as.challenger

Единственная причина, по которой мы вернулись, мой отец получил предложение возглавить один из факультетов Санкт-Петербургского государственного университета. Он один из известных ученых и писателей, занимающихся древнеримской литературой. И этот опыт был совсем другим, но мне он все равно понравился, потому что в России в 90-е годы были такие экспериментальные школы, где вас учили всему. Например, у нас было шесть иностранных языков. У нас была математика, очень специализированная. Шесть иностранных языков одновременно. У нас была математика, как в специализированных математических школах. Химия на том уровне, что и в школах, специализирующихся на химии и биологии.

Это было очень напряженно. Мой брат стал чемпионом мира по математике на международных олимпиадах по математике и программированию. Много раз подряд. Абсолютно лучшим.

Я сам был лучшим учеником в своей школе. Также я побеждал в местных соревнованиях по нескольким направлениям. Но мы оба были очень увлечены программированием и конструированием. И потому что мы привезли этот компьютер IBM PC XT из Италии в начале девяностых, мы были одной из немногих семей в России, которые могли научить программированию.

И мы начали это делать. Я учился в университете, создавал сайты для своих сокурсников. В результате я основал компанию, которая стала тем, что в России называли российским Facebook. Мы не любим называть ее так.

Мы сделали многое до Facebook, что определило развитие индустрии социальных медиа. Это определило развитие социальных медиа в последующие годы. Компания называлась WeKai, и я основал ее, когда мне был 21. Я только что закончил университет, в итоге она стала крупнейшей социальной сетью в России, Украине, Белоруссии, Казахстане и других постсоветских странах. Это был труд с моей стороны, так как я был единственным работником компании.

Я писал код, занимался дизайном и управлял серверами, было напряженно. Я также отвечал на запросы службы поддержки, не спал почти вообще, но это было веселое время. А потом компания выросло до 100 миллионов активных пользователей, что в те времена было очень много. Проблемы в России встали перед нами в 2012 или 2011 году, потому что, видите ли, я все еще верил, в эти ценности свободного рынка. Свободы, свободы слова, свободы собраний. Поэтому когда российская оппозиция начала использовать ВК для организации крупных протестов в России, когда почти полмиллиона человек выходили протестовать на главную площадь или несколько главных площадей города, правительство попросило нас запретить эти сообщества в VK. И я отказался.

— Правительство попросило вас запретить общение между своими оппонентами?

— VK это социальная сеть с большими группами, доступными для чтения и вступления любому пользователю. Что обсуждают люди или что публикуют администраторы. Они могут комментировать, могут делиться, так что для протестующих это был инструмент самоорганизации. В те времена речь шла не о том, чтобы встать на ту или иную сторону, на ту или иную часть политической борьбы. Мы защищали свободу слова и свободу собраний, что, по нашему мнению, было правильно. Но это не слишком понравилось правительству, и я бы сказал, они были не слишком рады этому.

А через несколько лет после этого, в году 2013, у нас была похожая ситуация, когда протесты на Украине, где люди, опять же, использовали ВК, чтобы организоваться и выходили на главную площадь города и показать своё несогласие с правительством. Да, мы получили запрос от российской стороны о предоставлении частных данных организаторов протеста, однако мы отказали, подчеркивая, что мы не раскроем данные наших украинских пользователей по запросу другой страны.

Мы решили отказаться, и это не слишком понравилось российскому правительству. Так что в конце того года мне пришлось принять сложное решение, потому что мне предложили выбор между двумя неоптимальными вариантами, один из которых заключался в том, что я начну выполнять все, что мне прикажут лидеры страны.

Другой заключался в том, что я мог продать, покинуть фирму, уйти на пенсию генерального директора и уехать из страны. Я выбрал последнее.

— Если я могу попросить вас сделать паузу, это немного странно, потому что я слышал, как люди говорили, что Телеграм это часть российского правительства, а вы описываете обратное. Вы говорите, что вам пришлось уехать из страны, потому что вы не подчинились их требованиям.

— Ну, как вы и говорите, люди, которые имеют очень ограниченное представление о том, откуда взялся Телеграм, будут делать такие заявления. Их могут подстрекать наши конкуренты, которые видят в этом легкий способ дискредитировать нас, потому что Телеграм распространяется как лесной пожар, два с половиной миллиона пользователей регистрируются каждый день, и мы представляем собой некую угрозу.

Поэтому я не удивлен, что такое мнение существует, ведь наши конкуренты тратят десятки миллиардов на маркетинг и известны тем, что используют пиар-фирмы для подобных компаний.

— А сколько вы тратите на маркетинг?

— Ноль. Ноль долларов в долларах. Ноль долларов. Мы никогда не тратили ничего на привлечение пользователей в маркетинговых целях.

Мы никогда не продвигали Телеграм на других социальных платформах. Это очень отличается от других приложений. Вы можете увидеть, как они продвигаются здесь или там. Телеграм — совсем другое дело. Весь наш рост исключительно органический. Мы достигли почти 900 миллионов пользователей, не тратясь на рекламу для продвижения Телеграм.

— Простите, что прерываю вашу повествование. Ноль долларов. Нет, это просто интересно, потому что я слышал, как люди говорят об этом, но это похоже на противоположную правду. Так, вы решили продать компанию, уйти с поста генерального директора и покинуть свою страну?

— Да, именно так я и поступил. Это было немного болезненно, потому что, очевидно, моя первая компания была моим ребенком. Я создал свой продукт. В эту платформу было вложено много творчества, времени и усилий. Но в то же время я понимал, что мне лучше быть свободным.

Я бы не хотел ни от кого получать заказы. Я оставил позади, возможно, комфортную жизнь. Но для меня никогда не было целью стать богатым. Для меня все в жизни было направлено на то, чтобы стать свободным. И в той мере, в какой-то возможной, моя миссия в жизни заключалась в том, чтобы позволить другим людям тоже стать свободными, в некотором смысле. И используя платформы, которые мы создали или я создал, я надеялся, что они смогут выразить свою свободу.

Это миссия Телеграм, и отчасти она же была миссией моей предыдущей компании.

— Итак, вы запустили Телеграм после того, как уехали из России, верно?

— Да, идея создания Телеграм возникла, когда мы еще были в России, потому что в какой-то момент у нас возникло очень стрессовая ситуация, когда вооруженные полицейские приходили ко мне домой, пытались ворваться в дом, потому что я отказался уничтожить эти оппозиционные группы, о которых я упоминал ранее. И я понял, что безопасных средств связи не существует. Я понял, что хочу рассказать своему брату о том, что происходит, чтобы координировать все, что мы хотим сделать. И все средства связи, которые я мог использовать, были не совсем безопасными, не зашифрованными. Использовать их было небезопасно.

И я подумал, что было бы неплохо придумать приличное зашифрованное приложение для обмена сообщениями. И мой брат, будучи таким гением, как он, смог создать стандарт шифрования, который мы используем до с небольшими изменениями. Но идея пришла.

— Ваш брат написал шифр?

— Да. У моего брата две докторские степени по математике, он очень умный, он эксперт в криптографии, он разработал основные принципы шифрования Телеграм . Я больше занимался пользовательским интерфейсом, тем, как работает приложение, его функциями, и так далее.

Он отвечал за шифрование.

— Куда вы отправились, когда покинули Россию?

— Мы попробовали несколько мест. Сначала мы отправились в Берлин. Мы попытались открыть компанию в Берлине. Затем мы попробовали Лондон, Сингапур, Сан-Франциско. Назовите это «мы были везде».

— И почему вы не остались ни в одном из этих мест?

— О, потому что бюрократические препоны были просто слишком сложными для преодоления. Нет, я привозил в эти места лучших в мире программистов, и я пытался нанять их из местной компании. И ответ, который я получал, в таких местах, как Германия, например, что нет-нет-нет, вы не можете нанимать людей из-за пределов Европейского Союза, потому что сначала нужно дать объявление в газету, местный журнал или что-то еще, а потом в течение шести месяцев никто не откликается из инженеров, имеющихся в Европейском Союзе и Германии, и тогда вам разрешается нанимать иностранцев.

И я думал, что это безумная идея, потому что…

— Почему вы просто не сказали, что это неграмотные беженцы?

— Ну, потому что мы не считали себя беженцами, мы были очень успешными людьми, мы могли…

— Если бы вы сказали им, что вы неграмотные беженцы, они бы позволили вам остаться. Значит, вы ездили из Германии в Сингапур, в Лондон, в Сан-Франциско. Что случилось в Сан-Франциско?

