Значит вкратце: как одна из граней возможностей нашей текущей разработки совместно с ии это применение ей ных весьма здоровых возможностей как в малом так и большом бизнесе. Новые методы продаж в е -комерцсс...
Ожидаемый значительный прирост прибыли и резкое уменьшение текучки кадров...
Алё, а
не это ли розовая мечта эйчаров кадровиков и руководителей?
Ведь, по сути при потере выбывшего сотрудника требуется новое обучение, это время, потери прибыли. Это понятно. ПОТЕРЯ ПРИБЫЛИ. Времени.Снижение конкурентных преимуществ, а в долгосрочной перспективе слом сука на котором сидишь.
Хорошо если повезло и сук толстый, пилится с трудом, людей приходит много. И в целом все вроде бы нормально. Прибыль есть, кадры есть, задачи в целом. выполняются. Короче, кадровый резерв и все такое прочее. Но вот какой то там конторе из другого города приходится людей работников автобусами возить туда и обратно.
При том, что те что местные не хотят к тебе идти. Не то уже обожглись, не то зарплатишка подкачала. И семь шкур, говорят еще дерут. Ну, нафиг. Лучше на другой конец города ездить, там вроде бы нормально пока.
Это ведь не нормально? Ну, а чего надо то?
Все в норму прибыли заложено и все. Можно хоть из другого города. Им то ведь там, местным людям тоже надо что то есть.
А в том периферийном работы, допустим, нет. Может, это благо для них: 2,3 часа до работы и два обратно. Возят и ладно. А что делать?
Ну ладно. Допустим, у меня есть теоретическая выкладка.
Все то мы вроде учли с ИИ моей и доходы вырастут и люди будут довольны. Но надо же ж на практике как то? Внедриться бы, идейку проверить.
Ан нет. Не хочет эйчар меня на работу брать. Рожей, говорит, своей и вообще... Формат не тот. Рубашка у вас навыпуск... Мы сами кого надо обучать будем так как нам велено кого выберем. Вы нам не нужны.
Ну вот. Приехали. Верхи не хотят, низы не могут. И низы не хотят и верхи не могут. И сидит медведь на пне и корешки ест и мужиков ломает. Мол, обманываешь мужик, давай и вершки и корешки и вообще...
Какие там новые грани возможностей. Окна возможностей? Узкие форточки сплошь. Теория это теория, а практика...
Рекламный бюджет всегда ограничен, даже у крупных игроков рынка. Плюс к этому оптимизация рекламных расходов удерживает себестоимость продукта, делает его более конкурентным и востребованным на рынке. В общем если без полемики, то оптимизация расходов всегда актуальная, как в сносные времена, так и в кризисе.
Пишу про то, как у меня получается оптимизировать. Это некий кумулятивный опыт работы в различных проектах, из различных отраслей.
ТОЛЬКО ЭФФЕКТИВНЫЕ КАНАЛЫ. Упор на эффективные каналы, отказ от убыточных рекламных каналов.
УВЕЛИЧЕНИЕ ОРГАНИЧЕСКОГО ТРАФИКА. SEO-статьи и полезный контент (антуражные фото, инструкции, рекомендации, обзоры, отзывы) для привлечения аудитории без больших расходов.
ПРОМО-АКЦИИ И СКИДКИ. Продуманные в соответствии с сезонностью, положением дел на рынке, эффективны всегда.
КРОСС МАРКЕТИНГ. Партнерства и сотрудничество с другими сопутствующими брендами помогает снизить рекламные затраты, и увеличить узнаваемость своего бренда.
СОВМЕСТНЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ С ОПТОВЫМИ ПОКУПАТЕЛЯМИ. Если вы работаете с b2b, запускайте совместные акции, транслируете их конечном покупателям.
ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ОБСЛУЖИВАНИЯ. Всегда есть, что улучшить: время предоставления обратной связи, формат обслуживания, скрипт работы с клиентами и т.д. Любые улучшения направленные на повышения удобства для клиента, повышают ценность бренда в глазах самого клиента.
