В такси они сделали ещё по несколько глотков водки и к бару приехали уже в довольно приподнятом настроении, особенно если учесть, что со всеми этими похоронами, поесть ни разу не удалось. События прошедшего дня были, как в тумане, но вайб какого-то азарта, любви к жизни, и ощущения могущества всё ещё был силён. Саня был на драйве. Чего нельзя было сказать про Антона – его ещё немного трясло после едва не случившегося падения в могилу.
Они сели за столик в углу, на котором стояла табличка «Reserved». Вокруг было по пятничному оживлённо и шумно. Народ приезжал сюда со всего города, потому что заведение было относительно новое, с собственной пивоварней и очень достойной кухней. Цены тоже были достойными. Но как сказал Батый: «Мы же менеджеры. Можем себе позволить». Это хорошо укладывалось в начавшую формироваться по итогам дня Санину концепцию глубокого и осознанного отношения к жизни, которую можно было коротко описать словами: «Живём только раз, хрен ли переживать…»
- Ты столик что ли успел зарезервировать? – спросил Саня, открыв и начав листать меню.
- Нееее. Я же не знал, что у нас с тобой встреча будет. Это столик хозяев заведения. – ответил Батый. – Катюш, привет, свет очей моих и грёз ночных видение! Принеси нам два нефильтрованных, пожалуйста. – обратился он к подошедшей официантке, улыбающейся ему, как старому другу.
- Привет, Антон. Уже наливают. По снекам как обычно?
- Да. Спасибо тебе большое! И орешков с васаби добавь, пожалуйста.
Официантка кивнула и удалилась. И практически сразу же вернулась с двумя бокалами и большой тарелкой разных орешков, гренок, колец и прочих закусок.
- Это ты что ли хозяин? – поинтересовался Саня, удивляясь скорости обслуживания. – Как всё быстро…
- Да ну, что ты? – засмеялся Батый. – Хорошо бы. Но я всего лишь клерк в найме. По крайней мере пока. Ладно, давай, за здоровье. Чтобы умереть молодым, но как можно позже.
- После водки не опасно ли так сразу по пиву? – Саня с сомнением взял бокал. – Я завтра на пробежку ещё должен пойти.
- Кому должен? Слушай, давай на чистоту. Я сюда хожу или с друзьями (для души), или с клиентами (по работе). Вот ты мне друг?
- Ну как сказать? Ну скорее нет, чем да. Хотя друзья – это понятие относительное. Как любовь или счастье. Каждый их трактует по-своему, - Саню потянуло на философию.
- Это долгий вопрос. Можно будет обсудить позже. По факту – нет. Не друг. Коллега, скорее. Напомни мне потом, кстати, анекдот про коллег тебе рассказать. Так вот – значит мы здесь по работе. Знаешь какая моя цель, когда я здесь по работе?
- Вызвать расположение клиентов?
- Заключить контракт! То есть расслабиться и понять – чем мы друг для друга сможем быть полезны, что важно для каждого из нас. То есть определить ту ценность, которую мы можем дать друг другу. И подписаться. Деньги – это вторично. Они точно будут, если найдётся ценность. Понимаешь?
- Ну конечно.
- Ну так и мы должны сегодня заключить контракт и договориться о сотрудничестве. А это получается, когда люди симпатизируют друг другу. Так что пей. За здоровье!
- За здоровье! – Саня решительно поднял бокал, чокнулся с Батыем и сделал несколько больших глотков. Пиво было очень приятным, холодным и, как показалось Сане, лёгким. «Какое же потрясающее заведение», - подумал он. – «Почему я здесь никогда раньше не был? Это ведь лучший бар в городе. Какие люди красивые! Как одеты хорошо. И все такие весёлые и доброжелательные. Класс!»
- Кааааайф, - протянул Батый, откинувшись на диване и глядя на коллегу. Напряжение явно начало его отпускать. – Насыщенный сегодня день. Нравится место?
- Очень, - Саня счастливо улыбался. – А откуда ты хозяев знаешь?
- Ой, да ничего интересного. Ещё студентом на свадьбе у друга был. Гуляли долго. А когда все расходится начали из ресторана, один дядька предложил продолжить где-нибудь. Все отказались, а я один был не против. Ну поехали с ним и его женой в самый крутой караоке в городе. Сели на улице. А я хоть и пьяный был, но заметил, что слишком уж весь персонал приветливый. Носят всё мгновенно, пледами укрыли, комплиментов разных от заведения принесли. А потом я узнал, что это был ресторатор наш главный. Куча заведений у него. Славно тогда потусили. Видимо, ему в кайф было с парнем сидеть, которому от него не нужно ничего. За жизнь поговорить. В общем, сам того не подозревая, дал ему ценность какую-то. С тех пор знаем друг друга. Общаемся при встрече. Без особого продолжения. Но здесь мне его столик отдают, если он приезжать не планирует. Для меня тоже ценность…
- Клёво. Ты эти свои ценности прямо в любое место можешь приложить, - засмеялся Саня.
- А как же? Профдеформация. Продавцу без этого нельзя. Жаль только, не все продавцы это понимают. Со своими тоже мучаюсь. Ничего, кроме демпинга не видят. Переучить их сложнее, чем заставить производственника продавать. У тебя то, как дела?
- Ой, жопа какая-то! – Саня с готовностью начал рассказывать. – Планы не выполняются, показатели не достигаются, операторы бунт устроили и директору пожаловались. Потом ещё и главный инженер с сыном со своим присоединились и тоже кляуз на меня на собирали. Одна радость – линию «итальянку» разогнали вроде. И то заслуги себе Падла, скорее всего, приписал. В общем, в понедельник директор меня к себе вызвал. Нужно будет отчёт держать. Вот не знаю – останусь ли после этого на работе…
Батый внимательно слушал, отпивая пиво. Когда Саня закончил, он позвал официантку и заказал ещё. По взгляду его узких глаз было понятно, что водка и пиво не прошли бесследно – он выглядел сердитым и решительным.
- Ну уж нет! Так не пойдёт! Мы тут с тобой только-только начали коммуникацию производства и продаж налаживать. И что? Опять что ли потом всё сначала начинать с новым начальником? Давай, говори – что от меня нужно?
- Я не знаю, если честно, - грустно ответил Саня. – Мой наставник говорит, что в понедельник директор должен увидеть какое-то светлое будущее в моих словах. А для этого, надо было поговорить с тобой. Вот я и пришёл…
- Красавчик твой наставник! – восхитился Антон. – Познакомь меня с ним обязательно. Правильно он говорит. Вот ты сейчас свои беды перечислял и ни разу не сказал о том, чего продажам не хватает…
- Вы то здесь при чём? А то у меня своих проблем мало, чтобы ещё о ваших думать. – Саня возмущённо допил своё пиво и тоже позвал официантку.
- Слушай, мы с тобой нормально общаемся. Так? Выпили немного, чувака похоронили сегодня, работаем вместе. Не чужие люди, в общем. Ты мне нравишься. Давай я тебе сейчас скажу – как есть. А ты обещай меня слушать и не сопротивляться тому, что услышишь. Открой разум, так сказать. Оно тебе полезно будет. Я ни как продавец тебе сейчас говорить буду, а как товарищ. В отношении твоей ситуации. Даже если решишь болт на все мои слова потом разложить – всё равно послушай, ладно?
