Токсичные ребята в IT
Источник: «Жиза ИТ руководителя»
Источник: «Жиза ИТ руководителя»
В отделе разработки мобильного приложения работают три сотрудника: Женя, Саша и Валя. Их начальник проходил курс по управлению персоналом, поэтому знает, что к каждому сотруднику нужно найти свой подход.
На любой работе периодически случаются авралы. И наш отдел разработки настиг пожар — MVP нового приложения нужно сдать на неделю раньше.
Наш руководитель — не чайка
Женя работает над бекэндом — кодом внутренней части продукта. Новые сроки вполне реальные, но придётся поработать сверхурочно. Банк оплачивает дополнительные часы, и работать разработчику нужно не сутками, а на 2—3 часа больше обычного.
Начальник замечает, что Женя допускает ошибки и сильно косячит. Подходит к сотруднику и начинает с ним разговаривать. Оказывается, Женя боится не успеть сделать свою часть, боится не справиться с одной из фич.
Руководитель напоминает, что слышал то же самое от Жени в прошлый раз, когда команда готовила важный проект. Начальник сказал, что верит в Женю как в специалиста, и что всё получится. Через два дня Женя завершает свою часть работы блестяще. Женя с руководителем празднуют успех в пятницу.
Что сделал руководитель?
Применил комплекс социально-психологических методов управления персоналом, то есть мотивировал сотрудника нематериальными благами. Помимо поддерживающего разговора и ужина, начальник мог больше времени проводить с Женей неформально, предложить помочь принять управленческое решение, поговорить о профессиональном росте. Помните, как в американских фильмах юристы играют в теннис и обедают в загородном клубе? Это то же самое.
Вернёмся к MVP. После Жени в работу необходимо включиться Саше — UX/UI-дизайнеру. Непростой сотрудник в команде — очень талантливый, но постоянно срывает сроки и опаздывает на работу.
Зная это, руководитель сразу подходит к Саше и говорит, что если работа не будет выполнена в срок, то он сделает выговор. Эта задача входит в его должностные инструкции, а время начала рабочего дня прописано в договоре.
Итог разговора — Саша вовремя приходит и завершает свою часть работы с минимальным опозданием.
Что сделал руководитель?
Применил административный метод управления персоналом. В этом случае можно оперировать санкциями, предусмотренными в Трудовом кодексе, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями.
Остались только задачи Вали — тестировщика. Саша всё же немного задержал сроки, и на работу Вали остался вечер. Руководитель знает, что Валя — лояльный сотрудник, которого нужно немного подстегнуть, чтобы добиться сдачи MVP в срок. Кроме того, надо сделать презентацию для руководства, и Валя обладает нужными навыками. Придётся попросить работать всю ночь.
На Валю не подействуют мотивационные речи, да и предъявить административные санкции не получится — образцовый сотрудник. Поэтому руководитель договаривается о небольшой премии за то, что Валя пренебрежёт сном. Прибавка к премии действует волшебно — на утро все баги найдены, а презентация выглядит так, будто её отрисовывал профессиональный дизайнер.
Что сделал руководитель?
Прибегнул к экономическому методу управления персоналом: предложил денежное вознаграждение. Кроме премии, он предполагает комиссионные с продаж (будь Валя продавцом) и другие материальные бонусы.
В чём секрет успеха руководителя Саши, Жени и Вали? Он умело пользуется методами управления персоналом: подбирает к каждому сотруднику тот, который лучше всего подходит.
Тогда приходите на обучение «Soft skills для руководителя» от Академии Eduson. Вы не только станете грамотнее выстраивать отношения с сотрудниками, но и прокачаете критическое мышление и эмоциональный интеллект, выстроите тайм-менеджмент, научитесь делегировать и разрешать конфликты.
А какой способ мотивации лучше бы повлиял на вас?
Реклама ООО «Эдюсон»
0) Ху...ета изначально!
1) Всё что тут описывается, это стимулирование, а не мотивирование.
В чём нюанс (см. определение в анекдоте с Чапаевым)?