Привет. Меня зовут Павел. Я давно работаю в управлении и параллельно участвую в игровом проекте. В этом посте немного личного. Возможно, кому-то это откликнется и особенно тем, кто делает что-то своё, или сейчас ищет новое направление.
Осознанный выбор должности делает вас поистине счастливым.
С большой вероятностью, вы встречали многофункциональных специалистов в компаниях, в которых работали сами. Самым ярким примером является Главный бухгалтер, который выполняет функционал кадровика, а ведь для этого требуется совершенно другое образование и опыт.
Возможно, такие специалисты хотят расти в разных профессиональных направлениях, или у компании просто нет денег на полноценную штатную единицу в виде отдельного кадровика. Это встречается и у младшего руководящего состава — Руководитель отдела продаж, зачастую выполняет функционал менеджера по продажам. А ведь это управленческая должность, на которой остро необходимо сосредоточиться на процессах отдела продаж и на каждом вверенном менеджере по продажам, чтобы вовремя вносить коррективы в их работу.
Ситуация неоднозначная, это и попытка собственников сэкономить на ФОТ, и фактическое непонимание собственников важности разделения труда по профессиональным навыкам сотрудников, а так же формирования четкой вертикали власти внутри компании. Когда в компании смешанный функционал у сотрудников, это делает крайне трудным любое расширение и инновации. Часто сталкивался с возмущением вида "Я в этом CRM работать не буду! Зачем оно мне нужно?! Я и так много чем тут занят!".
Да, можно много говорить о стадиях принятия, но тут все зависит от решительности и осознанности собственника, на сколько он готов к переменам. От упертых сотрудников нужно избавляться без сожаления, они не хотят развиваться.
В случае с расширением штата, такие многофункциональные сотрудники будут очень негативно настроены к новым коллегам, которые пришли забирать часть функционала, а значит и часть дохода. При том, что у "мульти-профессионалов" и так не высокий оклад. Бывают и исключения, но негативный фон так же сохраняется и опасность потерять часть личного дохода тоже.
Любая успешная компания имеет четко выстроенную систему, в которой каждый занимается только своей частью задач. Исключений не бывает — работает только тот механизм, где каждая деталь отвечает за определенную функцию. Из компаний, где этого нет, талантливые сотрудники всегда уходят, чтобы избежать выгорания и его последствий в виде депрессии. Ведь таланты, в наших реалиях, принято выжимать досуха за вознаграждение в виде скромной заработной платы.
Вот и получаем в сухом остатке, что талантливые сотрудники просто боятся рассказывать, что они умеют делать, кроме возложенных на них обязательств на старте карьеры. Из-за опасений, что работы станет больше, а доход останется таким же, это не нужно ни кому в здравом уме. И это, в свою очередь, является профессиональной деформацией, которую зачастую трудно перебороть.
Однако, если вы только начали свой карьерный путь, то вам жизненно необходимо пробовать себя во всем, что предлагается внутри компании, невзирая на зарплату и полученное образование. Это поможет вам понять, от какой работы вы получаете истинное наслаждение, а что вам совершенно не подходит. Если взять в пример меня, то благодаря этому подходу я понял, что получаю истинное удовольствие от работы Операционным директором, а еще каких-то 10 лет назад, я даже не знал о существовании такой должности, не говоря уже о ее функционале.
И не устану повторять, что Исполнительный директор не одно и то же, что и Операционный директор — это тоже приходит с опытом — умение различать, на первый взгляд, похожий функционал. Этот навык помогает мыслить, как истинный управленец, а не его жалкое подобие. И да, в университете мне это не рассказывали, хотя и учился на управленца.
