым и успешным. Давайте вместе искать пути к созданию устойчивой и процветающей деловой среды.
Спасибо за внимание. Поделитесь в комментариях какие вам баги знакомы из опыта, или дополните список.
Сможете найти на картинке цифру среди букв?
Справились? Тогда попробуйте пройти нашу новую игру на внимательность. Приз — награда в профиль на Пикабу: https://pikabu.ru/link/-oD8sjtmAi
Привет, бизнес-процессы – история из жизни
Тема управления бизнес-процессами сейчас «звучит из каждого утюга». Но до сих пор большинство рядовых сотрудников не понимают, что это такое, и «с чем их едят». Меня зовут Петр, я из Якутии. Я хотел бы поделиться своим необычным опытом знакомства с BPM. Живу я в тысячах километров от республиканской столицы, в селе Сунтар (Якутия).
Так сложилось, что для достижения результатов всегда использовал процессный подход, даже на интуитивном уровне, и в совершенно разных сферах. Например, когда занимался вольной борьбой в школе, где на каждую стойку противника должна быть готова определенная ответная комбинация. Заранее продуманная последовательность действий ведет к «коронному приему», после которого соперник ложится на лопатки. Это сравнимо с бизнес-процессом, где совокупность действий приводит к определенному результату.
Первая встреча
Знакомство с бизнес-процессами выпало на 2013 год. Тогда я работал в розничной сети местного масштаба системным администратором. Однажды ненароком подслушал разговор товароведа с Начальником отдела кадров, где они обсуждали внедрение в компании процессного управления.
Cправка
BPM (процессное управление, управление бизнес-процессами) - концепция управления, увязывающая стратегию и цели организации с ожиданиями и потребностями потребителей путем соответствующей организации сквозных процессов.
BPM сводит воедино стратегию, цели, культуру и структуру организации, роли, регламенты, нормативы, методологии и ИТ-инструментарий для:
а) анализа, проектирования, внедрения, управления и непрерывного совершенствования сквозных процессов иб) регулирования отношений в области процессного управления
Товаровед (Т): «Надо срочно внедрять бизнес-процессы в нашу компанию».
Начальник отдел кадров (НОК): «Срочно не получится, надо будет разрабатывать кучу регламентов и переписать все должностные инструкции.»
Т: «Раз надо, то будем делать».
НОК: «Вам легко говорить. Вы сами будете это делать? У нас в компании нет специального отдела, а у меня только 4 человека».
Тут в разговор включаюсь я, поднявшись из-под стола.
Я: «А что такое бизнес-процессы?»
НОК: «Бизнес-процессы нельзя так сходу объяснить. И с первого раза это сложно понять.»
Т: «Бизнес-процессы – это что-то, типа, должностной инструкции, но более гибкая вещь.»
Я: «А для чего они нужны?»
Т: «Чтобы все понимали, что им надо делать, чтобы достичь цели компании.»
Я: «Означает ли это, что если мы опишем процесс, в котором я работаю, и я буду делать «как написано», я буду способствовать достижению цели компании?»
Т: «Да.»
Я: «А откуда отдел кадров знает, что я делаю для ремонта принтера или же для замены слота карты памяти. Или вот, для прокладки витой пары.»
НОК: «О Боже! И кто во всем этом будет разбираться, а нам еще и должностные инструкции менять! Это катастрофа!»
Т: «Слушай. Что мы тебе стоим объясняем. Иди, делай свою работу».
Я: «Если мы с вами не будем понимать, что такое «бизнес-процессы», откуда это поймет Иван – водитель фуры?»
НОК: «Я же говорила, что внедрение бизнес-процессов – это плохая затея, мы все напутаем. И люди перестанут работать».
В этот момент я осознал, что мои коллеги сами до конца не понимают обсуждаемых понятий. Но тема бизнес-процессов зацепила меня уже тогда.
Cправка
Бизнес-процесс - набор функций, выполняемых в определенной последовательности для создания потребительской ценности. Процесс начинается с четко определенных внешних событий.
Не стоит путать процессы с функциями и обязанностями, описываемыми в должностных инструкциях!
На пути к совершенству
Вскоре меня перевели на должность товароведа. Через месяц я узнал, что планируется открытие нового отдела розницы, где будут заниматься оптимизацией бизнес-процессов в магазинах. В это время открыл для себя книгу «Дао Тойота. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри Лайкера. Прочитал несколько раз. Стал активно интересоваться управлением бизнес-процессами и вопросами повышения качества.