В том что стимул - это внешнее, а мотив внутренне. Стимул - дословно, изначально был палкой у погонщика/возничего.
Мотив - это как поток воды, в свою очередь стимул - это как речное русло в котором течёт эта река, т.е. внешние факторы и обстоятельства.
2) «... О пирамиде потребностей рассказывал ещё Абрахам Маслоу. Человек сначала решает вопросы, связанные с выживанием: что поесть, где поспать, как выплатить кредит и т. д. На этом этапе его мотивируют деньги или решение проблем. ...»
Но больше всего забавляет отсутствие цифр.
За «пирамиду Маслоу» +1, не стали сразу сочинять «деньги не важны» и прочий бред дефективных Сов-управленцев.
Но без конкретных сумм, хотя бы в соотношении к МРОТ перечислять «гигиенические факторы труда» - пустозвонство. Зарплата в 1 МРОТ - КПД - ...; зарплата в 3~5 МРОТ, КТУ - ...; зарплата в 20~100~10500 МРОТ, КПД - .... А так,
3) «... После того как базовые потребности удовлетворены, человек задумывается о высоком: о дружбе, любви, поддержке, признании или карьере. И тут уже деньги не настолько важны. Для мотивации нужно что-то ещё: идея, общие ценности или особые условия работы. ...»
А как быть если у человека (сотрудник/работник - это только часть человека) и фирмы/работодателя разные идеи, интересы и прочие миссии?
За забор (см. №4)? Или организации может не стоит пытаться заменить человеку весь остальной мир и просто оставаться в рамках трудового договора/контракта?
4) (сферический коуч в вакууме) «... Мотивируют ли людей деньги? Однозначно да. Но вот насколько хватает такой мотивации? Деньги будут мотивировать только тех, кто не закрыл базовые потребности. Такой сотрудник будет работать в компании, пока не найдёт более выгодное предложение. Он вряд ли возьмёт на себя больше ответственности или предложит интересную идею. Его задача — ходить на работу каждый день, чтобы заработать деньги. Подумайте, нужен ли вам такой сотрудник.
Кроме денег людей мотивируют интересные идеи, собственные амбиции, чувство ценности и принадлежности к чему-то значимому, хорошие отношения в коллективе и понимание, что можно что-то изменить.
Анастасия Блум, Executive и командный, эволюционный коуч РСС ICF, член ICF, Executive MBA ...»
А чего Настенька цифры не озвучивает, умышлено, или нарочно? Всё же член ..., и не просто, а «эволюционный коуч» (что бы это не значило), т.е. типа «Х-перт».
Сколько надо человек для удовлетворения его базовых потребностей? МРОТ, или прожиточный минимум по региону? Проблема тут наверное в ориентировании по нижней планке? Тогда 2~3 прожиточных минимума наверное позволят доживать до зарплаты не впроголодь? К слову, это не большие деньги, т.к. если ты семейный человек, то «дети деньги не зарабатывают, но активно расходуют», т.е. эти 2~3 прожиточных - это для одиночек, или бездетных. Для семьи это уже 3~5 прожиточных. Т.е. границу «от ...» уже имеем.
А теперь берём и переводим это в цифры и смотрим статистику зарплат по отрасли, или локации/региону.
Оказывается весь бизнес рядовому сотруднику платит по нижнему уровню, но при этом всякие манагеры думают: «... Он вряд ли возьмёт на себя больше ответственности или предложит интересную идею. Его задача — ходить на работу каждый день, чтобы заработать деньги. Подумайте, нужен ли вам такой сотрудник. ...»!
Конечно, с...ка, если человек на работе думает где ему подзаработать после работы, то ему не до работы!!!!!!11
Но вместо АВТОМАТИЗАЦИИ позволяющей уволив балласт (бездельников) перераспределить ФОТ среди тех кто работает (на основе сделки), предлагают: «... мотивируют интересные идеи, собственные амбиции, чувство ценности и принадлежности к чему-то значимому, хорошие отношения в коллективе и понимание, что можно что-то изменить. ...». Т.е. рваться ради уважения таких же нищебродров, гордо носить корпоративный бренд и т.д.