Продолжая рассматривать собственный пример, могу отметить, что способен занять несколько управленческих должностей одновременно — Исполнительный директор, Операционный директор, Коммерческий директор, Руководитель отдела продаж и частично Генеральный директор, а именно, его заместитель, так как финансы — не моя сильная сторона. А для тех, кто решит поспорить на тему "Коммерческого директора и финансов", то скажу следующее: господа, учите материальную часть ведения бизнеса! Коммерческие вопросы и финансовые — это две сильно отличающихся между собой области, существует даже отдельная должность для этого — Финансовый директор.
Так вот, готовы ли работодатели платить за это пятикратный оклад? Разумеется, что нет! И никогда такого исхода не случится, ведь оптимизация ФОТ важнее здравого смысла для большинства собственников. На тему приоритетов в бизнесе, стоит написать отдельную статью, этим и займусь позже. Но, что мне это все дает? А все просто — осознанность выбора! Я знаю, кем хочу работать и знаю, что не получу от работы Операционным директором негативных эмоций, потому, что я люблю то, в пользу чего сделал выбор.
И вы найдете свое призвание, мне для этого понадобилось 15 лет карьерного роста, у вас может сложится быстрее и эффективней. Не стоит забывать, что кроме работы есть еще и личная жизнь, хобби и путешествия. Не тратьте свое время на ненависть к работе, найдите свое призвание и живите в удовольствие!
Когда я заканчивал институт в 2012 году, мне предложили работу при заводе-изготовителе тахографов. Работа была связана с их обслуживанием.
В грузовых и пассажирских перевозках тахограф играет важную роль в безопасности. Он как бортовой самописец, фиксирует режим труда и отдыха водителя, скорость, пройденное расстояние и местоположение автомобиля.
Тахограф устанавливают в кабине автомобиля.
Российские тахографы оснащены блоком СКЗИ (средством криптографической защиты информации). Это устройство хранит и шифрует данные тахографа. По смыслу СКЗИ похоже на фискальный накопитель в кассовом аппарате. Имеет срок службы 3 года, после этого блок нужно заменить.
У каждого водителя есть персональная карта. С ее помощью водитель подтверждает свою личность. Тахограф по карте идентифицирует водителя, записывает и хранит данные о его рабочей деятельности.
Сегодня транспортные компании хотят оптимизировать расходы. Поэтому кроме тахографов устанавливают GPS/ГЛОНАСС-терминалы, датчики контроля топлива и системы видеонаблюдения. Вместе эти системы позволяют:
Отслеживать перемещения транспорта;
Выявлять факты слива топлива;
Получать видеоподтверждения после дорожных инцидентов.
Закон обязывает оснащать тахографами транспортные средства массой свыше 3,5 тонн и автобусы. Есть исключения: автобетононасосы, спецтехника, а также техника для коммунального хозяйства и содержания дорог.
3,5 млн транспортных средств.
Рынок обслуживания тахографов в России.
Идея своего бизнеса по обслуживанию грузового транспорта показалась мне интересной. В том же 2012 году я открыл ИП. Для старта получил нужную квалификацию, арендовал гараж и купил базовый набор инструментов.
Все купил на заемные средства. Первоначальные инвестиции составили около 100 тыс. рублей.
Сам я не электрик, поэтому сразу начал искать мастера.
Первый наем обернулся провалом. По знакомству нашел грамотного автоэлектрика. На заводе мы прошли подготовку и получили первый заказ. Но утром он не вышел на работу. Как оказалось у него были проблемы с алкоголем. Это была катастрофа.
Через пару дней мне повезло, и я случайно встретил знакомого, который имел опыт работы в автотюнинге и искал работу. Он вызвался помочь выполнить первый заказ. Так мы начали работать вместе. Через полгода наняли второго сотрудника, который помогал оформлять карты водителей, заполнял заявки и другие документы.
Мы участвовали в тендерах, выполняли небольшие заказы на 1-2 машины.
Это позволило окупить вложения и получить первую прибыль.
