Михаила Дашкиев рассказывает про инструмент РНП (Рука на пульсе), который помогает навести идеальный порядок в бизнесе. Им пользуются крупнейшие российские бизнесмены, и не зря. Внедрение одного лишь РНП позволит увидеть главные проблемы компании и оперативно решить их, кратно ускорив рост, утверждает он.
Технология РНП (Рука на пульсе) - это один из инструментов регулярного менеджмента, который синхронизирует все отделы и позволяет собственнику регулярно контролировать все метрики бизнеса.
Вообще история с РНП такая. Меня на это вдохновил Витя Кузнецов, он продолжает создавать чувство унижения и вдохновения каждый раз, когда мы с ним общаемся. У него сейчас 150 миллиардов по году, а цель у него триллион, вы знаете? И РНП, это, как он сам говорит, один из самых ключевых механизмов.
Вот уже сколько лет в 8.30 утра у него созвон топ-менеджмента по цифрам. Он тратит на все эти 150 миллиардов буквально 15−20 минут. Ему в свое время рассказал Владимир Седов, а еще Рогачев Андрей. Эта штука, про которую я рассказываю, она идет из довольно больших, крупных структур.
Во всем моем окружении я фанат и популяризатор этого. Это как-то приживается и начинает потом служить. Мы РНП используем как таблицу. Сразу говорю, у нас достаточно мозгов и технических умений, чтобы из этого сделать дэшборд, Power BI, Qlik Sense и прочие модные штуки. Но этого не требуется. Потому что именно вот эта форма, форма таблицы, она гораздо более гибкая.
Потому что мы можем одним днём убрать строчку, мы можем быстренько переписать название строчки. Нам гибкость, адаптивность важнее, чем красота. По факту это совещание вслух.
Вот это тоже очень важно понять, что само наличие таблицы с данными или дэшборда, оно не дает нам эффекта, который нам нужен. А вот если люди созваниваются и проговаривают слух цифры за период, вот это уже создаёт магический эффект.
Потому что тогда мы лишаем себя права на незнание. Можно не знать, что происходит, но, когда у нас есть ответственность и обязанность сделать созвон и сообщить просто цифры, ключевые метрики за прошедший период, теперь мы не можем не знать. И теперь, самое главное, все остальные знают.
А если мы сообщаем цифры за период, то мы должны на них отреагировать. Это очень важно, потому что провоцируется решение. Это мой способ захватить реальность того, что происходит, в любой момент иметь возможность добраться до любой метрики, до любой цифры, любого направления.
Я понимаю, что в любом из бизнесов я могу случайно зайти в Zoom и послушать цифры за любой день, и они будут идти. Я сам не заполняю эту таблицу, я сам ее не слушаю каждый день, но этот процесс идет в каждом проекте, он происходит каждый день.
И я считаю до сих пор, что это фундамент, это база, как говорят мои друзья «Нескучные финансы». Если у вас уже есть РНП, самое выгодное, что вы можете сделать — щелкнуть пальцем и сказать: «Так, что-то у меня есть, но это не значит, что у меня есть тот эффект, который подразумевает Дашкиев сейчас. Поэтому дай-ка я отменю мое знание, открою форточку и буду слушать очень внимательно. Потому что вполне возможно, что несколько ключевых решений, принятые на основе того понимания, которое он пытается вам передать, будет для меня ключевым». Самое плохое — это иметь иллюзию, что ты это уже понимал, слышал тысячу раз. Вот это очень опасно, ловите себя на этом.
Итак, функции таблицы. Мы фиксируем все ключевые показатели в одном файле, чтобы иметь быстрый доступ к цифрам. Мы имеем возможность сверять показатели плановые с фактическими и фиксировать аномалии. Имеем доступ к правде, делаем деятельность прозрачной, убираем право на незнание со стороны команды. Показываем, что за каждой цифрой стоит конкретный человек - вот еще очень важно. Синхронизируем все отделы между собой и провоцируем принятие решений.