- Давай. – Саня заинтересованно пододвинулся к Антону, так как в баре становилось совсем шумно. Отпил пиво и приготовился слушать.
- Вот ты зарплату получаешь, так? Но при этом ни хрена не думаешь даже откуда бабки берутся. Не, ну в теории, у вас у кого не спроси - все расскажут про продукт, покупателя, что клиент нам платит зарплату и прочие штампы, которых вы в статусах под аватарками начитались, не иначе. А по факту – это не ваша забота. «Мы вон работу работаем, извольте нам за неё заплатить! Я же пришёл к восьми на работу, задержался ещё, на совещаниях участвую, проблемы решаю. Пойду к начальнику прибавку просить. Уже год повышения не было...» А откуда это повышение взять – ты думал? Ни хрена ты не думал. А знаешь почему? Потому что об этом другие люди за тебя думают. Я и директор твой.
- Не, ну погоди…
- Чего погоди? У вас одна задача – план делать. И то вы с ней не справляетесь. Почему ты думаешь директор злой? Думаешь потому, что ему пожаловался кто-то? Нет. Потому что вы, как коровы. Линия сломалась, а вы глаза свои влажные распахнёте и мычите что-то про «нет запчастей», про «поставщик не отвечает», про «продукт не такой». Последнее особенно впечатляет… А кто ваши задницы все спасает? Правильно – продавцы. Пока вы мычите, мы ищем, как у конкурента перехватиться, как с клиентом решить, как план перекроить. Потому что, если мы этого не сделаем, то клиент завтра у нас не купит. А если он не купит, то зарплату тебе платить будет не чем.
Саня сидел, молча надувшись.
- Про продукт, - продолжал Батый. – Какого хрена вы ноете, что продукт сложный и на линии плохо идёт. Скорость у вас, видите ли, падает. Переналадок много. Показатели не делаются. Охренели совсем!!! Чтобы показатели делались – занимайтесь тем, чтобы простоев не было, и чтобы переналадки были, как в формуле 1. Потому что сложный продукт – это высокая маржа. А высокая маржа – это что?
- Деньги, - хмуро ответил Саня.
- Правильно. А ещё – это ваша зарплата. Которую вам платят как раз за то, чтобы вы клиента удовлетворяли. Но вы почему-то считаете, что вам все должны. Должны жизнь облегчить, простые продукты приносить, план без переналадок обеспечить и так далее. А вы, так и быть, попробуете простои снизить и качество обеспечить. Про качество – вообще молчу. Ну понятно – бывают рекламации. Косяки случаются. Но вы-то как реагируете? «Почему продавцы с клиентом договориться не могут?», «Клиент сам не знает чего хочет…», «Они придираются, чтобы скидку отжать» и т.д. То есть клиент виноват, что вы качество дать не можете. Это так клиента удовлетворяют? – Батый уже говорил на повышенных тонах. Толи из-за шума, толи из-за эмоций.
- Ну не только клиент. Продавцы тоже хороши. Продукт свой не знают и втюхивают неизвестно что, – попробовал защищаться Саня.
- А я не буду с тобой спорить сейчас. Проблемы есть. Но это наши внутренние проблемы. Клиенту на них наплевать с высокой колокольни. Это мы из решать должны. Ты и я. А вы в позу становитесь - все виноваты, кроме вас самих. И какая картина в результате получается?
- Какая?
- Хреновая. Как деньги зарабатывать – этот вопрос волнует только меня и директора. А тебе до него дела особо нет, по тем причинам, которые я выше назвал. Вот что беспокоит шефа. А не то, что кто-то жалуется, или заслуги присваивает. Самое главное, что он не видит ориентации на клиента. А если он этих вещей в тебе не видит, то и продажи под сомнением. А это значит, что денег не будет. Вот его головная боль! А не какие-то там разборки ваши. Все эти наезды лишь укрепляют его во мнении, что ты не планируешь давать клиенту ценность. А значит и ему...
- Вот блин! И как же быть?
- Ну давай подумаем – как… Принесите нам ещё пива, пожалуйста. – обратился он к официантке.
Сегодня я расскажу о рисковом и любопытном старте социальной сети ВашГород.ру(Кузбасс). Почему любопытном? Потому что их ноги растут из простого (но успешного) городского сайта без «денежной» корпорации за спиной. На днях я приехал в новокузнецкий офис команды. На уютной кухне офиса беседовали и пили кофе с одним из создателей проекта Антоном Поцелуйко. Это серия историй о российских цифровых проектах. Я публикую интервью в своем блоге и телеграм-канале
Классические новостные сайты «ВашГород.ру» и «Новокузнецк.су» были популярны у жителей Кузбасса. В офисе остались «предметы», которые имеют отношение к репортажным историям
ВашГород.ру - социальная сеть, которая выросла из классического новостного сайта Кузбасса. Костяк команды базируется в Новокузнецке и Новосибирске. Еще большая часть рассредоточена по всей территории РФ.
Крушение золотого века региональных новостников
Слева - Антон Поцелуйко, управляющий партнер платформы ВашГород, руководитель издательства «Префикс». Справа - ваш покорный слуга
Антон рассказывает, почему новостные сайты в регионах жили в «золотом веке», зачем нужно было заниматься только созданием контента, а все остальное за тебя делали Яндекс и соцсети, и главное, почему это все рухнуло.
- Антон, ты говоришь, что время классических новостных сайтов прошло. Почему?
Я в то время (2015-2016 годах) познакомился с Михаилом Капустниковым, который владел сайтом VashGorod.ru. И мы приняли решение, что надо объединить активы и сделать единую большую редакцию. Развивать единый актив более эффективно. Было понимание, что это даст гораздо больший результат, чем если мы будем работать по отдельности.
И действительно, на тот момент, это 2017-2018 годы, мы сделали очень хорошую и мощную редакцию. Мы держались на первых позициях в региональных рейтингах.
Здесь надо понимать: что именно в то время стимулировало хорошую посещаемость сайтов?
Региональные медиа, городские сайты жили за счет хорошего буста с внешней стороны.
Хороший трафик давали следующие площадки: Яндекс.Турбо, Яндекс. Дзен. Яндекс. Новости. Они давали хороший объем посещений. И в это же время неплохо работали партнерские программы, которые позволяли медиа зарабатывать через программатик систем.
Надо понимать, что тогда еще была очень хорошая синергия с социальными сетями. Мы давали соцсетям свой контент, а они нам - аудиторию. И это был розовый мир для медиа.
Ну, представь, все тебе дают трафик. Ты концентрируешься только на изготовлении хорошего контента, а все партнеры тебе платят. Ты даже не думаешь о проблемах с отделом продаж, потому что у тебя все хорошо.
Это была очень хорошая картинка. Ты делаешь классный контент. К тебе приходит много людей из твоих же социальных сетей, Дзена. И все клево. Можно работать над качественным контентом и хорошо монетизироваться. В моменте у нас даже было, что 80% дохода мы получали от программатика! Представляешь?!
И все это продолжалось, пока не начало рушиться…
Таак. Денег стало меньше
Доходы новостного проекта падают, трафик «перерезают», и Антон с партнером оказывается перед непростым выбором.