— Что касается Сан-Франциско, мы действительно думали, что это место для нас, потому что все технологические компании находятся там или в окрестностях Сан-Франциско. И тут произошли две вещи, которые заставили нас дважды подумать. Ну, одна вещь, довольно очевидно, я был в Сан-Франциско, на меня напали на улице после посещения, кажется, Джека Дорси в Твиттер, в офисе Твиттер.

Я возвращался в 8 вечера в свой отель и на меня напали на улице. Это единственная страна, где на меня напали на улице.

Просто трое здоровенных парней пытались выхватить у меня из рук телефон. Я писал в твиттере о том, что только что познакомился с основателем твиттера. Это казалось правильным. Мне тогда казалось, что это правильная идея.

И на меня напали. Я не хотел позволять им забрать мой телефон. Вероятно, они не ожидали сопротивления, поэтому я выхватил свой телефон обратно. Была небольшая драка с парнями, было немного крови, но мне удалось убежать, и я решил, что мне стоит…

— Наверное, они не часто грабят русских, они могли удивиться.

— Ну, надо признать, они были гораздо выше меня, и их было трое. Но я думаю, я дал хороший отпор.

— Вы были удивлены, что это произошло в Сан-Франциско?

— Полностью. Да. Для меня это был шок, потому что я много путешествую.

Это было первое место, где на меня напали, и я подумал, ну ладно, может быть, нам не стоит смотреть на Сан-Франциско. Может, в Америке есть и другие места, где…

— Да, именно так.

— Но есть и вторая часть, которая, вероятно, была более тревожной в США. Мы получали слишком много внимания от ФБР, куда бы мы ни приезжали в США. Приведу пример. В последний раз, когда я был в США, я взял с собой инженера, который работает на Телеграм, и была попытка тайно нанять моего инженера за моей спиной сотрудниками службы кибербезопасности или агентами, как бы они ни назывались.

— Правительство США должно нанять вашего инженера, это я так понимаю.

— Именно так он мне и сказал, чтобы писать для них код или взломать Телеграм. Им было интересно узнать, какие библиотеки с открытым исходным кодом интегрированы в приложение Телеграм на стороне клиента, и они пытались убедить его использовать определенные инструменты с открытым исходным кодом, которые он затем интегрировал в код Телеграм, которые, как я понимаю, служили бы бэкдорами.

— Это позволило бы правительство США шпионить за людьми, которые используют Телеграм.

— Правительство США или возможно. Любое правительство имеет бэкдор, независимо от его использования. Именно так.

— И это немного удивительно слышать. А может и не удивительно. Это оскорбительно. Вы уверены, что это произошло?

— Да. У моего инженера нет причин придумывать эти истории. В том числе и потому, что я лично испытал подобное давление в США. Всякий раз, когда я отправлялся в США в аэропорту, меня встречали два агента ФБР и задавали вопросы. Однажды я завтракал в 9 утра, и ФБР явилась в мой дом, который я снимал. Это было очень удивительно. Я подумал, знаете, мы привлекаем к себе слишком много внимания. Наверное, это не лучшая среда для работы.

— С чего бы это вы совершили преступление?

— Нет. Им было интересно узнать больше о Телеграм . Они знали, что я, знаете ли, уехал из России. Они знали, что мы делали, но им нужны были подробности. И насколько я понимаю, они хотели установить отношения. Лучше контролировать Телеграм. Я понимаю, что мы выполняем их работу. Просто для нас, управляющих платформой для социальных сетей, ориентированной на конфиденциальность, это, вероятно, не лучшая среда для работы.

Мы хотим быть сосредоточены на том, что мы делаем, а не на отношениях с правительством.

— И тогда вы приехали в Дубай.

— Семь лет назад мы переехали сюда. Сначала хотели просто попробовать полгода, посмотреть, что получится, и оказалось, что это прекрасное место.

Мы никогда не оглядывались назад и после этого не хотели менять ОАЭ ни на какое другое место.

— Почему?

— Ну, по нескольким причинам. Во-первых, здесь очень легко вести бизнес. Например, вы можете нанять людей из любой точки мира. При условии, что вы платите им хорошую зарплату, вид на жительство выдается автоматически. Это совсем другое дело. Если вы попытаетесь сделать это в Европе и других странах, то там все будет совсем по-другому. Во-вторых, это очень выгодно с точки зрения налогов.

В-третьих, здесь отличная инфраструктура. Вы получаете очень многое за минимальные налоги: дороги, аэропорты, отели, все. Думаю, вы сами были свидетелем этого. Но я думаю, что еще важнее то, что это нейтральное место. Это нейтральная страна. Это маленькая страна, которая хочет дружить со всеми. Геополитически она не связана ни с одной из крупных сверхдержав, и я думаю, что это лучшее место для такой нейтральной платформы, как наша, если мы хотим быть уверены, что сможем защитить конфиденциальность свободу слова наших пользователей.

— За то время, что вы здесь работаете, было несколько войн и угроз войны, предвестников войны. Оказывали ли давление на вас со стороны государства, чтобы открыть черный ход в Телеграм, запретить кого-либо или внести какие-либо изменения в ваш бизнес?

— Нет. Это самое интересное. Все семь лет, что мы здесь работаем, не было никакого давления на Телеграм . Они были очень благосклонны, очень полезны, и это большой контраст по сравнению с тем, того, что мы испытывали раньше.

— А что вы испытали за эти семь лет, когда переехали сюда? Подвергались ли вы давлению со стороны других правительств, под юрисдикцию которых вы не подпадаете, но при этом вынуждены выполнять их требования?

— Конечно. Телеграм — это большая платформа. Мы популярны во многих-многих странах, и мы получали много запросов, требований. Некоторые из них были законными. Вот здесь была группа людей, которая пропагандировала насилие. Была террористическая деятельность, которая распространяла насилие в некоторых частях мира, публично размещая то, что любой порядочный человек не допустил бы или не захотел бы размещать. Мы бы им помогли. Но в некоторых других случаях, когда мы считали, что это переходит границы, не соответствует в соответствии с нашими ценностями свободы слова и защиты частной переписки людей. Мы бы проигнорировали.

— Можете ли вы привести пример запроса, который, по вашему мнению, перешел в цензуру и шпионаж, нарушив частную жизнь людей?

— Ну, есть одна, я бы сказал, очень забавная история связанная с вашей родной страной. После событий 6 января мы получили письмо от, кажется, конгрессмена от демократической партии. И они попросили, чтобы мы поделились всеми данными, которые у нас есть в связи с тем, что они называют восстанием.

Мы проверили это с нашими юристами, и они сказали, что лучше не обращать на это внимание. Но письмо выглядело очень серьезным. В письме говорилось, что если вы не выполните эту просьбу, вы нарушите Конституции США или что-то в этом роде.

— Итак, им нужны были данные о людях, которые голосовали на выборах за другого человека.

— Им нужны были данные о людях, которые устраивали демонстрации в Вашингтоне или где бы то ни было. Возможно, вы правы, я не эксперт в политике США.

Забавно, что ровно через два года, простите, через две недели после этого письма мы получили другое письмо, новое письмо от республиканской части Конгресса, и там мы прочитали, что если мы предоставим какие-либо данные, в соответствии с предыдущим запросом, мы нарушим Конституцию США. Поэтому мы получили два письма, в которых говорилось, что что бы мы ни делали, мы нарушим Конституцию США. В некотором смысле. Таково было моё понимание этих писем.

— От одного и того же законодательного органа оба из Конгресса США? И как вы на это реагируете?

— Ну, так же, как мы отвечаем на большинство подобных запросов, мы решили проигнорировать их, потому что это такой сложный вопрос, связанный с внутренней политикой в США. Мы не хотим принимать их. Если вы проигнорируете, я считаю, что сильные…

— Ваши проблемы, большинство из них действительно исчезнет. Это очень верно.

— Никто этого не говорит, но это правда.

— У вас когда-то были непреодолимые требования?

— Ну это зависит от обстоятельств. Я бы сказал, что наибольшее давление на Телеграм исходит не от правительства. Оно исходит от Apple и Google. Когда речь заходит о свободе слова, эти две платформы могут, по сути, цензурировать все, что вы можете прочитать, или получить доступ на своем смартфоне.

— То есть вы рискуете быть выброшенным из их магазинов именно так?

— Они очень четко дают понять, что если мы не будем соблюдать их рекомендации, так они это называют, Телеграм может быть удален из магазинов. Что ж, для вас это будет не так уж Верно? Ну, для нас это не будет мелочью, потому что, очевидно, большая часть населения планеты потеряет доступ к ценному инструменту, который они используют каждый день. Но и для них это не будет мелочью.