Тогда мастерских было мало. Бюджетные организации сами выходили на нас. Им нужно было оснащать школьные автобусы тахографами.
С 2013 года стало меняться законодательство. Для работы с тахографами стало обязательно получать лицензию ФСБ. Это потому, что тахограф оснащен средством криптографической защиты информации. Это полностью изменило рынок.
К 2016 году возможностей ИП перестало хватать. К нам стали обращаться юридические лица, которые были плательщиками НДС.
Вложил последние деньги в открытие ООО и все разрешения. На расчетном счету новой компании оставалось всего 50 тысяч рублей, но постепенно мы начали расти.
Сегодня для входа в этот бизнес нужно инвестировать не менее 1 миллиона рублей. Есть и второй вариант: присоединяться к другим крупным мастерским и работать под их лицензией. В таком случае начальные вложения сокращаются до 200 тыс. рублей.
Как и сколько можно заработать на тахографах
Сейчас наш центральный офис находится в Павловском Посаде. Там работают 12 человек:
менеджер;
экономист;
юрист;
специалист по кадрам;
кладовщик;
операторы для работы с водителями;
несколько мастеров.
Еще у нас есть филиал в Мытищах и представители по всей России от Москвы до Иркутска. Всего в компании 32 человека.
У нас несколько направлений:
тахография;
мониторинг транспорта;
ремонт автоэлектрики;
оптовые продажи товаров.
В рознице устанавливаем и обслуживаем тахографы, gps/глонасс оборудование, предоставляем программное обеспечение для мониторинга транспорта, делаем диагностику и ремонт автоэлектрики. В оптовых продажах тахографов развиваем партнерскую сеть в регионах.
Наши клиенты — это транспортные компании с автопарками от 1 до 1000 машин. Самый прибыльный для нас сегмент — компании с 20-50 автомобилями.
В оптовом направлении мы работаем с небольшими мастерскими по всей России. Выступаем как поставщики оборудования. Предлагаем цены выгоднее и поставку быстрее, чем если заказывать напрямую у производителя.
Основные расходы у нас идут на закупку оборудования и зарплаты сотрудникам. Плюс расходы на выездных монтажников, оргтехнику и программное обеспечение.
Наш годовой оборот превышает 340 млн рублей, и мы растем примерно на 20% в год. Но общая рентабельность бизнеса постепенно снижается. Растут издержки и налоговая нагрузка.
Рентабельность розницы составляет 8%. Рентабельность оптовых продаж 2,5% но это компенсируется высокой оборачиваемостью товара за 10 дней.
Когда я начинал бизнес, с установки одного тахографа можно было заработать 10 тысяч рублей чистыми. Сейчас остается около 5 тысяч.
Вкладываем в автоматизацию, а в рекламу нет. Основной поток клиентов приходит по рекомендации. Даем немного контекстной рекламы, но скорее для информационного фона. Она даже не окупается.
Раньше серьезно занимались продвижением сайта, но со временем поняли - это не работает. С Авито та же история - лиды некачественные.
А вот рекомендации работают отлично. Особенно помогают водители. Мы хорошо их принимаем и быстро обслуживаем. Они советуют нас механикам, а те уже влияют на решения руководства автопарков.
Наше главное преимущество — скорость обслуживания. Мы можем принять клиента в день обращения. Если нет свободных выездных монтажников, предлагаем приехать в Павловский Посад.
Клиенты настолько к этому привыкли, что приезжают без предупреждения. Это создает дополнительную нагрузку. Иногда пропускаем обед — постоянно отвечаем на звонки.
География тоже играет нам на руку. Многие конкуренты в нашем районе ушли в другие ниши - кто-то занялся гидравликой, кто-то рефрижераторами. А некоторые просто закрылись. Мы остались и продолжаем развиваться.
Клиенты готовы ехать к нам через всю область, если у них серьезная проблема. Особенно это касается сложных электронных неисправностей. Мы беремся за нестандартные задачи и люди это знают.