Первым «звонком» стало падение дохода от системы программатик. Видимо, партнеры посчитали, что слишком много они платят медиа. Мы: «Тааааак. Денег стало меньше».
Вторым «зазвонил» Яндекс.Дзен: что-то мы слишком много трафика медиа отдаем. Мы теперь будем давать трафик на внутренние каналы, а на внешние будем давать его меньше.
Социальные сети уже не «звонили», а «трубили»: слишком много трафика отдают медиа. У них, мол, созрела своя когорта авторов и они будут их поддерживать. Ну, вы видели: когда кликаешь ссылку, то появляется вопрос: «Ты точно хочешь перейти?»
Стало совсем очевидно, что теперь ты можешь кормить контентом аудиторию в соцсетях, а к себе оттуда ты их не заберешь.
Региональные медиа оказались в таком положении: трафик тебе со всех сторон перерезают, доходом с тобой не делятся, а региональный рынок, надо понимать, не очень сочный. Это не федеральные бюджеты. Ты живешь с местными рекламодателями, которые ... Чтобы заработать 50 000 рублей это прямо-таки надо распластаться перед рекламодателем. Часто потраченные ресурсы не коррелируют с заработком.
Надо понимать, что с точки зрения трудозатрат, производство единицы контента на региональном медиа не намного дешевле, чем на федеральном. Разработка становится очень дорогой, потому что идет рост зарплат программистов. Их дефицит, так как они «улетают» в федеральные проекты.
В итоге, ты без «трафика», без денег, так еще и 2020 год встречаешь без технологической поддержки.
Мы созвонились с партнером Михаилом Капустниковым. Вопрос перед нами стояли один: либо мы сами становимся социальной сетью, либо наш бизнес медленно умирает. Надо было быстро что-то решать.
Новокузнецкий офис команды ВашГород.ру
Антон, что вы делаете?
Антон рассказывает, что значит «перейти в другую лигу», и как умение зарабатывать деньги помогло этому переходу
- Антон, у некоторых сразу появился вопрос: «Уже есть много развитых больших социальных сетей с огромными «учредителями» за спиной? Плодить еще одну… Антон, что вы делаете?»
Да, новостных сайтов очень много. И социальных сетей много. И все они борются за аудиторию. Но у них хотя бы есть за что бороться.
Лучше играть в этой лиге. Чем в той, у которой непонятное будущее. А у региональных новостных медиа будущее очень туманное. Ведь они сегодня в очень тяжелом состоянии. Я общаюсь со многими владельцами медиа, и некоторые последний раз обновляли свои ресурсы лет 10 назад.
Многие не видят в региональных медиа никакой перспективы. Нет трафика, нет денег на разработчиков, которые могли бы что-то обновить.
У нас были примеры перед глазами. И была возможность продать наши ресурсы. Сегодня есть исключения из общей печальной картины – медиа, за спиной которого стоит спонсор с деньгами. Многие так и живут. Собственник не рассматривает это медиа как бизнес. Оно просто выполняет свою PR задачу.
Такое медиа может содержать свой «классический новостной сайт». Им будут давать деньги на обновление, поддерживать. Но самостоятельности, как это было «на заре дикого интернета» в нулевых, у таких медиа, на мой взгляд, уже никогда не будет.
У нас было преимущество. Мы умели сами зарабатывать деньги, не надеясь на спонсора. Поэтому был шанс на то, чтобы эффективно перестроить работу команды.
Мы дали старт и...
Антон рассказывает, какие уникальные преимущества они открыли в процессе «трансформации», что за издательство появилось внутри проекта, и почему это больше не сайт, а платформа
Чем мы сейчас являемся?
С точки зрения бизнеса у нас произошло внутреннее разделение. Мы размежевались на несколько бизнес-юнитов. Появилась управляющая компания Parabit, под ней находится платформа ВашГород.ру. Платформа - это сам технологический продукт. Не только сайт, но и приложения. И есть издательство «Префикс», которое аккумулировало активы, связанные с журналистами. Бывшая редакция.
Так устроена соцсеть ВашГород.ру
Я сейчас представляю издательство. Издательство создано на платформе ВашГород, и, в том числе, на других платформах.
Что такое издательство? У нас есть разные направления. Это небольшие команды. Три-четыре журналиста и редактор. Они генерируют свой контент, имеют телеграм каналы, паблики на платформе ВГ. Поддерживают аудиторию, у них своя контентная политика, и вот это все объединено в издательство.
- Ты сказал команды. Они являются вашим сотрудниками? Например, есть команда авторов на одну тематику. Они заводят паблик на вашей площадке, и публикуют, например, городские новости. Это так?
- В издательстве с разными командами разные схемы сотрудничества. Всё зависит от специфики производимого ими контента. Сотрудники городских редакций, те, что исторически пришли от новостного сайта - все наши сотрудники. Некоторые команды не имеют штатных сотрудников - они состоят из регулярно пишущих авторов на сдельной основе. Есть команды за периметром издательства: с ними мы работаем как с подрядчиками на договорных условиях.
Сотрудница внутренних редакций
- Вы двигаетесь в сторону того, чтобы совсем отказаться от собственной редакции? Чтобы контент формировали сами авторы?
Нет, конечно. Мы будем и дальше создавать и развивать новые редакционные команды в структуре издательства. Тем более, у нас есть уникальные качества: хороший опыт работы редакции, творческих коллективов. Мы умеем продюсировать новые проекты и это наша сильная сторона.
Например, у Вконтакте есть свои авторы, со своей аудиторией. А на платформе ВГ свои авторы со своей аудиторией.
- Яппи, Вконтакте, Вомбат, Пикабу, Капибар, Нум… Это все площадки, на которых главное это UGC. Контент от авторов. Какое ваше коренное отличие от этих соц.сетей?
Наличие собственного контента, которое создает издательство, позволяет платформе уверенно чувствовать себя среди конкурентов.
Еще одно преимущество, которое возникло из-за нашего регионального наследия: платформа формирует городские ленты из контента региональных групп, не впуская федеральные источники - тем самым создается пространство, где могут развиваться региональные авторы, которые создают полезный контент для горожан.
Но, если мы из Кузбасса, это не значит, что мы не работаем и в других регионах. У нас уже есть авторы из других территорий. В нескольких регионах авторы уже самостоятельно для себя открыли ВашГород. Они довольно хорошо самостоятельно развиваются. Платформа дает им возможность хорошо взаимодействовать с аудиторией своего региона.
- А что стало референсом того, что вы поменяли подход к работе?
Не то, чтобы был референс… Жизнь заставила!
А если технологически, то мы ближе к VC как платформа. Но VC имеет свою контентную специализацию, а ВашГород будет развиваться как платформа без контентной специализации. В общем, на фундаменте новостного классического сайта появилась социальная сеть. Если раньше читатели заходили на сайт и была главная страница, на которой была главная лента. То теперь они заходят, и у них есть своя лента
Вечный спутник редакций
Как дела с экономикой?
Антон рассказывает, почему перестал волноваться за «трафик», почему радуется отпискам от пабликов и почему платить за контент - будущее
- Как дела с экономикой? Число клиентов и посетителей после того, как вы стали соцсетью, выросло или уменьшилось?