Я считаю, что в таких случаях необходимо находить компромисс, но Apple и Google не очень-то идут на компромиссы, когда речь заходит о правилах. Если они считают, что какой-то контент противоречит их правилам, они позаботятся о том, чтобы все приложения, распространяемые через их магазины, соответствовали этим правилам.

Магазины соответствовали этим правилам.

............

— Похоже, что красной чертой для правительств является разрешение организованной оппозиции их правлению. Это то, что вы видели в России с Навальным и украинским кризисом в году. Это то, что вы видели от этого члена Конгресса, от демократов после 6 января.

— Определенно здесь есть своя закономерность. Телеграм использовался протестующими в таких местах, как Гонконг, Беларусь, Казахстан, даже в Барселоне в свое время. Да, так что в значительной степени он был инструментом оппозиции, но на самом деле неважно, оппозиция или правящая партия используют Телеграм. Для нас правила одинаковы для всех сторон.

Мы не становимся предвзятыми в этом смысле. Дело не в том, что мы болеем за оппозицию или за правящую партию. Не то чтобы нам было все равно, но мы считаем важным, чтобы эта платформа была нейтральной ко всем мнениям, потому что мы верим, что конкуренция различных идей может привести к прогрессу и лучшему миру для всех.

— Это резко контрастирует, скажем, с Facebook, которая публично заявила, знаете, мы склоняем чашу весов в пользу того или иного движения в той или иной стране, и все это вдали от Запада и вдали от внимания западных СМИ. Но они это сказали.

Что вы думаете об этом? Технологические компании выбирают правительство.

— Ну, я думаю, это одна из причин, почему мы оказались здесь, в ОАЭ, из всех мест. Верно, вы не хотите быть геополитически привязанным, вы не хотите выбирать победителей в любой из этих политических схваток, вот почему вы должны находиться в нейтральном месте.

Но я думаю, что у Facebook, в частности, есть много причин для того, чтобы делать то, что они делают, помимо того, что они базируются в США. Я думаю, что каждое приложение и платформа играют свою роль, и мы считаем, что человечеству нужна такая нейтральная платформа, как Телеграм, которая будет уважительно относиться к частной жизни и свободе людей.

— Возможно, с политической точки зрения, наиболее провокационной вещью, которую делает Телеграм, является предложение чего-то, называемого каналами, которые кажутся готовыми для организации групп людей. Можете ли вы объяснить зрителям, которые не знакомы с ними, что такое канал Телеграм?

— Да, канал Телеграм это инструмент вещания один ко многим, который позволяет людям быстро распространить любое сообщение миллионам людей. Итак, есть канал, люди подписываются на него, это односторонняя связь, то есть канал может использовать, скажем, президент или глава государства, а все остальные не смогут, но президент сможет отправить сообщение всем людям, которые подписаны на его или ее канал.

Суть в том, что каналы так просты в использовании, и они настолько глубоко интегрированы в пользовательский интерфейс, обмена сообщениями, что стали чрезвычайно популярными. Вы получаете их как текст. Именно так. Так что для многих людей это очень привычная форма, и с тех пор, как мы запустили каналы 8 лет назад, я думаю, что несколько других приложений, популярных приложений, пошли по нашим стопам и тоже скопировали эту функцию.

Не настолько продвинуто, как у нас, но это показывает, что это действительно высококачественная и востребованная функция, которая нужна миру.

— Я думаю это, и вы можете не отвечать на эти вопросы, если не хотите, если это слишком личное, но вы владелец, это ваша собственность, и это очень необычно. На самом деле, я никогда такого не видел. Чтобы такой большой бизнес принадлежал одному человеку, почему вы не взяли и вы могли бы привлечь частный капитал, но вы этого не сделали.

Почему вы этого не сделали?

— Ну, это правда. На данный момент Телеграм на 100% принадлежит мне, что, как я уже сказал, довольно необычно. Я никогда не слышал о таком раньше. Причина, по которой я старался держаться подальше от денег венчурного капитала, по крайней мере на ранних этапах нашего развития, заключается в том, что мы хотели быть независимыми.

Мы знали, что наша миссия и наши цели не обязательно совпадают с целями фондов, которые могли бы инвестировать в нас. А еще для меня дело никогда не было в деньгах, верно? Итак, у меня есть несколько сотен миллионов долларов на моем банковском счете или в Bitcoin с десятилетней давности, и я ничего с ними не делаю.

У меня нет недвижимости, самолетов или яхтам. Думаю, такой образ жизни не для меня. Я предпочитаю сосредоточиться на том, что мы делаем с Телеграм.

— Вы ничем не владеете? Например, крупных активов?

— Никаких крупных активов.

— У вас нет острова на Гавайях или...?

— Ни земли, да. Ни недвижимости, ничего.

— Почему?

— Ну, потому что для меня приоритетом номер один в жизни является моя свобода. И как только вы начнете покупать вещи, то, во-первых, это привяжет вас к физическому месту. На мой взгляд, это мое личное мнение.

Я не имею ничего против людей, которые покупают недвижимость, но, на мой личный взгляд, для меня это будет именно так. И вторая причина — мне нравится концентрироваться на том, что мы делаем в Телеграм. Поэтому я знаю, что если я куплю дом, куплю самолет, что-то в этом роде, я буду тратить время на то, чтобы сделать его красивым, а это потребует много времени и усилий.

— Вы бы выбирали кожаные или бархатные сиденья.

— Именно так. Да, для меня лучше принимать решения, которые повлияют на общение миллиарда людей, а не выбирать цвет сидений в доме, который увижу только я и мои родственники или возможно куча моих друзей.

— Интересно, и вы не взяли, потому что я просто хочу сказать в третий раз, не видел этого раньше, вы очевидно были известны в молодости как создатель компании и предприниматель, и поэтому вы могли бы действительно взять много денег, но вы этого не сделали, потому что не хотели, чтобы вас контролировали.

— Я просто не видел причин для этого. Знаете, у меня было достаточно денег, чтобы прожить. Но если быть до конца честным, Телеграм действительно брал деньги извне. Три года назад мы выпустили облигации. То есть мы привлекли заемные средства, и это было.

А до этого у нас был криптовалютный проект, который также привлек некоторые средства. Так что были случаи, когда мы привлекали стороннее финансирования. Мы никому не передавали права собственности, права голоса или что-то в этом роде, потому что мы также верим в эффективность. Я думаю, что если бы я был единственным владельцем, директором и руководителем продукта в течение такого длительного периода развития компании, позволило нам двигаться быстрее и быть более…

— Как вы могли быть единственным менеджером по продукту? Вы до сих пор являетесь единственным менеджером по продуктам в компании?

— Именно так. Я по-прежнему придумываю большинство функций. Я по-прежнему работаю напрямую с каждым инженером, каждым дизайнером, который реализует эти функции. Я управляю этой компанией, потому что мне это нравится. Я единственный менеджер по продуктам, потому что считаю, что именно так я могу внести свой вклад.

— Насколько велик ваш отдел кадров?

— Ну, можно сказать, что это я и это… Потому что-то, как мы работаем здесь…

— Нет-нет, вам нужен большой отдел кадров. Ты не думаешь, вы не страдаете без него?

— Мы в некотором роде децентрализовали это. Мы запустили платформу, на которой проводим конкурсы для инженеров. На самом деле у нас есть отдельная платформа для этого. И мы выбираем лучших из лучших инженеров в результате конкурсов, которые мы организуем. Мы проводим их каждый месяц или два месяца, так что после серии таких конкурсов мы отбираем лучших из лучших из лучших, и когда они могут, могут присоединиться к нашей команде, в которой всего около 30 инженеров. Это очень компактная команда, очень эффективная. Это как команда морских котиков. Вот так мы и работаем.

Нам не нужен отдел кадров, чтобы найти суперталантливых инженеров.

..........

— Могу я вернуться к тому, что вы сказали в самом начале? У вас нет отдела кадров, на вас работают всего 30 инженеров, продукция — ваша собственность, такая плотная организация.

Но как вы получите новых пользователей, если вы тратите 0 денег на привлечение новых пользователей, если вы не рекламируете, если вы не платите за привлечение людей, как вы это делаете, как вы бесплатно доберетесь до миллиарда?