У нас РНП проводится ежедневно, в некоторых случаях раз в неделю. Когда данных мало, нет смысла одно и то же повторять каждый день. Но когда данных много, когда у вас тысячи лидов, когда у вас десятки менеджеров, когда у вас идут звонки, имеет смысл это сделать каждый день.
Если у вас выполняется хотя бы один из пунктов, это должно быть на ежедневной основе. Есть регулярная работа с базой от 7 заявок, звонков, встреч и продаж в неделю. РНП, некоторые называют РНПи, но нет, это старое русское РНПэ – «Рука на пульсе».
Ежедневный «факт» по ключевым показателям позволяет быстрее заметить аномалии, принять решение. Получая доступ к правде только в конце месяца, вы лишаете себе возможности вовремя всё исправить и теряете деньги.
В идеале планёрка - 15 минут, вы можете начать с 30−60 минут, потом оптимизировать. Редко, когда получается успеть за 15 минут. Поэтому некоторые пугаются. Два часа пробыли на РНП и такие: «Боже мой! Это что теперь, каждый день такое, да?» Ну, скорее всего, вы в это попадали. Не надо бояться, постепенно она будет сжиматься, сжиматься, сжиматься. Поэтому я нормально к этому отношусь.
И самое главное, еще важное правило. РНП — это не Госдума, где надо все обсудить. Это способ информирования, подсвечивания и назначения последующих коммуникаций. У вас сбой, например, в конверсии. Вы зафиксировали сбой в конверсии и говорите: «Назначим зум отдельно». Сейчас не обсуждаем, сейчас никаких решений не принимаем, вот это очень важно. На ней не обсуждаются никакие другие темы. Если какой-то вопрос требует более детального обсуждения, делается отдельная встреча, отдельный зум-созвон.
Соответственно, оцифровка дает мне возможность принимать верхнеуровневые решения, наблюдать постоянные ритмичные действия со стороны команды и понимать, что это происходит. Затем - чувствовать надежность созданной конструкции и застраховать себя от самого себя, потому что я могу быть в разных состояниях, у меня могут быть кризисные периоды. Интуиция может быть искривлена моими семейными отношениями или чем-то, чем-то в моменте, и я из-за этой интуиции могу вообще пойти не туда.
А если мы создали фреймворк, контур, принятие решений цикличных на основе данных, мы закрутили управленческое колесо, и каждая функция, каждый отдел принимает решения базовые, операционные, пусть не стратегические, но постоянно - решения базовые принимаются на основе здравого смысла и логики.
Есть 5 основных блоков, важные метрики. Ключевые метрики — это главное для владельца. План-факт. Плановые фактически и есть проценты отставания к текущей дате. Главное. Она провоцирует все время задать вопрос, а что сейчас главное? На чем держим фокус?
И принимаемое решение. Слева вы видите цифры, «Холодный маркетинг. Иванов». Эти цифры по блоку. А справа есть реакция в виде решений. Простая такая нейронная связь. Это произошло, это правда. И мы такие: «Что ты с этим делаешь?» Ничего, например, оставляем как есть. Или принимаем решение - повышаем бюджет, понижаем бюджет, добавляем нового подрядчика.
Как понять, какие метрики нужно включить в таблицу? Первое - выделяем основные направления, то есть мы бизнес должны структурировать на направления, на крупные блоки. Например, у вас есть производство, розница, опт, маркетплейсы или у вас магазин в Балашихе, магазин в Ростове, магазин там-то. То есть у вас есть какие-то группирующие блоки в бизнесе, по принципу однородности. Не надо все смешивать в единый суп, потому что иначе будет средняя температура по больнице. То есть вы будете считать лида и конверсию, здесь у вас каждый второй покупает, а тут у вас покупает каждый двадцатый, все будет смешано и будет плохо.
Поэтому по принципу однородности мы делим на блоки, на бизнес-юниты, как правило. Внутри каждого блока мы нарезаем метрики. Есть четыре типа метрик. Натуральные величины, которые мы считаем в штуках — лиды, звонки, продажи, менеджеры, головы крупного скота, тонны, килограммы.
