Поработал во многих компаниях, прошло несколько кризисов, могу сделать некоторые выводы.
Работал в основном по небольшим организациям, где один-два руководителя и штат до 20-30 человек.
Так вот, типичная картина: Один активный, знающий свое дело человек, открывает свой бизнес.
Как правило этот человек использует опыт и наработки другой компании, из которой ушел, либо же "видит" успешную модель бизнеса достаточно близко.
Открывается, набирает костяк команды и пошло дело.
Если все грамотно, то деньги идут, все счастливы, идут сверхприбыли, которые бигбосс считает нормой, это золотые годы компании.
Затем, что-то случается, очередной кризис, бакс улетел, всем пиздец и дальше как в посте.
На деле же обычно сверхприбыли сменяются просто хорошими, но их уже не хватает мамкиным коммерсам, они ловят кассовые разрывы, начинаются неплатежи итд - пиздец котенку.
Однако пиздец приходит не всем, иные компании находят решения, меняется, подстраиваются к новым условиям, выплывают и дальше живут счастливо до нового кризиса.
А те, кто не смог подстроиться, поддался панике, начал суетиться и.т.д. - те закрываются.
Обычно это всякие бывшие монтажники, которые подняли сверхдоходов с простой хуйни типа окошек, кондеров, электрики, СКС и прочего барахла.
А как халява кончилась, работать в жестких условиях не вывозят.
Работал в нескольких весьма устойчивых компаниях которые пройдя через огонь и воду, развалились только после гибели руководителя.
Просто некоторые люди могут адаптироваться, выработать решения итд, а если это было завязано на том кого уже нет, нет и компании.
И вот, если человек имеет мозг, его компания живет через года, кризисы, всемпиздецы и прочие радости нашей экономики.
Просто он умеет адаптироваться к меняющейся ситуации и приспосабливаться к ней.
Ты не можешь изменить экономику страны, ты не можешь изменить ситуацию на рынке труда, цены на материалы и прочее.
Но, ты можешь поменять хоть вообще все в своей компании.
Как итог тратишь свою силу и энергию не на то чтобы решить вопросы и стать сильнее а на негативные переживания, которые ведут к стрессу и потери способности думать.
Касаемо нынешней ситуации, я тоже в стройке сейчас, да людей нет, да цены растут, да пиздец.
Но не полный, было намного хуже, взять ковид тот же, резкие скачки цен на материалы пару лет назад итд.
Однако компания растет весьма уверенно, приносит прибыль и все хорошо.
Народу работает меньше, работы производится меньше, однако график забит на месяц а зарабатывают все больше, парадокс??
Нет, адаптация, оптимизация, новые решения и спокойствие, главное спокойствие.
Ну что, первый пошел? :) Недавно постил новость, что с сентября в США вступит в силу запрет на ИТ-продукты для РФ. Slack начал рассылку предупреждений клиентам из РФ о приостановке учетных записей в течение 30 дней...
Как же я рад, что мы в свое время полностью ушли на Mattermost, который развернули у нас на серверах, подключили push - уведомления и поставили мобильное приложение (ios/android). И да, это все БЕСПЛАТНО. Есть лишь одна маленькая проблемка - не научились делать резервную копию переписок, т.к. объемы данных у нас уже не шуточные... (хотя команда всего около 25 человек).
В общем друзья, надо готовиться к тому, что многие продукты из США будут нам недоступны. Кстати, Mattermost - Open source и обновляется регулярно. Рекомендую всячески...