С экономикой и с посетителями все неплохо. Надо понимать, что когда мы раньше гонялись за трафиком, то не акцентировали внимание на некоторых метрических показателях, которые надо было учитывать. Конкретно, например, не особо смотрели на время посещения, глубину нахождения. А когда начали переходить на структуру платформы и их учитывать, то у нас все показатели буквально взлетели.
Например, посетители стали в три раза дольше находится на платформе. Глубина просмотра выросла в несколько раз. Все показатели постоянно растут.
Я перестал волноваться за то, что не придет какой-либо агрегатор и не нальет мне трафик.
Теперь люди просто достают смартфон и читают наших авторов в приложении. Число пользователей растет. Прирост 100-120 подписчиков каждый день. Это не много, но радует то, что есть динамика.
- Сколько у вас зарегистрированных пользователей?
Сегодня на платформе зарегистрировано 96 тыс. учетных записей пользователей.
В среднем, каждый пользователь подписывается на 4 группы. Поэтому если считать подписчиков, то 96 000 х 4 = 384 тысячи подписчиков. Есть, конечно, "условно мертвые", те, что зарегистрировались, подписались и не возвращаются уже более 3-х месяцев, на сегодня таких пользователей 37%. Остальные проявляют периодическую активность. А 43% пользователей пользуются платформой от одного до нескольких раз в неделю.
- Это неплохие цифры для региона?
- Да. Но надо понимать, что это эффект низкой базы. Если, например, год назад регистрировалось каждый день по 10 пользователей, то потом 20-30. Ты каждый день видишь эту динамику и радуешься. Значит, все делаем правильно. Смотрим, как растет время, проведенное на платформе.
Мы радуемся и подпискам и отпискам. Странно, да? Но, радуемся отпискам, потому что это показатель – люди начали собирать ленту под свои интересы. Ведь сначала пользователь приходит и подписывается на все подряд. У нас было опасение, что люди не совсем понимали, что это социальная сеть.
Теперь мы видим, что механика платформы работает правильно. Люди формируют под себя ленту контента.
- А как отреагировал клиент на новый подход к работе?
- В целом – хорошо. Отмечу, что клиенты вообще сильно меняются со временем. Поэтому мы расстались с теми клиентами, которые хотели, чтобы редакция делала им «джинсу. Сейчас все клиенты у нас размещают материалы от своего имени в своих группах. У них нет больше проблем, что нужно как-то интегрироваться в редакционную политику. У них безраздельная власть в своих группах. Они могут взаимодействовать со своей аудиторией, могут общаться напрямую со своими подписчиками. Те, кто умеет работать в социальных сетях, поняли, что это еще одна социальная сеть.
Да, у некоторых мы пропали из категории СМИ. А попали в категорию социальная сеть. Но это не важно. Потому что они тоже работают с социальными сетями.
- А если им нужен доступ к еще большей аудитории на вашей платформе?
Тут всё, как у большинства соцсетей: рекламодатель создает рекламный пост и покупает пакет рекламных показов этого поста. Ранее, на новостном сайте, рекламодатель покупал размещение, а реальный охват публикации сильно зависел от новостного фона в день публикации. Теперь же всё четко - купил 1000 рекламных охватов - получил 1000 рекламных охватов.
- Что значит хороший новостной фон?
Когда у больших новостных групп большой аудиторный охват за счет громких новостей в этот день.
Сейчас PR-службам нет необходимости следить за новостным фоном. Охваты они все равно получат.
- А что происходит с такой историей как «нативность»? Когда Пользователь подписан на определенный паблик, любит его стиль, и рекламодатель хочет получить «нативное» размещение в этом паблике?
В группах издательства не бывает нативной рекламы. Основной клиент издательских групп - это читатель. Все внимание на него. Однако авторы на платформе, вне издательства, могут спокойно размещать рекламу в своих группах. Это не запрещено. Это даже относится к некоторым авторам, которые сотрудничают с издательством. Мы не против, того, чтобы авторы получали деньги по договорным условиям от нас и от своих прямых рекламодателей. И никаких комиссий мы не берем.
Это известная модель в социальных сетях. Например, журналист Такер Карлсон, который брал интервью у Президента. Он, по сути, работает в издательстве Х (бывший Твиттер) и получает доходы от него. Поэтому он вполне может размещать рекламодателей, но он генерирует интересный контент, и платформа за это ему платит. Он автор, который привлекает трафик.
То самое интервью
- Сейчас есть авторы, которые у вас получают деньги по этой системе?
- Да. Пока эта программа в тестовом режиме, но скоро объявим о ней публично.
- У меня прямо сейчас возникла ассоциация с форматом Бусти. Не планируете затем переводить на подписную модель контент каких-то авторов?
- Честно, пока нет. Но, у Бусти другая модель. Их платформа дает возможность автору продавать подписки. У нас же автор получает деньги за успешную работу. Но, в принципе подписная модель, Paywall, это будущее медиа. Субъективно, все медиа, которые заботятся о своем читателе, вовлекают его - будут жить за счет того, что будут продавать к доступ к контенту. Paywall – наше все.
И это нормально, если пользователи будут платить за контент. Сейчас это звучит немного странно. Но, пример. Давай отмотаем лет на семь назад и спросим пользователя: ты будешь подписываться на Яндекс. Музыку и платить за музыку? Семь лет назад бы пальцем покрутили у виска. Ведь все можно скачать с торрента! А сколько платят сейчас?
ОТ АВТОРА: Дополнительную информацию и анонсы интервью я даю в своем в телеграм - канале "Стас смотрит рекламу"
ВАШ САМЫЙ ГРОМКИЙ ФЕЙЛ?
- Антон, ваш самый громкий фейл, после того как вы изменили подход к созданию контента?
Самый громкий фейл знаешь в чем был? Мы слишком много времени, денег и сил потратили на разработку десктопной версии сайта. А в действительности она мало кому нужна. Надо было с самого начала не переделывать сайт, а реализовывать платформу на мобильных приложениях. Потеря двух лет - это фейл.
-Этого не нужно было делать?
- Нет. Люди больше проводят времени в мобильной версии сайта. А еще лучше работают и проводят время в мобильной версии приложения.
ВАШ САМЫЙ ЯРКИЙ ИНСАЙТ?
О, да! Тут для нас много открытий. Ключевое - это возможность сотрудничать с большим количеством клиентов. Руководитель любого новостного сайта всегда сталкивается с дилеммой: разместить статью от компании, которая не очень себя хорошо ведет, или отказаться от денег.
Раньше новостному сайту приходилось, под разными предлогами отказываться от сотрудничества, хотя мы прекрасно понимали, что рекламодателю нужна наша аудитория, а не имя. Потому что мы знаем: читатель будет ассоциировать нас с клиентом даже если мы обвешаем рекламную публикацию пометками «реклама». Доверие читателей будет падать, хотя объективно, это просто рекламное размещение.
Теперь рекламодатель может купить охват на свой пост, и от своего имени взаимодействовать с аудиторией. И читатель это тоже прекрасно понимает.
Так у нас появилась возможность работать с большим количеством компаний.
Триггернуло
Антон рассказывает, почему некоторых журналистов «триггернула» трансформация в социальную сеть, почему не будет давать советов по работе с коллективом и как они растят звезд
- Антон, как коллектив воспринял новый подход к работе?
Если касаться того коллектива, который был на моменте старта, то в целом, честно, не все восприняли это позитивно.