Но такая доступность имеет и обратную сторону - сотрудники устают от непредсказуемого потока клиентов. Сейчас думаем, как сбалансировать загрузку и при этом не потерять наше конкурентное преимущество в скорости обслуживания.
На всех этапах работы используем МойСклад. От первого контакта с клиентом до отчетности. Храним здесь базу клиентов, историю заказов. Формируем задания для монтажников и контролируем платежи.
Особенно нам нравится визуализация заказов. Сразу видно статус, оплату, отгрузку и с какого склада идет товар.
Здесь же храним и печатаем документы: договоры, счета, акты выполненных работ, гарантийные талоны. С готовыми шаблонами оформление занимает несколько минут.
Для партнеров мы разработали Telegram-бота, интегрировали его с МоимСкладом. Это сильно упростило работу с региональными мастерскими.
Через бота партнеры смотрят остатки на складах и выставляют себе счета. Так снижаем нагрузку на наших сотрудников
Как и сколько зарабатывает мастер
Рабочий день начинается в 9 утра. На офисном обслуживании мастер может заменить до 8 блоков СКЗИ в день. На выезде — максимум 2-3.
Мастер приходит в офис и забирает подготовленное для заказов оборудование.
У нас нет универсальных специалистов, каждый занимается своим типом работ. Одни ставят тахографы, другие ГЛОНАСС и датчики топлива, третьи работают с электрикой.
При установке ГЛОНАСС без датчиков топлива монтажник может сделать до 20 машин за день.
С датчиками топлива мастер успеет установить только 2-3 комплекта.
С электрикой вообще нет нормативов, можно весь день искать неисправность в одной машине.
В среднем мастер обслуживает до 50 машин в месяц. Это могут быть короткие работы на 15 минут или полный день с одним автомобилем.
Например, недавно наш электрик три дня чинил селектор переключения передач на грейдере. У компании было два таких грейдера. Один сломался, от этого вся стройка встала. Мастер спаял новую плату и восстановил работу техники.
За качеством следим через фотоотчеты.
Мастер отправляет менеджеру фотографии с каждого этапа работы. Серьезных ошибок немного: пару раз в год приходится компенсировать клиентам штрафы.
Еще бывают проблемы с китайскими грузовиками. Даже в одинаковых машинах из одной партии проводка может быть разного цвета, а инструкций нет. Из-за этого много времени уходит на подготовку к работе. У коллег был случай: сожгли электронный блок управления из-за ошибки подключения тахографа.
Сейчас монтажник зарабатывает около 100 тысяч рублей в месяц. Оплата сдельная: в хороший день выходит 7 тысяч. Но заказов стало меньше из-за общего спада на рынке, поэтому средний доход снизился до 4-5 тысяч в день.
Найти свободного хорошего мастера почти невозможно. Это одна из основных проблем в бизнесе. Раньше была серьезная подготовка с лекциями и практикой. Сейчас квалификация специалистов сильно ухудшилась. Опытные мастера либо ушли из профессии из-за падения доходов, либо прочно осели в других компаниях.
Поэтому год назад мы начали эксперимент с наймом студентов из местных колледжей. За 2-3 месяца обучаем их до уровня монтажников.
От 200 тысяч рублей
Стоит подготовка одного мастера.
В сумму входит:
обучение;
оформление документов;
набор инструментов.
У такого подхода есть свои плюсы и минусы.
Студенты быстрее учатся, легче осваивают новое и меньше выгорают. Но иногда у них хромает дисциплина. Забывают взять нужный инструмент. Или всю ночь снимают рилсы вместо того, чтобы выспаться перед работой.
Со старшим поколением другие сложности. Опытные монтажники устают от постоянных разъездов и работы с документами. Оформление бумаг — это половина нашей работы. Приходится проводить индивидуальные беседы, иногда переводить на другие должности.