Однажды мне посоветовали, мол, зачем собирать деньги на краудфандинге, когда можно вязать и продавать, а часть дохода тратить на благотворительность. К сожалению, данная схема не работает. Гораздо проще войти в IT, чем построить успешный бизнес на вязании. В лучшем случае можно отбить себестоимость пряжи. В худшем случае можно начать использовать каких-нибудь старушек в качестве дешевой рабочей силы и давить на жалость покупателей. Я не буду говорить про те тысячи историй неадекватных клиентов и те тысячи историй обмана на маркетплейсах со всех сторон. Самая классическая история такого бизнеса: покупаешь много пряжи, вяжешь и... даришь друзьям, потому что никому такие вещи не нужны. Вязаные вещи и игрушки еще и сложно продать задорого, потому что никто не будет рассматривать их вне эконом-сегмента. А вязаная одежда, помимо своей непрактичности, еще и часто является стильным провалом. Буквально единицы среди вяжущих добиваются хоть какого-то результата, который, впрочем, не выходит за рамки хобби, приносящего небольшой доход. Однако, сравнивать это с заработком на жизнь, конечно же, нет никакого смысла. Одни и те же вязаные игрушки год за годом мелькают на прилавках различных ярмарок, так никому и не нужные.
Конечно, если заморочиться, можно связать, например, такой плед. И продать его за условные 100.000 рублей, если желающие вообще найдутся. Однако, если учитывать потраченный год на вязание, то средний ежемесячный доход получится чуть больше 8 тысяч рублей. Нужно вязать по три таких пледа в год, чтобы выйти на МРОТ. Теплые свитера с оленями, которые кажутся очень популярными, вяжутся месяцами и все равно будут выглядеть хуже обычных магазинных за 3.000 рублей. Хотя я и не отрицаю, что оригинальные идеи будут неплохо продаваться с помощью современных технологий. Можно попробовать продавать более простые пледы, как этот, например, которые вяжутся быстрее, расширив продажи с помощью иностранных марекетплейсов и сайтов. Западная публика охотнее приобретает рукодельные вещи, да и себестоимость в России будет окупаться даже с низкой ценой в Евросоюзе. Можно начать вести собственный блог и надеяться, что лет через 10 среди тысяч таких же блогов он начнет давать клиентов. Правда, только в том случае, если тратить деньги не на благотворительность, а на рекламу. Ключевой момент здесь, конечно же, в том, чтобы делать, как нравится другим, а не как нравится тебе.
В общем, я хотел сказать, что краудфандинг гораздо более эффективный и комфортный способ благотворительности, чем социальное предпринимательство. Я уже молчу про фандрайзинг, когда расходы оплачивает спонсор. А если у вас уже успешная практика, то можно рассчитывать и на гранты, поскольку государство активно поддерживает социальные инициативы граждан. Впрочем, даже в благотворительности не получится вязать, исходя из своих предпочтений и интересов. Обычно нужны конкретные вещи из конкретной пряжи. Однако вам будет комфортно, если вам нравится сам процесс вязания. В любом случае я бы советовал всем, кто рассчитывает зарабатывать с помощью крючка и спиц подумать над другими вариантами и не тратить свое время. Вязание, как и многое другое рукоделие, остается хобби. Знаменитая идея хобби, приносящего доход, работает при определенных условиях, и само вязание, в эти условия даже не входит, как бы удивительно это не звучало. Хотя, до людей гораздо лучше доходит, когда они сами обжигаются. Обычно такие потом говорят: вязание, мол, глупое занятие! Нет, это отличное занятие, когда оно остается занятием.
Путь, пройденный Китаем за более чем 2 тысячи лет своей истории как единого государства, удивителен и во многом трагичен. История провела изобретателей бумаги, компаса и пороха через бесконечные междоусобные войны, смены правящих династий, распады и объединения империи к самому страшному испытанию – Столетию унижений.
Мы не вправе смотреть на Китай сегодняшнего дня не через призму периода Столетия унижений. Конец этого «столетия» был ознаменован победой Коммунистической партии Китая в гражданской войне и провозглашением Китайской Народной Республики (спойлер – тоже ничего хорошего).
Но начало Столетия унижений китайского народа из сегодняшнего дня видится дикостью. Речь идет об Опиумных войнах.