— Потому что людям нравится наш продукт. Мы довольно рано поняли, что люди умны. Людям нравится пользоваться хорошими вещами, и им не нравится пользоваться некачественными вещами. Вот почему всякий раз, когда человек начинает пользоваться Телеграм, и они находятся там некоторое время, и они начинают открывать для себя все возможности, всю скорость, безопасность, все, что у нас есть, они не хотят возвращаться.

И они начинают приглашать своих друзей, рекомендуя им, вы должны проверить это приложение, потому что оно намного лучше, чем все остальные. И еще потому, что люди понимают, что бы ни было, обмен сообщениями, приложения, которыми они пользуются сейчас, отстали лет на 5−6.

Они копируют то, что мы сделали 6 лет назад, и это не очень качественная копия наших функций. Люди любят качество, именно поэтому они переезжают. Им также нравится независимость. Они также любят уединение. Они любят свободу. Есть много причин, почему кто-то переходит на Телеграм с других приложений.

......далее нет ничего особенно интересного....

Оригинал интервью на YouTube: ссылка.

Расшифровка в текст сделана с помощью сервиса автоматической транскрибации в текст.

Михаила Дашкиев рассказывает про инструмент РНП (Рука на пульсе), который помогает навести идеальный порядок в бизнесе. Им пользуются крупнейшие российские бизнесмены, и не зря. Внедрение одного лишь РНП позволит увидеть главные проблемы компании и оперативно решить их, кратно ускорив рост, утверждает он.

Оригинал видео на YouTube: https://www.youtube.com/watch?v=_LHDmzOxR50

Материал подготовлен с помощью сервиса перевода видео в текст Speech2Text.

Технология РНП (Рука на пульсе) - это один из инструментов регулярного менеджмента, который синхронизирует все отделы и позволяет собственнику регулярно контролировать все метрики бизнеса.

Вообще история с РНП такая. Меня на это вдохновил Витя Кузнецов, он продолжает создавать чувство унижения и вдохновения каждый раз, когда мы с ним общаемся. У него сейчас 150 миллиардов по году, а цель у него триллион, вы знаете? И РНП, это, как он сам говорит, один из самых ключевых механизмов.

Вот уже сколько лет в 8.30 утра у него созвон топ-менеджмента по цифрам. Он тратит на все эти 150 миллиардов буквально 15−20 минут. Ему в свое время рассказал Владимир Седов, а еще Рогачев Андрей. Эта штука, про которую я рассказываю, она идет из довольно больших, крупных структур.

Во всем моем окружении я фанат и популяризатор этого. Это как-то приживается и начинает потом служить. Мы РНП используем как таблицу. Сразу говорю, у нас достаточно мозгов и технических умений, чтобы из этого сделать дэшборд, Power BI, Qlik Sense и прочие модные штуки. Но этого не требуется. Потому что именно вот эта форма, форма таблицы, она гораздо более гибкая.

Потому что мы можем одним днём убрать строчку, мы можем быстренько переписать название строчки. Нам гибкость, адаптивность важнее, чем красота. По факту это совещание вслух.

Вот это тоже очень важно понять, что само наличие таблицы с данными или дэшборда, оно не дает нам эффекта, который нам нужен. А вот если люди созваниваются и проговаривают слух цифры за период, вот это уже создаёт магический эффект.

Потому что тогда мы лишаем себя права на незнание. Можно не знать, что происходит, но, когда у нас есть ответственность и обязанность сделать созвон и сообщить просто цифры, ключевые метрики за прошедший период, теперь мы не можем не знать. И теперь, самое главное, все остальные знают.

А если мы сообщаем цифры за период, то мы должны на них отреагировать. Это очень важно, потому что провоцируется решение. Это  мой способ захватить реальность того, что происходит, в любой момент иметь возможность добраться до любой метрики, до любой цифры, любого направления.

Я понимаю, что в любом из бизнесов я могу случайно зайти в Zoom и послушать цифры за любой день, и они будут идти. Я сам не заполняю эту таблицу, я сам ее не слушаю каждый день, но этот процесс идет в каждом проекте, он происходит каждый день.

И я считаю до сих пор, что это фундамент, это база, как говорят мои друзья «Нескучные финансы». Если у вас уже есть РНП, самое выгодное, что вы можете сделать — щелкнуть пальцем и сказать: «Так, что-то у меня есть, но это не значит, что у меня есть тот эффект, который подразумевает Дашкиев сейчас. Поэтому дай-ка я отменю мое знание, открою форточку и буду слушать очень внимательно. Потому что вполне возможно, что несколько ключевых решений, принятые на основе того понимания, которое он пытается вам передать, будет для меня ключевым». Самое плохое — это иметь иллюзию, что ты это уже понимал, слышал тысячу раз. Вот это очень опасно, ловите себя на этом.

Итак, функции таблицы. Мы фиксируем все ключевые показатели в одном файле, чтобы иметь быстрый доступ к цифрам. Мы имеем возможность сверять показатели плановые с фактическими и фиксировать аномалии. Имеем доступ к правде, делаем деятельность прозрачной, убираем право на незнание со стороны команды. Показываем, что за каждой цифрой стоит конкретный человек - вот еще очень важно. Синхронизируем все отделы между собой и провоцируем принятие решений.

У нас РНП проводится ежедневно, в некоторых случаях раз в неделю. Когда данных мало, нет смысла одно и то же повторять каждый день. Но когда данных много, когда у вас тысячи лидов, когда у вас десятки менеджеров, когда у вас идут звонки, имеет смысл это сделать каждый день.

Если у вас выполняется хотя бы один из пунктов, это должно быть на ежедневной основе. Есть регулярная работа с базой от 7 заявок, звонков, встреч и продаж в неделю. РНП, некоторые называют РНПи, но нет, это старое русское РНПэ – «Рука на пульсе».

Ежедневный «факт» по ключевым показателям позволяет быстрее заметить аномалии, принять решение. Получая доступ к правде только в конце месяца, вы лишаете себе возможности вовремя всё исправить и теряете деньги.

В идеале планёрка - 15 минут, вы можете начать с 30−60 минут, потом оптимизировать. Редко, когда получается успеть за 15 минут. Поэтому некоторые пугаются. Два часа пробыли на РНП и такие: «Боже мой! Это что теперь, каждый день такое, да?» Ну, скорее всего, вы в это попадали. Не надо бояться, постепенно она будет сжиматься, сжиматься, сжиматься. Поэтому я нормально к этому отношусь.

И самое главное, еще важное правило. РНП — это не Госдума, где надо все обсудить. Это способ информирования, подсвечивания и назначения последующих коммуникаций. У вас сбой, например, в конверсии. Вы  зафиксировали сбой в конверсии и говорите: «Назначим зум отдельно».  Сейчас не обсуждаем, сейчас никаких решений не принимаем, вот это очень важно. На ней не обсуждаются никакие другие темы. Если какой-то вопрос требует более детального обсуждения, делается отдельная встреча, отдельный зум-созвон.

Соответственно, оцифровка дает мне возможность принимать верхнеуровневые решения, наблюдать постоянные ритмичные действия со стороны команды и понимать, что это происходит. Затем - чувствовать надежность созданной конструкции и застраховать себя от самого себя, потому что я могу быть в разных состояниях, у меня могут быть кризисные периоды. Интуиция может быть искривлена моими семейными отношениями или чем-то, чем-то в моменте, и я из-за этой интуиции могу вообще пойти не туда.

А если мы создали фреймворк, контур, принятие решений цикличных на основе данных, мы закрутили управленческое колесо, и каждая функция, каждый отдел принимает решения базовые, операционные, пусть не стратегические, но постоянно - решения базовые принимаются на основе здравого смысла и логики.

Есть 5 основных блоков, важные метрики. Ключевые метрики — это главное для владельца. План-факт. Плановые фактически и есть проценты отставания к текущей дате. Главное. Она провоцирует все время задать вопрос, а что сейчас главное? На чем держим фокус?

И принимаемое решение. Слева вы видите цифры, «Холодный маркетинг. Иванов». Эти цифры по блоку. А справа есть реакция в виде решений. Простая такая нейронная связь. Это произошло, это правда.  И мы такие: «Что ты с этим делаешь?» Ничего, например, оставляем как есть. Или принимаем решение - повышаем бюджет, понижаем бюджет, добавляем нового подрядчика.

Как понять, какие метрики нужно включить в таблицу? Первое - выделяем основные направления, то есть мы бизнес должны структурировать на направления, на крупные блоки. Например, у вас есть производство, розница, опт, маркетплейсы или у вас магазин в Балашихе, магазин в Ростове, магазин там-то. То есть у вас есть какие-то группирующие блоки в бизнесе, по принципу однородности. Не надо все смешивать в единый суп, потому что иначе будет средняя температура по больнице. То есть вы будете считать лида и конверсию, здесь у вас каждый второй покупает, а тут у вас покупает каждый двадцатый, все будет смешано и будет плохо.