В первую очередь это было тяжело для журналистов.
- Почему?
Многие воспринимали социальные сети как помойку. В которой начинающие и плохие журналисты выискивают контент. А тут мы из крутого новостного сайта вроде как сами стали помойкой. Приходилось много работать с коллективом, чтобы объяснить, что мы можем развиваться и дальше как медиа, но только без своего сайта.
Но затем основной коллектив принял эту идею и понял, почему мы это делаем. Идея стала больше укрепляющей, чем разрушающей для компании.
- То есть некоторым был непонятен новый подход к работе? Что мол, мы теперь не классическая новостная редакция, а команды по три-четыре человека, которые ведут паблики?
- С уходом новостного сайта, стало понятно что больше нет рубрик, которые где-то размещены на главной странице сайта. Теперь каждая рубрика - это отдельная команда, которая ведет свою группу и имеет собственную аудиторию, собранную из подписчиков.
Теперь читатель, подписываясь на группы, формирует свою ленту. Популярные группы собирают большие охваты за счет подписчиков, менее популярные - меньше. А раньше читателю не давали выбирать, он читал всё, что ему «грузили». Естественно, это оказалось проблемой для некоторых авторов - найти себя в новой реальности, найти подход, научиться не только создавать контент, но и еще его правильно продавать аудитории. Для этого надо перестраиваться, изучать новое, перестаивать мышление. Это не просто, и не всем далось.
- Вы как ТикТок хаус. Растите звезд и звездные команды среди авторов?
То, что у нас есть издательство, как раз и является сильной стороной. Мы с самого начала обеспечиваем какой-то стартовый контент. А уже после этого на собранную аудиторию к нам приходят и другие авторы. Они пользуются и той аудиторией, которая уже есть на платформе, и приводят свою аудиторию. Тогда получается нормальная синергия.
Не исключена, например, такая вещь. Есть автор, который стримит или пишет, и у него есть сообщество, сформированное в другой социальной сети. Он может прийти к нам, перетянув свое сообщество. А мы ему можем оплачивать за те метрические показатели, которые он достигает у нас.
У нас сейчас (в целом в компании) чуть больше 30 человек. Большая часть – распределенная команда. Это те, кто работает удаленно. А здесь по большому счету бэк-офис. Часть команды у нас в Новосибирске, а еще часть - удаленно по всей России.
Авторов конкретно нашего издательства - 17.
Сотрудник редакции группы Кузница Новостей
- Какой лайфхак по работе с коллективом посоветуешь тем, кто планирует поменять подход к работе так, как сделали это вы?
Не смогу ответить, что сделать в коллективе. Здесь все индивидуально. Потому что это уникальный случай таких переходов. Но, первое что скажу – научиться эффективно работать в регионе. Потому что работать в регионе очень сложно. Это не федеральные медиа.
Региональные медиа имеют такие же издержки как федеральные, но зарабатывают в разы меньше. Выжить можно только за счет высокой эффективности. Каждый просчет может привести довольно быстро к полной финансовой несостоятельности. Даже не успеешь заметить. Много хороших региональных редакций закрылось. Надо научится зарабатывать деньги самостоятельно. После этого можно идти дальше. У нас не сильно распространенный кейс, чтобы давать какие-то советы. Были вчера классическим новостным сайтом, а сегодня стали социальной сетью в регионе.
О конкурентах и о том, почему важно научиться зарабатывать
Антон говорит про то, как к ним пришли конкуренты, какой у него горизонт планирования и почему медиа важно научится самим зарабатывать деньги
- От коллег по медийному цеху слышите: «Зачем вы переформатировали работу? Были же нормальным новостным сайтом»?
Те, кто понимают, что мы сделали, те нам тихо завидуют. Есть те, кто пока не понимает, что мы сделали. Но чаще я слышу: «Вы решились на серьезный рисковый шаг. У вас получилось!»
Я им говорю: «Открывайте группу у нас на платформе! Мы как социальная сеть будем вам отдавать трафик». И многие завели. Даже те, кого мы считали конкурентами. Теперь они тоже у нас.
- Вы небольшой коллектив. За спиной нет крупного промышленного холдинга с деньгами. Горизонт планирования ваш какой?
Мы вообще всегда планируем на год. По бюджету, доходам-расходам. По задачам. Сложно планировать что-то на более долгий срок.
- А есть что-то новое, что вы готовите для пользователей и для клиентов в ближайшее время?
Для пользователей больше интересного контента от нашего издательства. Например, недавно мы запустили игровую редакцию.
Очевидно, что рост количества независимых авторов сделает нахождение на платформе более интересным для пользователей.
Для клиентов готовим новый рекламный инвентарь.
- Ты часто делаешь акцент - надо научится зарабатывать деньги. Кто не может сам наладить свою бизнес-модель – не сможет трансформироваться?
- Те, кто не умеет зарабатывать деньги, ничего не смогут сделать. Это мое глубокое убеждение.
Если ты не умеешь жить самостоятельно, без финансовых вливаний со стороны, то вряд ли ты сможешь что-то сделать. Я в этом абсолютно уверен.
Надо научится ценить каждого пользователя, каждого клиента, каждый комментарий, надо выстраивать эффективно процессы. Это получается только тогда, когда ты работаешь самостоятельно, без спонсоров с тугим кошельком.
Если эта история стала для вас интересной, то можете поддержать блог подписавшись на телеграм - канал "Стас смотрит рекламу". Впереди - интервью о пиаре, диджитал и медиа
- Ну что же. Новые правила игры, говоришь… Ок. Доставай свой растворимый нескафе, будем разговаривать про шоу. Show must go on! У тебя время то есть? Оперативку провёл?
- Есть. – Саня полез в тумбочку за кофе и сахаром. – У меня сейчас только на это и должно быть время. А то буду я твою науку только дома с женой применять такими темпами. Мне кажется, директор уже принял решение на мой счёт.
- Ну что ж. По крайней мере ты начинаешь понимать, как работать с Роем. Кстати, Рой – это один из инструментов Клана Застывших. Он у них на службе. Ну ты, наверное, и сам уже начал догадываться.
- Да, пожалуй. Тебе с сахаром? – Саня снял закипевший чайник.
- Два кусочка. – Рыскарь расположился в кресле поудобнее, закинул ногу в чёрных Гриндерсах на колено и начал помешивать кофе. – Так вот. Когда ты становишься начальником, у тебя появляется необходимость играть сразу на нескольких полях. Рассмотрим пока два из них – Реальность и Реалити шоу.
- Чего? Какое ещё шоу?
- Погоди. Не торопись. Понятно же, что это метафора. Когда ты специалист или рабочий, ты живёшь как бы в своём сферическом отделе в вакууме. Ты работаешь с теми инструментами, которые тебе дали. Делаешь то, что скажут. Понятно, что улучшаешь свою работу – не без этого. Автоматизируешь там что-то, таблички удобные под себя делаешь, проблемы поднимаешь, но в глобальном смысле – делаешь какой-то продукт и передаёшь его дальше по цепочке. Понятно пока?
- Понятно. Конструктора делают чертежи и отдают в производство, планирование – план, закупки – привозят материалы, логистика – обеспечивает отгрузку.
- Всё верно. Но потом случаются проблемы. Почему?