В конце 18-го - первой половине 19-го века Китай был Империей Цин, существовавшей уже две сотни лет. В этот период времени Империя начала клониться к закату. Страну разъедала коррупция и непотизм, на которые центральная власть закрывала глаза. Империя также взяла курс на изоляцию страны и ограничение иностранного влияния. Китай активно поставлял на экспорт в Европу свои товары – шелк, фарфор, чай – однако ничего у европейцев не закупал. Импорт из Европы был жестко ограничен властью Империи вплоть до того, что единственным портом, принимающим иностранные суда, был Гуанчжоу.
Британская империя в тот период времени была самой могущественной державой на европейском континенте, не в последнюю очередь благодаря заморским колониям, особенно Индии. Самой крупной торговой компанией Британской короны являлась Британская Ост-Индская компания, как раз и занимавшаяся импортом товаров из Китая и Индии в метрополию.
И компании ужасно не нравился тот факт, что им приходится платить за товары из Китая звонкой монетой. Так как Китай ничего не покупает, а только продает, невозможно эффективно балансировать бюджет, невозможно проводить зачеты долгов и обязательств, проводить выгодные бартерные сделки. Ты берешь у Китая товар, а отдаешь валюту (в те времена драгметаллы, звонкая монета в прямом смысле).
Кто так вообще работает, подумали ребята из Ост-Индской компании и начали искать решение. В 1770-х годах оно нашлось в виде индийского опиума, на покупку которого у Ост-Индской компании была монополия (как в общем-то и вообще почти на всю Индию).
Проблема в том, что распространение и употребление опиума в Китае было запрещено (помимо того, что китайцы и без того ничего не собирались у белых людей покупать).
Но не беда, есть спрос – есть предложение. При любом запрете на помощь всегда приходит контрабанда. И вот в 1775 году Британской Ост-Индской компанией была нелегально продана первая тонна опиума. К 30-м годам 19го века в Китай контрабандой поставлялось около 1500-2000 тонн опиума ежегодно.
И тут на сцену выходит Уильям Джардин, британский бизнесмен, который остро чувствует запах больших денег. Начиная хирургом, он 15 лет работает на Ост-Индскую компанию и сколачивает состояние, быстро сменив деятельность с медицины на торговлю под эгидой компании. В 1817 году он уходит из Ост-Индской компании, а в 1832 году основывает с партнерами торговую компанию «Jardine, Matheson & Co». За 2 года до этого Джардин в составе группы влиятельных бизнесменов подает в парламент Великобритании прошение об отмене монополии Ост-Индской компании на торговлю с Китаем. И в 1834 году парламент это прошение удовлетворяет. Теперь торговлей с Китаем заправляют частные компании и это приводит к увеличению поставок опиума в Китай на 40-50%.
Мамин симпатяга Уильям Джардин
В это же время император династии Цин Даогуан вёл борьбу с распространением и употреблением опиума в Китае. К концу 1830-х годов до 50% всех чиновников, госслужащих и солдат на постоянной основе употребляли опиум. Борьба велась с переменным успехом, пока в 1838 году император не назначил чрезвычайным уполномоченным по расследованию опиумных дел Линь Цзэсюя. Об этом интересном парне чуть позже.
Папин бродяга Линь Цзэсюй
К тому моменту отношения Китая и Великобритании уже были натянуты как струна. В 1834 году император Даогуан отказался принять послание британского инспектора английской торговли в Китае лорда Нэпира. Императорский двор посчитал, что британский чинуша мелковат для такого послания Сыну Неба. Когда лорд Нэпир отказался переделать послание его вообще выслали из Гуанчжоу, назвав «дерзким». А в 1837 году Британия на постоянной основе держит флот в прибрежных водах Китая.
Сын Неба Император всея Китая Даогуан
Вся эта история неизбежно двигалась к войне, пока в 1839 году Линь Цзэсюя не потребовал от англичан в Гуанчжоу сдачи ему всего опиума. Применив силовые угрозы Линь Цзэсюй добивается своего, забирает больше 20 000 ящиков опиума у британских торговцев, измельчает их в труху, смешивает с известью и заливает морской водой.