Поэтому по принципу однородности мы делим на блоки, на бизнес-юниты, как правило. Внутри каждого блока мы нарезаем метрики. Есть четыре типа метрик. Натуральные величины, которые мы считаем в штуках — лиды, звонки, продажи, менеджеры, головы крупного скота, тонны, килограммы.

Относительные величины - проценты, процент конверсии, это процент ДРР, например, доля рекламных расходов от выручки. Мы считаем доли и эффективности, это процент эффективности. Плюс деньги, стоимостные метрики - это цена, выручка, предоплаты, оплаты и так далее. Временные показатели - скорость отклика на заявку и так далее.

И мы задаем вопрос, что нам посчитать в категориях времени и нужно ли? Что нам посчитать в стоимостях, в деньгах и нужно ли? Что нам посчитать в эффективности, что нам посчитать в штуках? Так становится проще.

Это примеры метрик для разных воронок. Смотрите, вот примеры метрик для воронки Яндекс.Поиск / РСЯ. Тут бюджет, заходы на сайт, количество заявок, дозвоны, просмотры, оплаты. Для воронки Авито - бюджет, открытие контактов, заявок, дозвонов. Для воронки Инстаграм - подписчики, заявки в Директ, просмотры, оплаты. ВКонтакте, ДубльГИС, маркетплейсы — это мы берем реальные куски РНП от наших клиентов. Вот так клиенты смотрят свои данные.

Это вот для маркетплейса - число карточек A, B, C, средний чек, продажи, выкуп, выручка, маржинальность, новинки, новинки, попавшие в критерий, бюджет на внешнюю рекламу, стоимость заказа, бюджет на внутреннюю рекламу. Пример метрик для отдела логистики - заявки на расчет, конверсия в расчет, расчеты, выполненные с нарушением срока, тоннаж, сумма запланированная и так далее.

Кстати, ещё один нюанс важный — негатив, вообще всё плохое, это тоже надо оцифровывать. Рекламации, брак, возвраты, опоздания, нарушения, ошибки — это даёт нам не инфантильную позицию относительно негатива. То есть мы держим руку на пульсе и мы задаём вопросы, почему это происходит? Если негатив усиливается, почему он усиливается? Мы отреагируем на это.

Вначале мы советуем отслеживать не более 20 метрик, потому что больше уже сложно. Сгруппируйте метрики также по разрезам, в английском это называется dimension, это измерение. Это когда вы режете цифры по какому-то признаку, например, по менеджерам. Давайте разрежем по менеджерам, то есть сколько этот менеджер, сколько этот. Или по каналам продаж, по платному трафику, по органике.

РНП — это такой живой процесс, я смотрю, я чувствую, что мне недостаточно данных, я говорю: в следующий раз, пожалуйста, дайте мне данные в разрезе новых/старых. И всё, и в следующий раз на РНП появляется теперь новый разрез, и там возникает выручка от новых, выручка от старых. Если вы научитесь разрезать правильно и выделять какие-то данные, тут же вы будете принимать решение.

Определяем ответственность за каждый блок. У каждого блока метрик должен быть ответственный, виноватый. Именно он будет заполнять данные и зачитывать их на планёрке. Фамилия, которая стоит за блоком метрик, говорит о том, что этот человек — лидер этого блока, он отвечает за эти метрики. С ним вы согласовываете планы, он их озвучивает, раз отвечает.

И это такая сакральная штука возникает. То есть он теперь становится хозяином своей территории, он теперь испытывает стресс от того, что что-то в этих метриках идет не так. Как только человек начинает прилюдно отвечать за что-то вслух, это теперь касается непосредственно его. Чтобы не испытывать столько стресса, ему дешевле будет отреагировать и исправить эти метрики.

Дальше. Как сделать таблицу ещё эффективнее? Если я ввожу рубрику, значит, я запускаю такой циклический процесс в будущее. Если я ввёл рубрику «Как мы улучшим РНП», мы обсудим вопрос: «Ребята, как нам сделать РНП проще, удобнее, эффективнее? Что нам надо убрать?» Вот это очень правильный вопрос: какие лишние метрики, где мусор?

Потому что часто РНП, я наблюдаю, это такая километровая таблица. Там куча, знаете, плесени. Там данные, которые никто уже не заполняет тысячу лет, или разрушенные формулы, какие-то нули, никто даже не знает. Зачем-то их говорят люди. Никому эти данные не интересны уже тысячу лет. Но люди думают, ну, раз есть, значит, я буду что-то делать. И  возникают эти симулякры, плесень. Плесень надо шваброй чистить.

Поэтому каждую неделю мы задаем вопрос себе:

- Кому нужны эти данные?

- Нам.

- Что мы в этом понимаем?

- Ничего.

- О, нафига тогда эти данные нужны?

То есть мы избавляемся от лишнего, мы упрощаем, мы спрашиваем: «Так, а мы вообще тут что-то понимаем?» Вопрос «что добавить, что убрать», по факту. Что мы добавляем в следующую неделю, чтобы было понятнее? Где мы что-то крупное покажем, что-то добудем, какие-то данные, а что мы уберем?

И таким образом это, как костюмчик, начинает под вас все время адаптироваться, если вы так будете делать, И вы реально через месяц придёте к идеальному РНП конкретно под вас. Потом будет такое ощущение, как я без этого вообще жил?

Выделяйте также визуально рычаговые метрики. Рычаг — это масштабируемая метрика. Например, конверсию мы не можем выкручивать бесконечно. Понимаете, да? Объём усилий в том, чтобы конверсию поднять, продажу, он безусловно будет давать свои плоды, но потом каждый следующий процент или десятая доля процента конверсии будет даваться нам всё сложнее и сложнее.

Но есть такие метрики, которые можно крутить нормально. Например, менеджеров по продаже мы можем нанимать и нанимать, и нанимать, и нанимать, если ситуация это предполагает. То есть точки приложения усилий, где диапазон амплитуды нашего воздействия обусловлен только нашим решением.

Мы можем нанять менеджеров столько, сколько нам нужно. Если менеджер — это единица масштабирования, то из-за этого вы вырастете. Где-то это бюджетный маркетинг, где-то это филиалы, которые вы открываете. Вот, понятный рычаг – вы нашли рычаг.

Вы все время должны задавать вопрос: «А может, это рычаг?» Если это рычаг, принимаем решение на следующей неделе его давить, и смотрим, что получается. Через РНП. То есть мы смотрим - этот рычаг оправдывает себя или нет. Или вылазит какая-нибудь кочерга опять, что-то не получается. И вот такими итерациями мы идем.

Еще несколько фич. Мы используем цветовое кодирование, чтобы одного взгляда на РНП было достаточно. Поэтому зелёный — всё хорошо, жёлтый — нужно включение, красный — проблема. Ещё одна функция — это дриллдаун или группировка строк.

Иногда смотришь на РНП, там километр. Детский юнит, например, взять, Ukids, там по каждому подрядчику, по каждой рекламной кампании есть данные, понимаете, а у нас 10 подрядчиков. 10 подрядчиков умножить на столько-то кампаний, умножить на столько-то людей… Но я же не мазохист, поэтому мы всё схлопываем, и в итоге там остается 5 цифр.

Но я могу расхлопнуть, если мне надо. Есть ответственные внутри подрядчика, есть ответственные внутри компании за каждый блок, просто они схлопнуты. И над всеми подрядчиками есть один ответственный в моей команде. Но тут ответственный менеджер, а тут уже ответственный хэд. А над всеми маркетинговыми каналами есть ответственный - это СМО. А над всей компанией есть все равно один ответственный - это СЕО. И таким образом все будет схлопываться и расхлопываться.

Это чтобы не было такого чувства, что вы сейчас какой-то космолёт на себя применяете, и что будет очень тяжело. Потому что у очень многих, особенно у тех, у кого с цифрами не очень, при виде таблицы возникает беличий транс: «А-а-а-а-а-а-а-а-а!». Там дохерища всего. Надо увидеть красоту этого. Красота дриллдауна в том, что всё сворачивается до очень понятного, но разворачивается до очень детального.