Не все справляются с требованиями по безопасности. Отдельная история — это работа с персональными данными водителей. По требованиям ФСБ у нас специально оборудованное помещение: металлическая дверь, сейфы для документов, охранная и пожарная сигнализация.
Когда приезжает водитель на обслуживание тахографа, мы его фотографируем, проверяем документы, формируем заявку, потом всё это загружаем в специальную базу. После активации СКЗИ, электронные данные удаляем, а бумажные храним в сейфе в аттестованном помещении.
Эти требования очень строгие. Однажды за три месяца пришлось уволить восемь человек, которые не соблюдали регламент. Особенно тяжело монтажникам. Они привыкли работать с проводами, а тут нужно правильно оформлять документы для активации блоков СКЗИ.
Как жить при рентабельности ~8%
Наш главный план — развивать автоэлектрику.
Сейчас для этого идеальное время. Перевозчики экономят и не покупают новые машины, а ремонтируют старые. При этом конкуренция среди автоэлектриков невысокая, а цены высокие.
Особенно перспективна работа с китайскими грузовиками. Их становится всё больше, а обслуживать их сложно. Документации нет, электропроводка нестандартная. В официальных сервисах цены космические, а частные мастера часто не могут разобраться с электроникой.
Для развития электрики нам нужен свой автосервис с боксами. Это позволит разделить работу: опытные мастера будут работать в комфортных условиях в боксах, а молодые специалисты продолжат выездное обслуживание.
Но найти подходящее помещение сложно. Либо слишком дорого (от 20 миллионов на строительство), либо не подходит по размеру.
С нового года поднимаем цены на тахографы и мелкие работы. Например, замену батарейки в тахографе будем делать за 4 тысячи вместо двух. Мы понимаем, что часть клиентов уйдет к конкурентам с более низкими ценами. Но делаем ставку на тех, кто ценит качество и готов за него платить. Как правило, у таких клиентов и бизнес работает лучше.
В тг‑канале МоегоСклада публикуем новости для предпринимателей, реальные кейсы, ошибки и лайфхаки в учете, инструменты продвижения, обновления сервиса (учет товаров и услуг, опт, розница, производство, e‑commerce).
Привет. Меня зовут Павел. Я давно работаю в управлении и параллельно участвую в игровом проекте. В этом посте немного личного. Возможно, кому-то это откликнется и особенно тем, кто делает что-то своё, или сейчас ищет новое направление.
Многим известно, что крайности совершенно бесполезны при желании добиться результата, но все-равно к ним прибегают.
В ряде компаний это зло существует, вполне себе, как обыденность. При чрезмерной свободе, сотрудники начинают заниматься тем, что им больше всего нравится. Далеко не всем нравится бездельничать, а есть и те, кто любит заниматься тем, что лучше всего умеет, или думает, что умеет. В этих двух случаях, мы получим совершенно неожиданный результат деятельности такого сотрудника.
Какие-то злые челы, которых вы видите каждый день на работе.
Пришел я как-то в одну известную компанию на собеседование, провели меня через общий зал, поймал множество взглядов сидящих там работников. Их взгляд, выражал то ли боль и страдания, то ли мольбы о спасении. Такое обычно напрягает и тот раз был не исключением. Но, любопытство взяло верх. Вошел в кабинет, весь в резном дереве, огромное кожаное кресло у каждого из двух массивных столов. И двое мужчин в деловых костюмах в почтенном возрасте.
Как позже выяснилось, это были Генеральный директор и его заместитель. Рассказал им свою историю, где и как работал, чего достиг, а затем наступила их очередь. Рассказали, что их компания лидер рынка, что у них все работают с пониманием дела и вообще, они за здоровый образ жизни.