- Почему? Говори уже – у меня аж всё чешется от нетерпения…
- Потому что. Самый правильный ответ. – Рыскарь вошёл в раж. - На это может быть масса причин. Как внешних, так и внутренних. Но в целом – потому что твой продукт не нравится твоему потребителю. Клиент не доволен сроком поставки, потому что логистика не обеспечила транспорт, потому что было много отгрузок и машин не хватило, потому что производство не сделало вовремя, потому что чертежи были неправильные и пришлось переделывать, потому что конструкторам дали неверные данные и так до бесконечности. Улавливаешь?
- Кажется да.
- Что происходит, кога случается проблема? Правильно – все ругаются, ищут крайнего, обвиняют друг друга. Это и есть новая реальность руководителей. Теперь они должны работать не только внутри своих сферических отделов (назовём их пузырями), но и в пространстве между ними. Другими словами, делать так, чтобы их продукт удовлетворял потребителей. И в тоже время следить за тем, чтобы у него на входе всё было тип-топ. Чего обычно не делают исполнители: дали некачественный вход – ну штош – я же дружу с Васей, я не могу с него требовать.
- Вот точно! Зато, когда косяк случается – все про дружбу забывают.
- Почему забывают? Просто тогда уже с Васей начинают разбираться руководители. А исполнитель вроде как и не при делах. Ответственность переходит с личности на отдел. А всё потому, что между пузырями нет порядка. Серая зона.
- Понятно. Но погоди. Мы вот линию сейчас разогнали. Про оперативку много разговариваем, про то, что поведение людей изменить нужно – это лишнее что ли? Мы же внутри себя порядок наводим, а надо в серой зоне.
- Ну ты интересный… Прям логика пузыря у тебя в голове по-прежнему. Если ты линию не разгонишь, что произойдёт? Правильно – продажи отгрузить не смогут. Ещё раз повторяю – зря ты с РОПом не общаешься. Сейчас закончим – пойдём к нему отношения налаживать. К тому же – это тебе будет необходимо для второго поля твоей игры – для Реалити шоу. Помнишь я говорил, что нужно продавать будущее?
- Ага. И при чём здесь будущее? – у Саня голова кипела от всего этого.
- Картина будущего твоего директора напрямую связана с продажами. Сейчас у него в голове относительно тебя рисуются не очень хорошие перспективы. Спасибо твоим дружкам Падле и Главному инженеру. Они как раз являются прямыми участниками шоу. Продавать хорошее будущее они не умеют. Поэтому продают плохое. И ты в этой плохой картине – главный отрицательный персонаж. – Рыскарь задумчиво отпил кофе из своей кружки и замолчал.
- Ну давай – не томи уже. Расскажи, про реалити шоу.
- Прямо скажем – это не самая продуктивная часть игры. Но, к сожалению – неизбежная. Любая компания – это люди. А люди – есть люди. Обычные. Со своими плюсами и минусами. И вот эти люди и создают реалити шоу. Слышал такую мысль – «Если человек ничего хорошего не может сказать о себе, а сказать хочется, он начинает говорить плохое о других». Увы, но часто через этот принцип многие пытаются заработать себе очков.
- Знакомо.
- Тут главное успеть перейти ту грань, когда играть за твой счёт становится себе дороже. Но для этого нужно время… - Рыскарь продолжал задумчиво смотреть в одну точку.
Мы постарались сделать каждый город, с которого начинается еженедельный заед в нашей новой игре, по-настоящему уникальным. Оценить можно на странице совместной игры Torero и Пикабу.
Услышал тут от одного Рекрутингового агентства, что уровень менеджмента в России катастрофически упал после ухода европейского бизнеса. Не берусь судить о масштабах трагедии, но определённо имею что сказать по этому поводу.
Историю эту мне рассказал один большой босс европейского предприятия, которому довелось поработать в российской холдинге. Далее от его лица.
«Всё здесь наполнено знаками, тайными символами, каким-то странным этикетом и протоколом. Имеет огромное значение в какой последовательности поставить адресатов в письме, с кем поздороваться сначала, заходя на совещание, когда надеть костюм, как формировать доклад, что и в каком виде говорить. Ни в коем случае нельзя открыто называть проблему проблемой. «Временные сложности, затруднения, необходимо подумать о том-то…» Только не проблема.
Для примера – был тут один большой начальник, которого я окрестил «хорошее решение». Вот собирается большое совещание директоров, на повестке какой-то вопрос. Все по очереди высказываются, не предлагая никаких конкретных шагов. «Вот если бы попробовать то-то… Может быть посмотреть на это под таким-то углом… Вот помнится был такой-то опыт… Раньше вопрос решался так-то…» и всё в этом роде. И так несколько раз по кругу. Из пустого в порожнее. Все ждут «хорошего решения».
И тут после очередного высказывания, большой начальник поднимает хмурый взгляд и выдаёт: «Это хорошее решение». И все начинают наперебой соглашаться, хвалить предложенный вариант, поздравлять друг друга с чем-то, чуть ли не аплодировать. И так каждое совещание.
Так что жди «хорошего решения».
В последней фразе европейца заключён весь смысл и безысходность данной ситуации – вы не можете это изменить!
Для некоторых выходцев из западных компаний, такой менеджмент может оказаться серьёзным стрессом, сродни холодному душу. Оказывается, может так случиться, что всем будет глубоко наплевать на то, какой вы профессионал. Если вы органично не впишетесь в новую экосистему – вам несдобровать. Ждите «хорошего решения» … А пока ждёте, перечислю ещё некоторые отличительные черты новой реальности.
Авторитарный босс-стратег. Человек, для которого существует единственно правильное мнение – его. Ему некогда разбираться в деталях и анализировать. Он очень занят. Поэтому голоден до «простых» решений по любому вопросу. Ему эти решения с радостью преподнесут его лакеи из ближайшего круга. Если вы не в этом кругу – жаль… Ищите мостики.
Лакеи или паразиты. Как сказано выше – люди, имеющие прямой (или через одно-два звена) доступ к телу. Нередко делающие карьеру, находя (но не решая) проблемы в других подразделениях. Подробно описывал их методы здесь: Крысиные Карьерные бега. https://t.me/sanya_davay/51
«Напряжённые» планы. Порой живодёрские. Нужно 20% роста – поставим 40%. А вдруг выполнят? Ну а если сделают 20 – тоже норм. Почему 40? Ну есть же места, где так умеют. Плевать, что они шли к этому 20 лет. Ваша задача сделать тоже самое в этом году.
Директора. Скорее всего у вас будет много начальников из центра. Директор по развитию, по бизнес-процессам, по улучшениям, по экологии, по проектам, по новым направлениям, по продукту, по автоматизации, по стратегии и т.д. Их задача нагрузить из без того перегруженных исполнителей на местах (по мнению исполнителей на местах) дополнительными проектами, направленных на улучшения и разработку единых подходов.
Аудиты. Практически копия предыдущего пункта. Когда к вам приезжают из центра на аудит и рассказывают о ваших проблемах. Спасибо! А то я сам про них не знаю. Я сам могу приехать куда угодно и найти миллион точек роста. Вопрос в приоритетах и ресурсах. Но кому какое дело?