Блок ключевой метрики. Надо подумать, что для вас будет ключевым. Выручка, прибыль, количество оплат, средний чек, стоимость клиента. Блок ключевые метрики концентрирует внимание собственника на главных показателях. Если вы не выполняете роль операционного директора, вам достаточно видеть цифры только по двум-трем показателям. План по полученным денежным средствам, включая НДС у кого-то. У кого-то рентабельность, процент выкупа, сумма закупки.

Это хороший вопрос: «Какие 5 метрик для вас будут ключевыми, чтобы вы могли это докрутить?» Это сразу сбрасывает стресс. 5 метрик-то уж поймете, наверное. Плановые фактически показатели, план-факт, очень важно. По сути, сам план является рычагом.

Я помню, когда мы строили юниты Ukids, в какой-то момент мой партнер говорит: «Начнём планирование». А мы вообще понятия не имеем, сколько у нас будет, как мы можем сейчас планировать, у нас ещё ничего нет, тут не на что опираться, мы не знаем, сколько что будет стоить.

Он говорит: «Ничего страшного, будем опираться на то, что можем опираться. Посмотрим на точность планирования». Он просто внедрил планирование через «не могу». Да, мы сначала промахнулись раза в три. В следующей итерации уточнили планирование, потом уточнили, еще раз уточнили.

Что такое движение вперед? Это не обязательно делать какие-то выкрутасы. Это просто запланировать рост показателей в каждом из блоков. Чтобы было больше прибыли, надо сделать больше выручки, больше продаж, надо сделать больше менеджеров, надо сделать больше лидов, вот и всё. В рамках данных нормативов.

И что важно, что план возникнет. План будет защищён перед ответственными, и ответственные поймут, что от них требуется. И дальше мы как раз будем сопоставлять действия с планом. Вот и всё.

Вот тут у нас есть процент выполнения плана за месяц или отклонение на дату. В этой таблице есть отклонение на дату. Это почему хорошо? Видите, вот у нас заявок 11 899 у нас по плану. По факту у нас 2 430, но месяц только начался. Прошло ещё 4 дня. И поэтому нам не надо шарахаться и пугаться, что это красное.

Этот процент отклонения на дату, он показывает, что мы вообще превышаем план на 4,3% дата к дате. Но новой продаже, смотрите, мы отстаем. То есть по лидам мы опережаем, а по продажам мы отстаем. Мы держим руку на пульсе.

Дальше, на чем важно сейчас держать фокус? Что ключевое? Например, наша задача — стоимость лида. Наша задача — количество менеджеров. Мы сейчас крутим конверсию. Или мы сейчас улучшаем процент целевых. Или мы снижаем себестоимость. Что мы делаем? На чём мы фокусируемся? Это очень важно.

Блок «Принимаемое решение». Почему я всегда настаиваю, что цифры и рядом прям решение? По-тупому прямо. Вот на эти цифры - вот такие решения. А вот на эти цифры - вот такие решения. На это мы реагируем вот так. На это вот так. А в целом на это мы реагируем вот так. И наша задача будет всё время видеть, как мы сталкиваемся с цифрами, принимаем решение, потом смотрим, к чему эти решения привели. И потом мы снова сталкиваемся с цифрами, снова принимаем решение, и потом смотрим, к чему это решение привели.

И когда вы проживёте так 3−4 месяца, я вас уверяю, вы начнёте совершенно по-другому воспринимать реальность. И самое главное, вы сможете это потом передать, как культуру, своей команде. Потому что самое ценное — это не самим уметь интерпретировать данные, это делать так, чтобы команда делала это всё автономно, в своих зонах ответственности.

Какие действия, решения позволят вам добиться плановых показателей? Фиксируйте здесь реакцию на целый блок метрик. Например, как мы можем отреагировать? Увеличить бюджет на 10%, перераспределить бюджет между рекламными кампаниями, вывести 5 менеджеров, переписать скрипт, взять новых подрядчиков на тест, изменить оффер, пересмотреть систему мотивации.

Суть «Руки на пульсе» не просто собирать много бесполезных цифр и тратить время сотрудников, а провоцировать управленческие решения со стороны ответственных лиц, со стороны менеджмента.

Я постарался сделать в формате сторителлинга историю, как у нас все происходило с точки зрения построения отдела продаж. У нас построение было с полного нуля. То есть мы никогда вообще на Филиппинах и в Индонезии до того, как мы компанию запустили, даже не были.

Мы никогда в этих локациях не нанимали никого. Поэтому, естественно, вначале особенно было очень много ошибок совершено. Я, в общем, не только про хорошие буду сегодня рассказывать, но и про ошибки в том числе. Уже спустя полгода у нас отдел продаж продавал с конверсией в 4 раза выше, чем у конкурентов. То есть мы всех достаточно быстро обогнали. Давайте разбираться, как же это получилось.

Мы запустили бизнес в начале 2022 года, высадились в Джакарту и начали набирать первых продавцов. Вообще, как бы, специфика Индонезии в том, что это не Бали, на самом деле. Да, как бы, вся бизнес движуха, она именно в столице происходит, в Джакарте. Далеко не самый приятный город для жизни, но что есть, то и есть. В общем, высадились в Джакарту, стали нанимать первых людей, первую команду, арендовали офис.

У нас, конечно, не было вообще никакого понимания, как правильно на этом рынке работать, продавать, сколько делать с клиентом касаний. Откуда людей нанимать, из каких компаний. Мы не знали, во сколько звонить, мы не знали, сколько раз звонить, мы не знали, что говорить вообще клиентам и так далее. То есть, ну, был такой полный бокс, полная вообще неопределенность, и ничего не было ясно. И, конечно же, у нас вначале огромное количество было ошибок.

Мы наняли первых бейдж-менеджеров, первую группу сейлзов. Из первых 12 линейных продавцов у нас вообще начал продажи делать только один. Ну и то, мне кажется, нам очень сильно повезло в том, что из первых 12 у нас был один китаец, который оказался более замотивирован, чем индонезийцы, и который умел говорить.

В общем, первые какие-то продажи он сделал, но это чистой воды случайность. То есть вполне могло оказаться так, что из 12 у нас 0 человек начали бы продавать.

Первый руководитель продаж, которого я нанял, за первую же свою рабочую неделю придумал три отмазки, почему он сегодня не придет, почему он опоздает. То у него история про то, что он заболел, то его дочку надо куда-то отвезти.

В один из дней он вообще мне скинул фотографию какого-то насоса у себя в подвале и сказал, что он сегодня не придет, потому что у него там трубы прорвало. Ну, в общем, явно был найм неудачный, хотя мы прогоняли его через достаточно многоэтапную воронку, и тестовый он делал, и казалось бы, все нормально. Но явно результаты показывали, что все не окей.

А нас при этом уже поджимали таргеты. Мы бизнес делали на свои деньги, которые мы получили от продажи компании. В общем, сроки были сжатые, инвесторы от нас тоже требовали постоянного роста. В общем, нужно было двигаться быстрее.

Что мы сделали после этого? Во-первых, еще при запуске компании мы собрали себе сильный advisory board. То есть, такой совет директоров из топовых людей, которые работали уже на этом рынке по разным направлениям.

То есть, у нас был отдельный эдвайзер по продажам из крупной страховой компании. У нас был отдельный эдвайзер по рекрутменту - это был CEO крупнейшего рекрутингового агентства. Был фаундер крупнейшего суперэппа, в общем, такой индонезийский аналог Яндекса фактически, и они нас консультировали по разным вопросам.

Если кому-то интересно, можем рассказать в том числе, как мы этих людей привлекли, заонбордили и сделали так, что они нам помогали. При этом мы только одному человеку из шести платили за это деньги, С другими мы договорились просто на какие-то акции компаний в будущем.

Так вот, вместе с этим советом директоров мы проработали список компаний-доноров. И это на самом деле одно из самых важных упражнений, с которого вообще нужно начинать, которое нужно делать в самом-самом начале, когда вы только запускаете бизнес. То есть вы должны очень четко понимать, откуда, из каких компаний и почему вы должны точечно, прицельно нанимать людей. То есть ваш рекрутер должен в идеале получить список из 10−15 компаний, куда он точечно пойдет.

Почему? Потому что, во-первых, сильные специалисты, они не ищут работы в 90% случаев. То есть в 90% случаев, если нет каких-то сокращений, волн увольнений по каким-то, макроэкономическим причинам или чего-то такого, сильные люди, они работают на своем месте и прекрасно себя чувствуют. Люди в рынок не выходят просто так.

Соответственно, их нужно выдергивать из их текущих компаний. Чтобы их выдергивать, во-первых, надо понимать, откуда их выдергивать, А во-вторых, должен быть какой-то очень сильный оффер, который заставит их задуматься, посмотреть в рынок, ну и, собственно, пойти с вами пообщаться.