Мы постарались сделать каждый город, с которого начинается еженедельный заед в нашей новой игре, по-настоящему уникальным. Оценить можно на странице совместной игры Torero и Пикабу.
Реклама АО «Кордиант», ИНН 7601001509
Последнее время хочется две вещи:
Писать о том, в чем нравится разбираться. Может кому-то будет полезно.
Найти коммьюнити, чтобы разбираться в чем-то было интереснее с одной стороны, а с другой – можно было бы расширить поле для тестирования.
К делу. Я работаю преподавателем, экспертом в области высшего образования, социологом, помимо этого, веду образовательные проекты, и моя работа состоит из нескольких составляющих: я креативлю, организую, придумываю, соединяю людей, учу студентов, подтягиваю их к своим инициативам или инициативам команды, и в целом, мне все нравится!
Полгода назад, когда языковые нейронки начали очень бурно развиваться (ChatGPT), я решил потестировать эту историю и был очень приятно удивлен. Использование языковых нейронок, таких как ChatGPT, GPT-4, Claude, а также такие сервисы, как Raycast Copilot для macOS или Perplexity.AI, это совершенно новое понимание продуктивности, эффективности и работы с информацией. Если вы смотрели фильм "Области тьмы", где главный герой кушал таблеточки и становился ну просто невероятным, то вот у меня примерно такие же ощущения.
Могу говорить долго про этику, юридический аспект или про то, что роботы нас всех победят и уволят, однако, факт есть факт. На данный момент мы можем наблюдать вполне себе явную тенденцию: человеко-машинный комплекс (смотри человек + chatGPT) гораздо более эффективный сотрудник, чем просто человек. Почему? Да просто потому, что человек, который использует нейронки в повседневности, быстрее и эффективнее, способен гораздо быстрее генерировать контент, идеи, ему не нужны дополнительные созвоны для уточнений, фокус-группы для проверки гипотез или другая точка зрения, так как обо всем этом можно попросить чатик, открытый в любом интернет-браузере на любом устройстве в любое время.
Далее я расскажу о нескольких сервисах, которые я использую ежедневно в своей работе, и опишу сценарии взаимодействия с ними. Все они так или иначе связаны с языковой моделью GPT-4.
ChatGPT — на данный момент, наверное, самый распиаренный сервис, потому что про него пишут СМИ и технологические форумы каждый день. Недавно сказали, что ChatGPT отупел, но это совсем не так. Если оплатить подписку, то горизонты использования данного чатбота начинают ограничиваться лишь вашей фантазией. Можно работать с файлами любых форматов, работать с интернет-источниками, при использовании плагинов, обрабатывать таблицы, проводить операции с данными. С помощью чатбота можно планировать день, писать креативные концепции проектов, управлять, автоматизировать, управлять финансами. Данный сервис я использую практически во всех своих проектах и публичных выступлениях.
Perplexity.ai — просто находка, которая использует интернет в каждом запросе. Причем ее можно настроить как на интересующие вас источники, так и расширить каждый запрос с помощью ютуба, реддита или академических источников, что для людей науки просто какая-то находка. При активации подписки вы получаете модель GPT-4, а также функцию Copilot, которая будет уточнять промпты или задавать конкретные наводящие вопросы, при этом проверяя весь контент, который она за вас производит в интернете.
Raycast — софтинка, которая позволяет с помощью хоткеев делать и запускать что угодно буквально из одной строки. В последних обновлениях интегрировали ИИ в качестве полноценной интеграции в систему, которую настраиваете сами. Сценарии, которые использую каждый день: перевод академических текстов с английского на русский, автоматические ответы на письма, автоматическая проверка орфографии, пунктуации и стиля, и все это подвязано на горячие клавиши.
Здесь описаны сервисы, которые я использую каждый день по несколько часов.
Недавно на реальных кейсах проверял, насколько все эти инструменты могут быть полезны в продакт-менеджменте: составление опросов, гайдов интервью, расчеты по формулам, unit-экономические кейсы, построение roadmap, работа с CJM, производство гипотез и способов их проверки. Со всем этим сервисы справляются просто отлично, если правильно писать промпты (про это я также отдельно напишу пост).