Также Линь Цзэсюй пишет королеве Виктории письмо следующего содержания:
«Мы слышали, что в вашей собственной стране опиум запрещён со всей строгостью и серьёзностью, — это доказывает, что вам прекрасно известно, сколь пагубен он для человечества. И если ваши власти запрещают отравлять свой народ, они не должны травить народы других стран!»
"Загрузил какой-то китаец" (холст, масло)
После изъятия и уничтожения огромной партии опиума Линь Цзэсюй требует от желающих торговать в Гуанчжоу гайдзинов расписку об отказе провоза и торговли опиумом. К концу 1839 года Линь Цзэсюю удается значительно сократить ввоз опиума на территорию Китая. Этот локальный успех сносит императору Даогуану крышу и он вообще запрещает любую торговлю англичан на территории Китая.
Уильям Джардин в Лондоне начинает кампанию по убеждению правительства и населения в необходимости начала войны. В ход идут подкуп чиновников, статьи в газетах и даже покупка писателей среднего пошиба для написания пропагандистских памфлетов. Правительство Британии в свою очередь понимает, что не готово отвыкать от тонн китайского серебра, уплачиваемого за опиум.
Это дает результат и в апреле 1840 года Британия объявляет Китаю войну. США одобрили развязывание Британией Первой опиумной войны, назвав её «справедливой».
Мы не будем углубляться в ход боевых действий, суть текста не в этом. Британия разгромила Китай и в августе 1842 года был заключен Нанкинский мир. По его условиям Великобритании отходил Гонконг, кроме Гуанчжоу для торговли открывались еще 4 порта, отмена запрета на торговлю опиумом. Отдельный сорт унижения – помимо контрибуции в пользу Британии в размере 21 000 000 долларов Китай должен был выплатить еще 6 000 000 долларов возмещения за изъятый и уничтоженный до войны опиум.
«Торговля рабами была просто милосердной по сравнению с торговлей опиумом, — признавал английский экономист Р. Монтгомери Мартин в 1847 г. — Мы не разрушали организм африканских негров, ибо наш интерес требовал сохранения их жизни… А продавец опиума убивает тело после того, как развратил, унизил и опустошил нравственное существо».
Всё это происходило совсем недавно по историческим меркам – меньше 200 лет назад. После Первой опиумной войны будет Вторая, результаты которой будут много хуже и страшнее результатов первой войны. Количество потребителей опиума в стране возрастет по некоторым данным до 20% среди мужского и 10% среди женского населения. Страшная эпидемия опиатной зависимости населения Китая будет продолжаться до конце 19-го века и унесет жизни миллионов людей.
Добрый день, хочу поделиться для владельцев развивающегося бизнеса. С каждым годом пром земля все дороже, особенно с хорошей доступностью, строительство тоже дорожает, но не так сильно как аренда съедает бюджет.
Как выгоднее построить здание - 6 шагов
1) Покупаем землю. (требования: доступность транспорта, желательно не затопленная, без помойки и плохих грунтов)
2) Определяемся с размерами здания, утеплением.
3) Делаем геологию (Чаще всего используются плитные фундамента, однако данное решение не так универсально, часто нужен ростверк, сваи, загубленная лента)
4) Выбираем подрядчика по фундаменту, выгоднее и качественнее сделает фирма, профильная по фундаментам.
5) Заказываем и ставим каркас на готовый фундамент. Каркасы бывают разные, классический, с кран балкой, с прогонами.
6) Обшиваем, утепляем, проводим отопление и электричество.
Подробнее про постройку ангара:
Разработка проекта: Создание проектной документации с учетом СНиПов, местных строительных норм и правил (СНиП 2.01.07-85* “Нагрузки и воздействия”, СНиП 23-01-99* “Строительная климатология” и другие).
Получение разрешений: Оформление разрешения на строительство в соответствующих государственных органах.
Подготовка строительной площадки: Выбор места, очистка территории, планировка и подготовка основания под фундамент.
Закладка фундамента: Выбор типа фундамента (ленточный, столбчатый, плитный) в зависимости от типа почвы и расчетных нагрузок.