Мы составили, собственно, список таких компаний, откуда людей можно повыдергивать вместе с нашими вот этими советниками. Как мы поняли, что вообще этим людям говорить? То есть, как их заставить задуматься о смене веса работы? Мы провели исследование, мы взяли 10 топовых сейлзов, заплатили каждому там примерно по 20 долларов.

Собрали их хотелки, их ожидания, их запросы по условиям, по зарплатам. И в том числе мы собрали у этих людей список вещей, которые их могут заставить задуматься о смене места работы.

Но там далеко не только финансовые факторы, на самом деле, имеют вес. Например, и в Индонезии, и на Филиппинах для большого числа людей было важно работать в международной компании. То есть работать с людьми в том числе других как бы национальности других культур. Для них была важна миссия. То есть не просто что-то там продавать, условно говоря, домашний интернет, а продавать что-то, что меняет жизнь у других людей. Ну, было еще несколько достаточно важных причин.

В общем, на основании всех этих данных собрали идеальное описание вакансии, идеальную страницу вакансии, перед которой, фактически невозможно было устоять. Которая очень круто продавала. И мы стали туда пригонять трафик. То есть фактически рекрутмент — это то же самое, что и маркетинг. Вообще как бы важно к рекрутменту походить так же, как и к маркетингу.

У вас есть источники трафика — это, собственно, трафик с каких-то джоббордов, то есть с аналогов хедхантера, в нашем случае международных. Или самого хедхантера. Это какие-то группы с вакансиями, это, не знаю, Телеграм-каналы и так далее. То есть вы закупаете трафик фактически на вакансию из разных источников, и дальше вы бесконечно оптимизируете посадочную страницу.

Как это все сделать эффективно? Это нужно делать на основании клиентских данных. То есть то же самое, что и в маркетинге. Да, мы всегда говорим, что в маркетинге нужно работать через данные, которые вы получаете от клиентов, то есть нужно сначала провести исследование.

Здесь то же самое. Если вы хотите нанять людей в новой для себя категории, в новой для себя индустрии или на новом для себя рынке — вам нужно сначала происследовать лучших специалистов. То есть составить список самых сильных спецов, проконсультироваться с ними и понять вообще, что их зажигает в работе.

По итогу мы составили этот список донорских компаний. Туда вошли компании из телекома, из страхования, и те, кто работал с фаундерами из СНГ. Потому что, если ты один раз поработал с фаундерами из СНГ, с русскоязычными — это, в общем, тебя поменяет, если ты индонезиец, раз и навсегда. Потому что русскоязычные фаундеры достаточно жесткие, они про цифры, они спрашивают за результат.

А почему телеком и страхование? Потому что в страховании продается очень сложный продукт, по сути, продается некий образ будущего, плохого будущего, и которое, не факт, что наступит. Ну а в телекоме просто исторически железная дисциплина, люди привыкли работать много, их спрашивают по большому количеству разных указателей достаточно жестко.

Это первое, что кардинально поменяло порядок вещей.

Вторая вещь, которая кардинально поменяла порядок вещей — это рекрутмент в аналитике. То есть, есть аналитика в диджитал-маркетинге, есть там, Яндекс.Метрика, есть Гугл.Аналитикс. В рекрутменте должна быть в идеале такая же абсолютно аналитика.

Очень часто про это либо вообще никто не говорит, либо люди просто этого не делают по каким-то причинам. На самом деле здесь есть та же самая воронка. Есть этапы, через которые проходит кандидат, и есть узкие места, то есть места, где человек по какой-то причине отваливается.

Допустим, у нас очень часто кандидаты отваливались после первого сообщения рекрутера. Почему? Потому что у рекрутера было русское имя, на странице не было ничего про Индонезию или про Филиппины, Ну и, собственно, рекрутер писал какое-то не супер продающее сообщение.

Соответственно, мы поменяли страницы рекрутеров в какой-то момент очень сильно, мы переписали продающие сообщения, они стали гораздо более акцентированы на самом кандидате. Люди любят, когда отдают должное, например, каким-то достижениям или навыкам.

Мы стали писать «Привет. Слушай, нам тебя посоветовали», и давали имя какого-то человека, который мог человека посоветовать. «Нам тебя посоветовали как самого сильного специалиста по продажам, давай с тобой пообщаемся». Надо понимать, что я сейчас говорю, например, о Филиппинах и Индонезии, но то же самое применимо, в принципе, к русскоязычному рынку, например, к B2B. То есть, если вы хотите нанять суперсильного B2B-продажника — у вас страница должна быть достаточно крутой. Она должна подчеркивать ваш индустриальный опыт, если вы пишете с страницы, например, сообщение кандидатам, и вам нужно писать сообщение, которое повзаимодействует с чувством собственной значимости специалиста. Да, это всегда работает очень-очень клево.

Это, во-первых. А во-вторых, аналитика, она позволяет понять, где у вас пропадает большинство людей. То есть, по сути, когда вы нанимаете человека, вы тратите деньги на его поиск, вы платите рекрутеру зарплату или внешнему агентству деньги. Самое важное, пока у вас идет процесс по найму, у вас что-то явно в бизнесе работает медленнее или не работает вообще.

То есть, время — это тоже деньги. Мы все с вами про это прекрасно знаем. Поэтому находить узкие места — это одна из самых важных вообще вещей.

Что еще мы сделали? Мы внедрили систему групповых собеседований. То есть мы стали собирать по 5−6 сейлзов на один звонок.

Зачем это нужно? Потому что это создает такую как бы дополнительно стрессовую среду.

Работа продавца, она вообще сопряжена с огромным количеством стресса. Тебе постоянно отказывают, тебя постоянно шлют куда подальше, тебе приходится много общаться с незнакомыми людьми. Групповое интервью, оно отчасти воспроизводит эту стрессовую атмосферу, когда тебе приходится себя презентовать каким-то незнакомым людям.

Это раз. Два. Мы с вами поделимся прямо чеклистом группового интервью, то есть какие вопросы задавать, на что смотреть и так далее. Чеклист нужен для чего? Для того, чтобы собеседование было объективным. Вообще принцип ключевой в классном рекрутменте — это всегда задавать одни и те же вопросы кандидатам. Вот, это первое. И второе — это контролировать свое состояние. Есть большое количество исследований, которые говорят, например, о том, что, например, самое большое количество обвинительных приговоров в штатах судьи выносили перед обедом. Когда были голодные и злые.

Здесь то же самое. То есть очень важно контролировать свое состояние, когда вы проводите собеседование. Это не только к сейлзам относится. Потому что если, вы не выспались, не поели, или как-то плохо себя чувствуете — это может драматически сказываться на принятии решений. То есть это очень простая вещь, она же смешная. Но это реально имеет очень большой эффект.

Групповое собеседование, оно как раз таки призвано максимально убрать субъективизм, максимально объективно смотреть на всех кандидатов, задавать им одни и те же вопросы и помещать их в стрессовую среду.

Что еще мы сделали? Мы внедрили тестовую неделю, я очень рекомендую внедрять тестовую неделю вообще везде, неважно, у вас B2C продажи, B2B продажи. Тестовая неделя, она должна оплачиваться. Но тестовая неделя всегда показывает, кто есть кто. Например, в какой-то момент я нанял B2B продавца, который до этого работал в Тесле. У него был фантастически крутой опыт, подтвержденный цифрами, но за первую неделю человек не сделал ничего вообще.

То есть первую неделю она показывает вообще желание и готовность работать. Сейлзы очень хорошо себя умеют «продавать» на собеседовании — это факт. Но при этом далеко не все готовы какие-то реальные делать действия. Многие просто сидят за зарплату. Вот это очень хороший инструмент.

Это первое. Второе. Одна из классных вещей, которая дополнительно подчеркивает важность групповых собеседований: на групповом собеседовании первый вопрос, который нужно задать кандидату, — это рассказать про себя и свой опыт. То есть, по сути, это вопрос, который, если перефразировать, звучал бы «продай мне себя».

И сейлзы, которые не способны круто рассказать про себя и круто продать свой опыт, поверьте, неспособны будут хорошо продать ваш продукт. Здесь человек себя продать не в состоянии, он точно не в состоянии будет продать продукт, особенно если продукт сложный или технологический или какой-то новый для рынка и так далее.

Следующее, что нам очень сильно помогло — мы запустили рефералку.