Про цены на подписки не писал сознательно, но рассчитывайте на то, что каждый сервис стоит около 2000 рублей в месяц и принимает к оплате только иностранные карты. Как такую сделать быстро, просто и дешево — напишу отдельный гайд.
Также для использования ChatGPT требуется хороший VPN-сервис/протокол. Если получится сделать коммьюнити полноценное, то подключу всех желающих.
P.S. Грамотность данного поста проверена с помощью нейросети.
P.S.S. Пишите комменты, подкидывайте гипотезы для проверки, буду смотреть и делиться опытом!
Помните, что совещание — это место, где минуты превращаются в часы, а идеи в «Мы обсудим это позже».
Если ваша команда не может прийти к общему решению, просто выключите Wi-Fi. Ничто так не объединяет, как общий враг.
Если кто-то не понимает ваши объяснения, просто говорите быстрее. Это называется «ускорение обучения».
Не забывайте, что командная работа — это когда все ваши идеи собираются вместе... и оказываются не такими уж и хорошими.
Если ваша команда спорит, просто сожмите руки в кулаки и скажите: «Мы все в одной лодке». Это заставит их перестать спорить и задуматься, когда вы успели купить лодку.
Поставьте в таск-трекере напоминание каждый час, чтобы переключаться на социальные сети и проверять свои лайки. Ведь кто сказал, что работа должна быть скучной?
Помните, что нет ничего невозможного для человека, которому не приходится делать это самому.
Какие советы вы бы добавили к этому списку?
Разбираемся с экспертами карьерного центра Практикума, что делать, если с сотрудниками сложно наладить отношения, а еще сложнее — быть их руководителем.
Как понять, что перед вами действительно сложный сотрудник
Если коротко, ему сложно работать с командой, а команде сложно работать с ним. Если подробнее, он как правило:
— Остро реагирует на обратную связь, поэтому отрицательный фидбек занимает у вас много времени и сил, а после него, вы почти всегда слышите множество причин, почему сделать по-другому было невозможно.
— Пренебрегает временем и силами команды — опаздывает или пропускает рабочие встречи, врывается со своими задачами и считает их более срочными.
— Преуменьшает заслуги других. Часто говорит о сложности своих задач, подчеркивая, что только он один может с ними справиться. Всё, что делают его коллеги, не так важно.
— Постоянно жалуется и вечно недоволен. В рабочих разговорах или за чашкой кофе часто рассказывает вам о своих проблемах на работе или в личной жизни.
— Ищет проблемы в других. В рабочих процессах он пытается найти виновных и перекинуть ответственность на внешние обстоятельства. Манипулирует, используя это как главной рычаг воздействия в коммуникации.
Что делать и как работать со сложным сотрудником
1. Самое важное — выдохнуть.
Лучше решать проблему с холодным рассудком. Разложите все примеры некорректного на ваш взгляд поведения на три составляющие. Что произошло, как вы это восприняли и что это для вас значит. Это поможет объективно взглянуть на ситуацию и разобраться, что делать дальше.
3. Попробуйте всё таки понять, что движет Васей
В этом может помочь «Золотой круг» из книги Саймона Синека «Начни с почему». Идея «Золотого круга», по замыслу автора, должна помочь предпринимателям изменить представление о своих услугах и товарах. Обычно мы начинаем с того, чтобы решить, что и как будем делать. А потом пытаемся оправдать свои действия перед собой и другими и рассказать почему. Синек предлагает начать с причин. Он уверен, люди покупают не то, что делают предприниматели, а причину, по которой они это делают. В конечном итоге, Cенек выделяет три типа причин того или иного поведения.
Теперь разберемся, как это может быть связано со сложным сотрудником.
Личные причины — связаны с глубинными переживаниями сотрудника. Например, у него могут быть проблемы в семье. Или это черты его характера: неумение слышать других людей, отсутствие эмпатии, неуверенность в себе.