Монтаж каркаса: Сборка металлического или деревянного каркаса с учетом расчетов на ветровые и снеговые нагрузки.
Кровельные и стеновые работы: Установка кровли и обшивка стен материалами, соответствующими требованиям тепло- и влагозащиты.
Внутренние работы: Устройство полов, монтаж ворот, окон, систем отопления, вентиляции и освещения.
Коммуникации: Подключение к электросетям, водопроводу и канализации, согласно проекту.
Отделочные работы: Выполнение внутренней и внешней отделки, уборка строительного мусора.
Приемка объекта: Проведение проверки качества выполненных работ и сдача объекта в эксплуатацию.
Из рубрики ТОП вопросы / негодования от менеджеров (особенно молодых): Почему некоторые команды перфомят, а некоторые нет? Почему крутые сотрудники, попав в новую среду, могут скатиться до средних результатов и наоборот? Почему в некоторых командах царят мир и взаимопонимание, в то время как в других люди буквально едят друг друга?
Я натыкался на много подобных "почему" ситуаций и работал с разными командами (о чем пишу в своем канале). Что я понял из всего достаточно многообразного опыта - эффективность команды напрямую зависит от того этапа развития, на котором она находится.
Что за этапы? Тут на помощь приходит очень прикольная теория Такмана (о ней много пишут, так что ниже моя личная интерпретация того, как ее использовать), которая утверждает, что все команды проходят 5 стадий: формирование, тряска, нормирование, перфоманс и распад (немного упростил названия).
Что это все значит и что тебе, как менеджеру, делать?
Формирование. Начало начал, притирка и знакомство. Много энтузиазма и неуверенности. Самое время донести до людей своё видение (чем больше, тем лучше), общаться, пробовать рабочие связки. Короче, внимание и время - вот то, что требуется от руководителя. На этом этапе очень круто можно "отловить" токсиков, понять, с кем явно не по пути, увидеть потенциальных звезд. Важно, прям сразу не махать шашкой и принимать решений на первых впечатлениях - можно здорово накосячить. Проверка своих суждений идет на следуюшем этапе
Тряска. Все немного освоились, начались тёрки, выяснения отношений, дележка территории и прочие милые конфликты. Появились доминанты, ведущие и ведомые. Стадия деструктивная и, если её не отработать, крайне затяжная. Менеджеру здесь надо включить всю наблюдательность, умение анализировать и быстро действовать. Простой (простите за прямоту) принцип «учить-лечить-мочить». То есть, наблюдаем деструктив, общаемся с участниками и теми, кого это задевает, стараемся решить проблему выстраиванием систем и коучингом людей. Если не работает, то стараемся сильнее систематизировать процесс, чтобы проблема решалась не эмоциями, а стандартами и понятными алгоритмами (процедурами). Если конфликт межличностный — развести людей на разные задачи. Если видим, что деструктив неуправляемый и триггеррится конкретными людьми, то надо оперативно давать жёсткую обратную связь с чётким осознанием последствий. Не надо бояться расстаться с деструктивным элементом — это правильное решение, которое предотвратит кучу проблем. Из плюсов этого этапа, если правильно отсеить весь негатив, то как раз тут выплывают лучшие качества сотрудников: формируются лидеры, становятся понятны, кто готов работать, а кто так просто ЗП получает. Но факт остается фактом: чем быстрее пролететь через эту фазу, тем меньше будет потерь. Идем дальше
Нормирование. Градус страстей стих. Люди поняли, что делать. Самое время закрепить успех и всё отшлифовать.Тут самое главное не упустить момент и помочь забетонировать хрупкий успех. Если этого не сделать, то есть высокий шанс, что команда откатится на шаг назад. Что тут можешь сделать? Создай операционную модель работы, которая позволит упорядочить действия, сократить неэффективности, убрать лишний шум. Я фанат PDCA модели, которую ещё в универе проходил, но про которую мало кто что помнит. При правильном применение, становится просто убер решением для четкой стратегической работы команды. На этом этапе много слушай людей, так как они сами будут приходить с улучшениями и идеями. Они настроены на позитивные трансформации и ждут помощи по реализации. Поэтому, помогай с внедрением, постепенно давая больше свободы решений и самоустраняясь из операционки.