Относительные величины - проценты, процент конверсии, это процент ДРР, например, доля рекламных расходов от выручки. Мы считаем доли и эффективности, это процент эффективности. Плюс деньги, стоимостные метрики - это цена, выручка, предоплаты, оплаты и так далее. Временные показатели - скорость отклика на заявку и так далее.
И мы задаем вопрос, что нам посчитать в категориях времени и нужно ли? Что нам посчитать в стоимостях, в деньгах и нужно ли? Что нам посчитать в эффективности, что нам посчитать в штуках? Так становится проще.
Это примеры метрик для разных воронок. Смотрите, вот примеры метрик для воронки Яндекс.Поиск / РСЯ. Тут бюджет, заходы на сайт, количество заявок, дозвоны, просмотры, оплаты. Для воронки Авито - бюджет, открытие контактов, заявок, дозвонов. Для воронки Инстаграм - подписчики, заявки в Директ, просмотры, оплаты. ВКонтакте, ДубльГИС, маркетплейсы — это мы берем реальные куски РНП от наших клиентов. Вот так клиенты смотрят свои данные.
Это вот для маркетплейса - число карточек A, B, C, средний чек, продажи, выкуп, выручка, маржинальность, новинки, новинки, попавшие в критерий, бюджет на внешнюю рекламу, стоимость заказа, бюджет на внутреннюю рекламу. Пример метрик для отдела логистики - заявки на расчет, конверсия в расчет, расчеты, выполненные с нарушением срока, тоннаж, сумма запланированная и так далее.
Кстати, ещё один нюанс важный — негатив, вообще всё плохое, это тоже надо оцифровывать. Рекламации, брак, возвраты, опоздания, нарушения, ошибки — это даёт нам не инфантильную позицию относительно негатива. То есть мы держим руку на пульсе и мы задаём вопросы, почему это происходит? Если негатив усиливается, почему он усиливается? Мы отреагируем на это.
Вначале мы советуем отслеживать не более 20 метрик, потому что больше уже сложно. Сгруппируйте метрики также по разрезам, в английском это называется dimension, это измерение. Это когда вы режете цифры по какому-то признаку, например, по менеджерам. Давайте разрежем по менеджерам, то есть сколько этот менеджер, сколько этот. Или по каналам продаж, по платному трафику, по органике.
РНП — это такой живой процесс, я смотрю, я чувствую, что мне недостаточно данных, я говорю: в следующий раз, пожалуйста, дайте мне данные в разрезе новых/старых. И всё, и в следующий раз на РНП появляется теперь новый разрез, и там возникает выручка от новых, выручка от старых. Если вы научитесь разрезать правильно и выделять какие-то данные, тут же вы будете принимать решение.
Определяем ответственность за каждый блок. У каждого блока метрик должен быть ответственный, виноватый. Именно он будет заполнять данные и зачитывать их на планёрке. Фамилия, которая стоит за блоком метрик, говорит о том, что этот человек — лидер этого блока, он отвечает за эти метрики. С ним вы согласовываете планы, он их озвучивает, раз отвечает.
И это такая сакральная штука возникает. То есть он теперь становится хозяином своей территории, он теперь испытывает стресс от того, что что-то в этих метриках идет не так. Как только человек начинает прилюдно отвечать за что-то вслух, это теперь касается непосредственно его. Чтобы не испытывать столько стресса, ему дешевле будет отреагировать и исправить эти метрики.
Дальше. Как сделать таблицу ещё эффективнее? Если я ввожу рубрику, значит, я запускаю такой циклический процесс в будущее. Если я ввёл рубрику «Как мы улучшим РНП», мы обсудим вопрос: «Ребята, как нам сделать РНП проще, удобнее, эффективнее? Что нам надо убрать?» Вот это очень правильный вопрос: какие лишние метрики, где мусор?