Вот оно, бинго! Поведали мне следующее: "У нас никто не курит, потому, что мы не курим. Вот мы решили бросить и поэтому, все в нашей компании обязаны бросить, иначе уволим". Вот это да! Это же самодурство эталонного уровня! Я отвечаю, "Но я не собираюсь бросать курить, это мой осознанный выбор". А мне в ответ — "Вы обязаны бросить, если хотите работать у нас!". Вот как, еще не работаю, а уже обязан! На что я ответил — "Я придерживаюсь определенных принципов в выборе работы, которые ну никак мне не позволят работать в вашей замечательной компании".
Молчание. Взгляд обоих выражал сложный коктейль из эмоций: возмущение, смущение, злость, бессилие. Как же так, обычно все перед ними лебезят, а тут произошел разрыв шаблонов. Думаю, они знали, что я имел ввиду. Весьма популярный принцип в деловой среде — "Не работать с мудаками". Да уж, атмосфера в той компании царила совершенно не рабочая, не понимаю людей, которые способны мериться с таким унижением прав и свобод, вместе с человеческим достоинством. Я молча встал и направился к двери, открывая ее, повернулся и пожелал хорошего дня.
В другой компании, очень известной в определенной нише, наоборот, царила атмосфера релакса, бесконечной радости и совершенной свободы. Провел я в ней полтора месяца, за которые осознал глубину проблемы, сопоставимую с Марианской впадиной. В компании порядка 200 человек штата, множество отделов, но что меня поразило больше всего, так это тот факт, что продажами занимается лично Генеральный директор. Потому, что кроме нее, "больше никто не умеет продавать".
Ниша, из которой идет основной поток денег, "постепенно мельчает", и Генеральный директор, хотя бы начала думать о переменах, так как скоро может остаться "вообще без дохода". Все менеджеры по продажам поселили ей в голову мысль, что их продукция никому не нужна. Сидят на небольшом окладе, изредка продавая какую-то мелочь со входящих обращений. А компания, между прочим, проектная.
Ну что ж, компании более 25 лет, а детские болезни до сих пор не вылечили. Классическая компания "семья", в которой сидят на окладе по 10 лет и никуда не стремятся. Я уж молчу про культ личности бывшего Генерального директора, для меня это совершенная дикость, но это их выбор и сложившаяся культура, так что не осуждаю.
В общем, подготовил ряд документов по реструктуризации компании, где четко прописал этапы ее реализации. Я понимал, что в компании такого типа провести изменения можно, только уволив Генерального директора и самому занять его место. Разумеется, такой вариант не рассматривался, в том числе, с моей стороны. Ознакомившись с планом, Генеральный директор сказала, что не может уволить всех этих людей, ведь они ей как родные. Речь про абсолютно весь управленческий состав, который просиживает штаны 15-20 лет.
Разумеется, оставаться я там и не собирался, сработало снова, то самое любопытство. А как вам задачи на всех сотрудников в CRM системе, о приеме заказов на молочку от фермера, который является чьим-то родственником из руководства? При том, что эту задачу создал Исполнительный директор! Да, компания не ведет деятельность в этой сфере, это из разряда "Кому сегодня нужно сыр и сметану с творогом? Пишите заказы в комментарии к задаче".
Такого я еще не видел за всю свою карьеру, очень рад, что рынок труда еще способен удивлять. Я опустил огромное множество деталей, думаю, и этого достаточно для понимания сути.
И так, мы рассмотрели примеры двух крайностей: Первая, там где правит страх и самодурство, вторая, там где правит гипертрофированная эмпатия.
Что же теперь? Неужели нужно сделать выбор где-то посредине? Нет! Оба эти варианта и любой набор вариаций с подобным набором, никогда не будут эффективны в управлении компанией.
Для создания эффективной команды и здоровой атмосферы совершенно не нужно прибегать к крайностям. Основа любого бизнеса заключается в качественно построенной системе, где каждый осознает круг своих задач, где присутствуют контроль и поощрения. Я не про метод кнута и пряника, я про осознанность всего коллектива от собственника до линейного специалиста.