Перфоманс. Полная нирвана. Стадия, которую нужно держать максимально долго. Команда прокачалась, чётко знает, как решать большинство проблем, действует автономно. Нужен ли ты? Ещё как! Только не как менеджер, а как играющий тренер, который постоянно ищет новые, интересные упражнения, которые подогревают азарт команды и позволяют людям дальше прокачиваться. Если этого не будет — команда заскучае, потеряет мотивацию, начнется деградация и наступит…
Разрушение. Ничто не вечно и мы не роботы. Рано или поздно люди достигают потолка в каких-то компетенциях. Или же отработанные методы становятся неэффективными. Тут два выхода. Или допустить постепенную стагнацию и распад (плохо и людей потеряешь), либо устроить новое начало. Тут поможет реорганизация, изменение стратегии или видения, новые фокусы, ротация людей, ротация между отделами (если бизнес позволяет). То есть, всё то, что позволит крутым сотрудникам не потерять тотальный интерес к работе, а открыть для себя новые (где-то сложные) возможности. тут аналогия со спортом: как только люди перестанут напрягаться и качаться - считай все пропало
Совет менеджеру, который примкнул к команде: пойми, на какой она стадии и в зависимости от этого реши, на чём будешь фокусироваться. Если ты счастливчик и тебе досталась стадия перфоманс — думай, что будет дальше и как ты будешь дальше эффективно использовать накопленную командную экспертизу. Если команда на другом этапе, то просто пойми, чего больше всего не хватает твоим людям и сфокусируйся на этом. Модель супер рабочая, простая и правда позволяет снять массу головняка при работе с новой командой.
Другие мысли про бизнес и менеджмент на моем канале
Для всех поклонников футбола Hisense подготовил крутой конкурс в соцсетях. Попытайте удачу, чтобы получить классный мерч и технику от глобального партнера чемпионата.
А если не любите полагаться на случай и сразу отправляетесь за техникой Hisense, не прячьте далеко чек. Загрузите на сайт и получите подписку на Wink на 3 месяца в подарок.
Столько постов прочитал про компании,в которых начальство дуралеи и вруны. Немного с другого ракурса расскажу историю. Пришел я в компанию сотрудником административно-хозяйственного отдела. Компания новая, от слова к моему приходу в ней было 12 сотрудников, не считая руководства -генерального, директора по продажам и региональных директоров. Эта компания входила в крупную корпорацию. Просто кому-то наскучило в корпорации и они решили занять ещё одну нишу в сфере дистрибьюции лекарств. За год компания показала прибыль в 180% от ожидаемого, генеральный жил на работе, работа кипела практически без остановок. Неожиданно в корпорации находится акционер, который решает лично начать заправлять делами. И тут наступает пиздец- за год фронт офис, который делает прибыль, по соотношению к бэк офису, который занимается всем остальным, становится в соотношении 45% к 55%! Появляется транспортный отдел, маркетинга, отдел по брендированию и кучу ещё всякого говна, куда акционер сажает своих родственников, любовницу, родственников любовницы и все идёт по пизде! Это если кратко. Генеральный пытается акционерам донести, что прибыль во второй год упала не потому, что они плохо работают(смешно сказать, за два года компания ноу нейм оказывается 4 дистрибьютером в России из 15 существующих),а потому что штат работников требует все больше вливаний. Акционеры назначают аудит, который доказывает правоту слов генерального директора. Плюс находит кучу воровства. И знаете что делает? Ушедшего акционера,со всем штатом, убирает в соседнюю сферу деятельности корпорации, а генерального увольняет. Правда генерального быстро забрали конкуренты, и он уже за 2 года в другом месте добился 2 места по дистрибуции в России....