Потому что часто РНП, я наблюдаю, это такая километровая таблица. Там куча, знаете, плесени. Там данные, которые никто уже не заполняет тысячу лет, или разрушенные формулы, какие-то нули, никто даже не знает. Зачем-то их говорят люди. Никому эти данные не интересны уже тысячу лет. Но люди думают, ну, раз есть, значит, я буду что-то делать. И возникают эти симулякры, плесень. Плесень надо шваброй чистить.
Поэтому каждую неделю мы задаем вопрос себе:
- Что мы в этом понимаем?
- О, нафига тогда эти данные нужны?
То есть мы избавляемся от лишнего, мы упрощаем, мы спрашиваем: «Так, а мы вообще тут что-то понимаем?» Вопрос «что добавить, что убрать», по факту. Что мы добавляем в следующую неделю, чтобы было понятнее? Где мы что-то крупное покажем, что-то добудем, какие-то данные, а что мы уберем?
И таким образом это, как костюмчик, начинает под вас все время адаптироваться, если вы так будете делать, И вы реально через месяц придёте к идеальному РНП конкретно под вас. Потом будет такое ощущение, как я без этого вообще жил?
Выделяйте также визуально рычаговые метрики. Рычаг — это масштабируемая метрика. Например, конверсию мы не можем выкручивать бесконечно. Понимаете, да? Объём усилий в том, чтобы конверсию поднять, продажу, он безусловно будет давать свои плоды, но потом каждый следующий процент или десятая доля процента конверсии будет даваться нам всё сложнее и сложнее.
Но есть такие метрики, которые можно крутить нормально. Например, менеджеров по продаже мы можем нанимать и нанимать, и нанимать, и нанимать, если ситуация это предполагает. То есть точки приложения усилий, где диапазон амплитуды нашего воздействия обусловлен только нашим решением.
Мы можем нанять менеджеров столько, сколько нам нужно. Если менеджер — это единица масштабирования, то из-за этого вы вырастете. Где-то это бюджетный маркетинг, где-то это филиалы, которые вы открываете. Вот, понятный рычаг – вы нашли рычаг.
Вы все время должны задавать вопрос: «А может, это рычаг?» Если это рычаг, принимаем решение на следующей неделе его давить, и смотрим, что получается. Через РНП. То есть мы смотрим - этот рычаг оправдывает себя или нет. Или вылазит какая-нибудь кочерга опять, что-то не получается. И вот такими итерациями мы идем.
Еще несколько фич. Мы используем цветовое кодирование, чтобы одного взгляда на РНП было достаточно. Поэтому зелёный — всё хорошо, жёлтый — нужно включение, красный — проблема. Ещё одна функция — это дриллдаун или группировка строк.
Иногда смотришь на РНП, там километр. Детский юнит, например, взять, Ukids, там по каждому подрядчику, по каждой рекламной кампании есть данные, понимаете, а у нас 10 подрядчиков. 10 подрядчиков умножить на столько-то кампаний, умножить на столько-то людей… Но я же не мазохист, поэтому мы всё схлопываем, и в итоге там остается 5 цифр.
Но я могу расхлопнуть, если мне надо. Есть ответственные внутри подрядчика, есть ответственные внутри компании за каждый блок, просто они схлопнуты. И над всеми подрядчиками есть один ответственный в моей команде. Но тут ответственный менеджер, а тут уже ответственный хэд. А над всеми маркетинговыми каналами есть ответственный - это СМО. А над всей компанией есть все равно один ответственный - это СЕО. И таким образом все будет схлопываться и расхлопываться.
Это чтобы не было такого чувства, что вы сейчас какой-то космолёт на себя применяете, и что будет очень тяжело. Потому что у очень многих, особенно у тех, у кого с цифрами не очень, при виде таблицы возникает беличий транс: «А-а-а-а-а-а-а-а-а!». Там дохерища всего. Надо увидеть красоту этого. Красота дриллдауна в том, что всё сворачивается до очень понятного, но разворачивается до очень детального.