«Выдрочка» или имитация бурной деятельности. Будет очень много совещаний, вопросов, бесконечных обсуждений и … полное отсутствие ответственности за принятие решения. Все будут ждать главного босса с «хорошим решением». Терпите и ждите. Что ещё сказать?
Максимальная непрозрачность процессов. Задача управленцев на местах максимально отгородиться от внешнего мира для полноты власти. На словах – все считают такую ситуацию неприемлемой и активно с ней борются. По факту – имеем ещё больше проектов, направленных на улучшения и разработку единых подходов, которые превращаются в «выдрочку».
А ещё будут: круговая порука, мутные схемы по реализации отходов, агентские договора, фуфло-отчёты, кумовство и прочее.
Я не хочу сказать, что ничего нет подобного в европейских компаниях, но масштабы, по моему опыту, очень разные. Да, так далеко не везде. Но лучше быть готовым к плохому)
Конечно, мои наблюдения касаются ограниченной выборки того, где я был. У нашего менеджмента масса положительных качеств. Но если уже столкнулись с чем-то подобным, то надо действовать...
В следующий раз пройдусь по европейскому менеджменту. Там тараканы ещё по жирнее буду
Данный же пост был необходим в преддверии новых серий рассказа про Саню. В них будет результат моей рефлексии по поводу моих неудач и ошибок. Уверен, что было много моментов и ситуаций, где я вёл себя неправильно. И можно было по-другому. Даже если это не органично моей натуре.
Но тут уж дело каждого – где та красная линия, которую вы не сможете переступить. Особенно с учётом того, что у нас набирает обороты новый тренд – русский менеджмент.
Привет, Пикабу! Почему-то кажется, что топ-менеджерам и собственникам компаний не нужно проходить обучение — они и так всё умеют. Но это не так.
Во-первых, у каждого есть пробелы в знаниях. Как только вы их заполните, то найдёте новые точки роста для бизнеса, улучшите процессы и повысите прибыльность компании.
Хорошо звучит? Тогда подберите программу под ваши задачи ↴
Кому: собственникам бизнеса, топ-менеджерам и финансистам.
Какую проблему решит: вы освоите основы работы с финансами и анализа денежных потоков, сможете грамотно управлять финансовым отделом и выстроите грамотные процессы.
Навыки, которые вы приобретете:
анализ финансовой отчетности;
разработка финансовой стратегии;
выстраивание финансовых процессов в компании;
прогнозирование и выстраивание финансовых моделей под задачи компании;
Кому: гендирам, собственникам компании и тем, кто хочет им стать.
Какую проблему решит: вы научитесь делегировать операционные задачи, подружитесь с финансовыми вопросами, поймёте, как повысить прибыльность и маржинальность, наладите работу отдела продаж и маркетинга и сможете собрать грамотную команду.
Навыки, которые вы приобретете:
выстраивание и управление отделом продаж даже в кризис;
Какую проблему решит: вы освоите все мягкие навыки, которые нужны руководителю, и сможете стать для своих сотрудников лидером, к мнению которого прислушиваются и уважают.
IT-шники – люди особые. Но если вы представляете себе небритых и пахнущих потом и фастфудом пещерных людей, которые уже лет 10 не видели света, то ошибаетесь. Есть, конечно, свои отклонения. Например, у себя в компании вместо традиционного корпоратива с вином и стейками мы устроили битву программистов. Позвали коллег из Android и iOS, чтобы решить, наконец, многовековой спор кто лучше.
Что мы сделали:
1. Подобрали задачи. Это было сложно. Хотя все мы занимаемся одним и тем же у наших сред разное назначение. 1С – программы для бизнеса со сложными расчётами, таблицами и графиками. Специалист должен знать не только язык, но и разбираться в области, для которой пишет. Работают в 1С чаще всего на компьютере. Android- и iOS-приложения создаются для мобильных устройств и решают разные задачи – от ведения учёта до развлечения. Но программистам нет необходимости погружаться, например, в бухгалтерию или кадровый учёт. Сошлись на общих задачах – на логику, вероятность и пр.
2. Прорешали задания сами (на 1С – руководитель нашей компании, на Android и iOS – руководители компании-партнёра). Выставили ограничения по времени и продумали систему оценивания. Добавили задание для команд.
3. Определились с местом и датой проведения состязания. С первым всё оказалось просто – нам нужны компьютеры, рабочие столы и удобные кресла. Это всё есть в офисе. С датой было сложнее. Останавливать работу даже ради крутого мероприятия мы не хотели, поэтому единогласно сошлись на выходных.
4. Придумали крутое название – Цифровое состязание CodeFest. Подготовили презентацию.
5. Организовали корпоратив после соревнования. Пиццы в перерыве нам показалось мало, и мы заказали вкусную еду прямо в офис, достали со шкафа настолки. Играли, разговаривали, обсуждали задачки – отлично провели время.
Самое интересное – результаты
Победила, как говорится, дружба. Первое место занял разработчик iOS, второе – 1С, третье – Android. Так, мы поняли, что не бывает нерешаемых задач, «неправильных» сред программирования и конфликтов между разработчиками. Формат мероприятия понравился всем – и участникам, и болельщикам, и руководству. Обязательно повторим в следующем году.
«Чтобы сотрудник выполнил задачу, ты должен думать, как сотрудник, ты должен чувствовать, как сотрудник, ты должен сам стать сотрудником!» Именно так захотелось переделать фразу из сериала «Секретные материалы» при написании этой статьи:)
Не всегда все идет так, как мы хотим. Задачи не выполняются: срываются сроки, качество выполнения не удовлетворяют ожиданиям. Возникают мысли «Что за бездарности и почему они не могут сделать нормально?». Знакомо?
Раскрою небольшой секрет – вся причина в нас самих! И сейчас я вам это докажу!
Давайте попробую визуализировать и доказать вам, почему именно вы ответственный за постановку задачи? Как вы влияете на её выполнение чужими руками? А дальше поделюсь методом успешной постановки задач.
Начнем с небольшого интерактива.
Закройте глаза и попробуйте представить собаку. Запишите ваш результат в заметки на телефоне или лист бумаги.
У кого-то из вас в голове отобразилась картинка таксы, питбуля, а возможно и «@» от адресно строки вашей почты:). Я этого не знаю, потому что это мысль, которая находиться у Вас в голове.
Так и с сотрудниками, они могут просто не понимать, что вы от них хотите. В поделюсь методикой дам методику постановки задач, чтобы представление о «собаке» у Вас и вашего сотрудника сходились. А вы обретёте спокойный сон и не будете думать о постоянном контроле.
Методика постановки задач состоит из 6 пунктов. Важно соблюдать последовательность и не перескакивать, иначе схема не будет работать.
Прежде чем ставить задачу, убедитесь, что сотрудник вообще сможет выполнить эту задачу. Нужны ли специальные навыки или определенная квалификация для выполнения вашего поручения? Если вы дадите уборщице подготовку квартального отчёта, то как бы вы правильно не ставили задачу, вряд ли исход будет положительным.
Начните с малого. Убедитесь, что сотрудник находиться в состоянии воспринимать и обсуждать ход выполнения. Выделите время и место, договоритесь о встречи. Убедитесь, что ничто и никто не будут вас отвлекать.
У всех нас есть жизнь за пределами работы. Бывают разные времена в жизни человека и порой мы просто не в состоянии думать о чем-то, кроме своих проблем. А это важно и будет влиять на качество выполнения поставленной задачи.