И это тоже то, что будет работать на любом рынке. Неважно, это Филиппины, Индонезия, B2C, B2B и так далее. Если вы нашли сильного менеджера или сильных менеджеров, сделайте для них условия классные финансовые, которые замотивируют их привести в команду еще людей, еще каких-то своих знакомых. Вы тем самым очень сильно разошьете себе этот вот рекрутинговый процесс.

У нас в среднем каждый менеджер приводил одного человека в команду. И мы в какой-то момент через рефералку закрывали больше вакансий, чем через рекрутеров.

Почему это имеет смысл делать? Потому что, как правило, приходит человек из какой-то сильной компании. У него в этой сильной компании остались друзья, ему нравится на новом месте. Естественно, если ему нравится на новом месте, он порекомендует своим друзьям. Если мы ему еще за это деньги заплатим, то он порекомендует в два раза охотнее. Плюс все любят приводить с собой друзей, потому что так просто комфортнее работается, в том числе.

Это сильная механика. Мы платили порядка 100 долларов за успешную рекомендацию. В целом это было более чем достаточно, чтобы люди в свободное от работы время активно зазывали своих друзей, коллег, родственников и так далее.

У нас была достаточно, на самом деле, жесткая воронка. То есть у нас только 4% консультантов в итоге проходили через вот эти вот жернова отбора с момента отклика на вакансию.

У нас было интервью с HR, у нас было групповое интервью, у нас была тестовая неделя. То есть, только 4% в итоге выходили на линию.

Но это позволяло нам нанимать реально лучших из лучших. И это позволило нам очень сильно отстроиться от конкурентов и продавать гораздо-гораздо лучше, чем они. Фактически, это может быть вашим таким нечестным преимуществом. Люди — это одна из самых важных вещей, один из самых важных ресурсов.

Что еще мы сделали? Мы построили очень мощную систему обучения автоматизированную.

Я на самом деле, давайте я вам ее прям даже покажу, я уже себе вкладочку открыл.

И давайте сразу обсудим, как это на вас потенциально переложить и вообще зачем делать систему обучения внутри. Можно же каждого сейлза научить вручную.

Вообще, я верю в то, что когда вы только-только начинаете продавать продукт, у вас никаких продаж не было, особенно в B2B, первые продажи должен делать сам фаундер, сам собственник. Почему? Потому что никто лучше вас не знает ваш продукт. Это просто данность.

Если вы не можете продать ваш продукт, сейлз лучше вас его не продаст. Каким бы он ни был крутым сейлзом. Просто потому что вы лучше всего знаете клиентов. Вы лучше всего знаете потребности, вы лучше всего знаете поле. Соответственно, одна из задач собственника — это построить такую пирамидальную структуру, когда ваши знания будут по цепочке передаваться сверху вниз. То есть от вас к руководителю продаж, от руководителя продаж уже к менеджерам, непосредственно к тем сейлзам, которые звонят.

У нас была проблема следующего характера. Мы в какой-то момент очень много нанимали, буквально по 20−30 человек каждый месяц. И у нас начала выручка падать. Почему? Потому что приходит много новичков, и новички задают достаточно однообразные и порой глупые вопросы руководителю. «А как работать в CRM-ке?», «А что мне, куда надо нажать, чтобы звонить?», «А как мне вести карточку клиента?» и так далее.

Это адски бесит руководителя. Это из руководителя высасывает вообще все жизненные силы, соки и ресурсы. И это еще, помимо всего прочего, отвлекает их от прямых их обязанностей. То есть руководитель должен чем заниматься? Он должен развивать текущих сотрудников. Когда к ним приходят новички, которые задают вопросы каждый раз одни и те же, причем. «Куда мне там нажать в CRM-ке?». То это ни к чему хорошему не приводит.

Мы в какой-то момент вывели 30 новичков. У нас конверсия просела на 2%, что было дофига, с 9 до 7%. Мы потеряли 300 тысяч долларов за месяц, просто потому, что пришло много новичков.

И мы сделали такую систему.

Я не говорю, что нужно сразу упарываться так, как мы упарывались. Мы прям сделали целый курс полноценный, рассказывали, как работать.

У нас, кстати, было AmoCRM, что интересно. AmoCRM нам ничего не платят, возможно, зря. Но вот у нас реально получилось очень хорошо работать и на Филиппинах, и в Индонезии с Amo. Никаких вообще не было проблем.

Очень часто тоже происходит, некий затык, типа, в какой CRM-ке работать. На самом деле, это неважно, если прям совсем коротко отвечать. В большинстве случаев проще просто начать и уже по ходу дела разобраться. У нас филиппинцы спокойно работали в Amo Мы прям записали курс, филиппинец записал для филиппинцев, как там вести сделки, как, работать с карточкой клиента...

То есть, задача, на самом деле, как можно раньше описать вот все эти рутинные действия, которые менеджеру нужно делать каждый день. Как это сделать? Можно просто сесть с продавцом. Это либо вы должны сделать, если у вас, не знаю, B2B. Вы это делаете впервые, либо это должен сделать ваш руководитель.

Он просто садится с сейлзом, говорит ему «слушай, вот я сегодня с тобой провожу рабочий день». Если они на удаленке: «пожалуйста, поделись как бы экраном, пошерь экран». Как я сейчас перед вами шерю. И просто руководитель целый день смотрит, что делает его сейлз.

Он видит через это, где основные затупы происходят. И где происходят основные затупы — это, в первую очередь, нужно упаковать в обучение.

Не обязательно из этого делать прямо видеокурс. Можно просто описать процессы, например, в Notion, где-нибудь. В каких-нибудь документах, то есть, как угодно.

Важно, чтобы было место, куда можно прийти и получить быстрые ответы на свои вопросы, чтобы с этими вопросами специалист не приходил к руководителю. Потому что как только он приходит к руководителю с этими вопросами, руководитель вместо развития занимается ответом на вопросы. Вы теряете деньги, соответственно.

И это правило, оно, в принципе, применимо к любым линейным позициям, не обязательно к сейлзам. Если у вас есть служба поддержки, если у вас есть какие-то, я не знаю, отдел документа оборота. И вы там, работаете где-нибудь в 1С, я сейчас утрирую. Самое важное, если у вас приходят новые люди, упаковать базовые знания про рутину в какой-то вот такой автоматизированный чек-лист.

Это первый большой блок. Это то, что касается рекрутмента. Это, что дало самый большой рычаг. Делали еще кучу других действий, но вот эти были самые ценные, то есть я бы на них рекомендовал сфокусироваться.

Вторая крайне важная история, которая нам, дала, мне кажется, один из самых больших рычагов, это система опережающих метрик.

Что такое опережающие метрики? Большинство собственников смотрят, на одну метрику, как правило. Это выручка. Иногда смотрят еще на конверсию в продажу, если говорить про отдел продаж. Но на самом деле, существует еще несколько крайне важных метрик. Давайте мы, собственно, в них посмотрим, обсудим, что это за метрики, зачем они нужны.

Мы сделали такую панель управления продажами, и это тоже драматически повлияло на результат.

Первое, если у вас удаленный отдел продаж. Одна из самых классных вещей, которая может быть, это панели активности. То есть, что это такое?

Это, по сути, панелька, которая настраивается над CRM и которая показывает, а что делают ваши сейлзы прямо сейчас. Или в течение всего дня.

Здесь есть три цвета — красный, зеленый и синий. Красный цвет — это сейлз ничего не делает, синий цвет — это он звонит, он сейчас находится на звонке с клиентом. Зеленый цвет — это он там что-то в CRM-ке пишет. Соответственно, у нас все сейлзы работали удаленно с какого-то момента. Кроме руководителей, потому что руководителей, на самом деле, важно держать в оффлайне и хотя бы периодически собирать. Это важная достаточно вещь.

Если сейлз работает удаленно, высокая вероятность того, что он вместо продаж будет заниматься просмотром сериала или играть, не знаю, во что-нибудь, пасьянс раскладывать. Поэтому важно смотреть, что люди делают.

Мы пристроили такую панель, она стоит суперразумных денег, называется Simple Sales Service. По-моему, он стоит, тысяч пять или шесть рублей в месяц.

В общем, когда у нас падала активность, руководитель просто приходил к сейлзам и говорил, я все вижу. Точка.

То есть он им не говорил, что он видит и так далее. То есть просто, как бы, вот этой фразы было достаточно для того, чтобы люди задвигались очень активно.

(конец фрагмента, предоставленного клубом Reforma).

Расшифровка произведена с использованием сервиса расшифровки аудио и видео в текст Speech2Text.