Блок ключевой метрики. Надо подумать, что для вас будет ключевым. Выручка, прибыль, количество оплат, средний чек, стоимость клиента. Блок ключевые метрики концентрирует внимание собственника на главных показателях. Если вы не выполняете роль операционного директора, вам достаточно видеть цифры только по двум-трем показателям. План по полученным денежным средствам, включая НДС у кого-то. У кого-то рентабельность, процент выкупа, сумма закупки.
Это хороший вопрос: «Какие 5 метрик для вас будут ключевыми, чтобы вы могли это докрутить?» Это сразу сбрасывает стресс. 5 метрик-то уж поймете, наверное. Плановые фактически показатели, план-факт, очень важно. По сути, сам план является рычагом.
Я помню, когда мы строили юниты Ukids, в какой-то момент мой партнер говорит: «Начнём планирование». А мы вообще понятия не имеем, сколько у нас будет, как мы можем сейчас планировать, у нас ещё ничего нет, тут не на что опираться, мы не знаем, сколько что будет стоить.
Он говорит: «Ничего страшного, будем опираться на то, что можем опираться. Посмотрим на точность планирования». Он просто внедрил планирование через «не могу». Да, мы сначала промахнулись раза в три. В следующей итерации уточнили планирование, потом уточнили, еще раз уточнили.
Что такое движение вперед? Это не обязательно делать какие-то выкрутасы. Это просто запланировать рост показателей в каждом из блоков. Чтобы было больше прибыли, надо сделать больше выручки, больше продаж, надо сделать больше менеджеров, надо сделать больше лидов, вот и всё. В рамках данных нормативов.
И что важно, что план возникнет. План будет защищён перед ответственными, и ответственные поймут, что от них требуется. И дальше мы как раз будем сопоставлять действия с планом. Вот и всё.
Вот тут у нас есть процент выполнения плана за месяц или отклонение на дату. В этой таблице есть отклонение на дату. Это почему хорошо? Видите, вот у нас заявок 11 899 у нас по плану. По факту у нас 2 430, но месяц только начался. Прошло ещё 4 дня. И поэтому нам не надо шарахаться и пугаться, что это красное.
Этот процент отклонения на дату, он показывает, что мы вообще превышаем план на 4,3% дата к дате. Но новой продаже, смотрите, мы отстаем. То есть по лидам мы опережаем, а по продажам мы отстаем. Мы держим руку на пульсе.
Дальше, на чем важно сейчас держать фокус? Что ключевое? Например, наша задача — стоимость лида. Наша задача — количество менеджеров. Мы сейчас крутим конверсию. Или мы сейчас улучшаем процент целевых. Или мы снижаем себестоимость. Что мы делаем? На чём мы фокусируемся? Это очень важно.
Блок «Принимаемое решение». Почему я всегда настаиваю, что цифры и рядом прям решение? По-тупому прямо. Вот на эти цифры - вот такие решения. А вот на эти цифры - вот такие решения. На это мы реагируем вот так. На это вот так. А в целом на это мы реагируем вот так. И наша задача будет всё время видеть, как мы сталкиваемся с цифрами, принимаем решение, потом смотрим, к чему эти решения привели. И потом мы снова сталкиваемся с цифрами, снова принимаем решение, и потом смотрим, к чему это решение привели.
И когда вы проживёте так 3−4 месяца, я вас уверяю, вы начнёте совершенно по-другому воспринимать реальность. И самое главное, вы сможете это потом передать, как культуру, своей команде. Потому что самое ценное — это не самим уметь интерпретировать данные, это делать так, чтобы команда делала это всё автономно, в своих зонах ответственности.
Какие действия, решения позволят вам добиться плановых показателей? Фиксируйте здесь реакцию на целый блок метрик. Например, как мы можем отреагировать? Увеличить бюджет на 10%, перераспределить бюджет между рекламными кампаниями, вывести 5 менеджеров, переписать скрипт, взять новых подрядчиков на тест, изменить оффер, пересмотреть систему мотивации.
Суть «Руки на пульсе» не просто собирать много бесполезных цифр и тратить время сотрудников, а провоцировать управленческие решения со стороны ответственных лиц, со стороны менеджмента.