Системные причины — возникают на уровне организации. То есть процессы в компании могут быть выстроены так, что сотрудник не может себя проявить иначе. Например, перед ним стоит очень высокий KPI или постоянно горящие и срочные дедлайны, поэтому он нервничает и ведёт себя жёстко.
Культурные причины — связаны с тем, как устроено неформальное общение в компании. Как другие сотрудники реагирует на его выходки? Поощряют ли они его или делают замечания? Может быть, так ведёт себя и другие участники команды?
Если вы видите, что системные и культурные причины движут сотрудником в большей степени, не спешите его увольнять — попробуйте сперва изменить его окружение. А если понимаете, что проблема в личных причинах, попробуйте еще чуть глубже понять коллегу.
4. Постарайтесь понять, какая потребность не закрыта у сотрудника
– Потребность в автономии
Многие сотрудники хотят быть самостоятельными и принимать решения в одиночку. Если в решении задач сотруднику не хватает автономии, то он может саботировать дедлайны, скрывать часть информации по проекту, потому что хочет чувствовать, что только он контролирует процесс.
– Потребность в принадлежности
У людей есть потребность принадлежать к какой-то группе, команде или к коллективу — это помогает чувствовать свою важность. Если человеку не хватает «чувства единения», то он, скорее всего, будет проявлять себя как сложный сотрудник: стараться быть очень активным, перебивать других коллег на встречах, обращать внимание только на себя и свои успехи — это происходит потому, что он не чувствует сопричастности к команде.
– Потребность в компетентности
Это нормально, если сотрудник хочет динамично развиваться, расти в карьерном треке и получить повышение. Если эта потребность не реализуется или реализуется в меньшей степени, у сотрудника могут проявляться сложные черты.
Как выстроить общение со сложным сотрудником
1. Фокусируйтесь на людях, а не на процессах
Руководитель должен работать в первую очередь с командой — фокусироваться на системе и решать только те проблемы сложных сотрудников, которые затрудняют работу в коллективе.
2. Не забывайте давать конструктивную обратную связь
Как показывают данные последних исследований, правильная обратная связь повышает личную производительность на 17% и помогает выстроить коммуникацию с разными сотрудниками в команде. Самая большая ошибка, которую допускают при обратной связи — перейти на личности. Избегайте фраз в духе «ответственные сотрудники так не поступают», «ваша команда слишком медленная в этом квартале». Помните, что вы оцениваете действия сотрудника, а не его личность.
Подробнее о том, как давать обратную связь, мы рассказывали в этом посте.
3. Помните об интересах сотрудника
Если вы понимаете интересы членов команды, то можете распределять задачи таким образом, чтобы сотруднику было интересно развиваться и у него не пропадала мотивация. Помните о потребностях сотрудника и старайтесь закрыть их.
4. Увольнение
Если совсем не получается наладить взаимодействие, то лучше честно это проговорить и договориться о расставании. Подробнее о том, как проводить сложные разговоры с командой, мы рассказывали в этом посте.
Выводы о сложных подчиненных
Не все сложные сотрудники такие по своей натуре, к этому их могут толкать разные причины. Руководителю важно уметь их распознать и решить, как расставлять приоритеты команды. А также работать с ожиданиями сотрудников, давать и принимать обратную связь, настраивать регулярный менеджмент, управлять изменениями, системно развивать команду и выстраивать культуру.
Если вы сомневаетесь в этих навыках и хотите их прокачать, пройдите «Курс по управлению командой». Вместе с опытным руководителем вы разберёте сложности, которые возникают в работе, и совместно найдёте решения. Потренируетесь решать типичные кейсы из жизни руководителя, получите обратную связь и узнаете, как другие справляются с похожими ситуациями. В курсе нет длинных видеолекций — всю информацию и практические задания мы собрали в интерактивном учебнике.
А если вам кажется, что менеджмент больше не для вас, пройдите бесплатный тест по профориентации, чтобы понять, стоит ли менять направление в работе и в чём ваши слабые и сильные стороны.
Реклама. ООО «Яндекс»