Сказочное словосочетание «бизнес-процессы» манило меня, вполне логичным стал мой перевод в отдел розницы и запуск проекта по улучшению процессов розничных точек. Отдела как такового не было, пришлось собирать команду самому. Я подобрал консультанта по продажам и маркетолога по рознице. После чего мы получили в работу самый проблемный магазин на окраине города, работающий в минус.
Задача: оптимизировать ключевые процессы, улучшить финансовые показатели розничных точек.
С чего начали?
Согласно книге «Дао Тойота» я разделил ответственность между сотрудниками отдела:
Консультант по продажам отвечает за улучшение показателей выручки и прибыли магазинов. Процесс для оптимизации: управление продажами.
Маркетолог по рознице отвечает за увеличение потока посетителей магазина. Процесс для оптимизации: управление трафиком.
Менеджер по рознице (куратор проекта) отвечает за улучшение плановых значений показателей магазинов, описание и оптимизацию бизнес-процессов розничной сети.
Результат: через две недели после нашей работы в этом магазине, выручка сравнялась с крупным центральным магазином, т.е. поднялась примерно в 34 раза. Затраты на расходные материалы снизились на 15 %. За три месяца работы нашего отдела суммарная выручка всех магазинов выросла в три раза. Также, операционные затраты в среднем снизились на 20%.
В чем секрет?
Что мы для этого сделали?
Первое – это описание бизнес-процессов. Мы, как журналисты, брали интервью у самих работников. Записывали все в тетради. Фотографировали, снимали на видео. В конце задавали вопрос: А можете сделать лучше? И они делали.
Второе: Кроме обычного утверждения регламентов, оформляли ключевые бизнес-процессы в виде «комиксов». Они представляли собой улучшенную версию процессов «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ». Обязательно собирали обратную связь у работников - все ли верно мы изложили? Если да, то вешали «комиксы» на видном рабочем месте. Если нет, то вместе дорабатывали документацию.
Третье: Выполняли свои обещания. Обещания по улучшению деятельности. Чаще всего это был некий вызов нашего отдела коллективу магазина. Оформляли мы его в виде соглашения с указанием ответственных лиц и…меню ужина. Да-да, не удивляйтесь. Если обещание выполнить не удалось, то в нерабочее время сотрудник, проваливший обещание, устраивал «пир» за свой счет для команды по улучшению. И это поистине действенный инструмент. Как плюс – сплочение коллектива и поддержка непрерывных улучшений.
Кстати, подход с обещаниями используется в мировой практике. Например, в некоторых компаниях вводятся небольшие штрафы за нарушения планов (сроков), которые собираются в общую копилку. Эта копилка разбивается по случаю «маленьких побед» и идет, например, на пиццу для коллектива или совместный поход в кафе или театр.
Резюме
Для меня словосочетание «Бизнес-процессы» означает: «Совокупность взаимосвязанных действий, приводимых к запланированному результату». Вместо «запланированному» - можно сказать «постоянному».
Это был мой первый опыт описания бизнес-процессов в действующем бизнесе. С годами я начал более осознанно применять управление бизнес-процессами и все больше разбираться в этой концепции.
С тех пор прошло более десяти лет, но до сих пор периодически встречаю в компаниях непонимание целей процессного управления, да и вообще отсутствие знаний на этот счет. И пусть «корабли бороздят просторы», мы внедряем искусственный интеллект и роботов, но ценность BPM останется на все времена. Элементарное выделение, описание и улучшение процессов помогает решить внутренние проблемы и кардинально повысить заветные цифры прибыли компании.
Опыт работы
Сейчас на фрилансе, помогаю людям оформить бизнес-идеи в структурированную презентацию. с помощью которой легко строить продажи и бизнес-процессы
Проекты: "Профориентационный автобусный тур", ИТ-соревнование по цифровизации сельского хозяйства в Сунтарском улусе "АгроХакатон", "Профориентационный тур в г. Москва", "Профориентационный лагерь с автобусным туром" на должности педагог-организатор в Сунтарском центре детского творчества им. Н.М. Родионовой
Главный специалист ОПРИГОиЧС МР «Сунтарский улус (район)» (вопросы промышленности и развития инфраструктуры)
Проекты оптимизации бизнес-процессов розничных точек сети «Татыйыына»
Проект создания сельскохозяйственного потребительского кооператива «Сунтар-Ас»
Начальник производства ООО «Сунтарцеолит». Разработка проекта «Комплекс по производству строительных материалов на основе местного сырья»
Проекты вывода на рынок новых продуктов ООО «Сунтарцеолит»
Оптимизация бизнес-процессов газозаправочной станции ООО "Сунтарцеолит"