Убедитесь, что ваш сотрудник сейчас адекватно будет воспринимать информацию от вас. Для этого можно задать несколько вопросов, чтобы понять его расположение:
«Как продвигается работа по текущему проекту?»
«Как успехи? Все ли нравиться в работе?» и т. п
Важно не то, что будет говорить человек. Важно – КАК он это говорит. Если ваш собеседник бодр и готов внимательно слушать, переходите к следующему этапу.
#2. Актуализация задачи
Приступайте к постановке задачи:
«Есть одна очень ответственное задание, нужно…»
«Есть одна поручение. Необходимо…»
«Есть один интересный проект, нужно…»
Опишите ее и расскажите, почему нужно сделать эту задачу:
«… это поможет нашей компании увеличить поставки на 20%»
«… от выполнения этого задания зависит годовая премия всего отдела»
«… если задача выполниться, то мы выиграем эксклюзивный годовой контракт для работы с этим клиентом»
Расскажите, почему именно этот сотрудник должен ее выполнить:
«У тебя хватит навыков и компетенций сделать все на высшем уровне»
«Это задание я могу доверить только тебе»
«Ты показал себя в прошлом проекте и хочу доверить выполнение этого задания именно тебе»
#3. Критерии выполнения задачи
При постановке задачи необходимо указать качественные и количественные критерии ее выполнения. Чем больше критериев вы установите, тем более точно ваш сотрудник поймёт, что вы от него хотите. Я рекомендую указывать не меньше 3х критериев.
Правильно поставить критерии можно следующей формулировкой
«Хорошо выполненной задачей будет, если…»
Указывайте временные критерии, ставьте промежуточные итоги проверки выполнения задания, количественные и качественные показатели.
Например:
– задачу необходимо выполнить до пн и сдать ее до 20:00;
– на это совещание должны придти все 10 из 10 сотрудников;
– все должны придти с подготовленным планом развития проекта, чтобы достигнуть выполнения плана в ХХХ рублей; – в качестве промежуточного итога предоставь в среду отчет по текущей дебиторской за должности за апрель
ВАЖНО при постановке критериев не рассказать весь план действий, как нужно выполнять задачу. Вы обозначаете только критерии, а способ реализации вашего плана – выполняет сам сотрудник.
#4. Алгоритм действий выполнения задачи и корректировка плана действий
Помните про наш интерактив с «собакой» в самом начале стать?. На этом этапе настало время применить его в действии при постановке задачи.
Спросите сотрудника, как он планирует выполнять задачу. Мозг человека работает по следующему принципу: если я проговорил, как я буду это делать, то уже согласился, что смогу это сделать.
Я предлагаю вам сформулировать это следующей фразой:
«Расскажи, как ты будешь это делать?»
Очень важно добиться того, чтобы сам сотрудник проговорил в деталях, что и как он будет делать. При необходимости еще раз обозначьте и подсветите важные критерии. Задавайте наводящие и сложные вопросы «А что, если…?», «А как сделать так, чтобы Х критерий тоже выполнился?» и другие.
Корректируйте план действий, задавая вопросы, но НЕ давайте план действий. Будьте решительны и тверды.
Когда вы убедились то, что план действия выполнения задачи Вам подходит – переходите к следующему этапу.
#5. Повышение мотивации
Этот пункт важно применять для тех сотрудников, у которых, на ваш взгляд, упала мотивация.
Тема мотивации – это отдельная и большая тема. Не на все задачи нужно давать дополнительную мотивацию.
Для постановки мотивации вы можете использовать следующую фразу:
«Если ты выполнишь задачу, так как мы обсудили и будут соблюдены все критерии, ты получишь…»
Здесь приведу несколько примеров, чем можно замотивировать сотрудника:
- дополнительный выходной или кратковременное сокращение рабочего времени;
- участие в выставке;
- путевка на мероприятие, на которое сотрудник давно хотел сходить;
- не дорогая покупка: кроссовки, бижутерия, книга и др.;
- денежная премия;
- продвижение по карьерной лестнице
Это лишь не многие способы мотивации. Если вам интересно узнать, чем и как мотивировать ваших сотрудников? Как определять на собеседовании, подходит ли сотрудник на ту или иную должность? Переходите в мой телеграм канал, там делюсь полезными материалами и контентом на тему найма и управления.
#. 6 Завершение постановки задачи
Вы почти у цели. Когда вы обсудили все детали, пора логически завершать процесс постановки задачи. Это важный пункт! Если сотрудник не получил от вас подтверждения или одобрения на дальнейшие действия, то это может восприняться, как незавершенность диалога. Обязательно уточните, не осталось ли вопросов по заданию.
Завершите диалог одно из поддерживающих фраз:
«Отлично, до встречи в среду!»
«Космос!»
«Верю в тебя!»
«Благодарю! Давай сделаем это»
В завершение
Вы не обязаны думать за сотрудника, как он будет выполнять свои функции и задачи. Но вы можете помочь и поддержать его.
Станьте ментором и наставником для ваших подчиненных, но требуйте качественного исполнения ваших поручений. Задавайте правильные вопросы, используйте баланс между твердостью и мягкостью.
Как микроработодатель хочу задать вопрос опытным людям, работающим по 3+ лет на одном и том же месте. Что должен делать работодатель, чтобы, работник: - не выгорел - не заскучал - не разрушил мой бизнес - не открыл свой бизнес Хотелось бы услышать дельное мнение, во избежание, так сказать - превращения в Совушку.
Отвечаю как специалист по персоналу.
Начнём с предмета беседы — страхи, описанные автором, из разных областей. Борьба с ними — не борьба с «выгоранием» как таковым, а борьба с собой, со своим стилем менеджмента сотрудников в первую очередь. Автору нельзя сказать «узнавай всех в лицо, оплачивай обеды, и будешь счастлив», потому что речь идет о навыке управления, который стоит немного до прямых указаний к действию.
Стартовое допущение. Речь в моём посте идет о сотрудниках «в общем», а не о Менеджерах по продажам и фирмах-перепродажниках конкретно, к которым, как мне подозревается, и обращён пост. Но когда кажется, как говорится…
Менеджмент, руководство людьми — сложная, большая работа, на которой должен находиться специальный человек с навыками и инструментами, а не лучший работник из всех работников. И это часто НЕ собственник бизнеса.
Первый шаг: осознать, что менеджмент требует специального инструментария и людей, которых у собственника бизнеса может не быть.
Скука на работе — в большинстве случаев ошибка руководства в планировании загрузки, обеспечении инструментами, выделении времени на саморазвитие и практику навыков. Кто-то неправильно понимает работу и планирует затраты, не рассчитал, нужен ли там человек и какого уровня мастерства. Это отдельный навык руководителя — понимать баланс нагрузки, сроков и необходимого труда.
Выгорание — следствие большого количества проблем как компании и руководителя, так и самого сотрудника. В основном связана с проблемой демонстрации и оценки результатов работы сотрудника.
Компания может: обращать внимание на результат работы сотрудника, обеспечить достойный доход (награда за результат), высокий уровень организации процессов и руководства, партнерское отношение к сотруднику, условия труда и отдыха, баланс рабочего времени, обучение и рост задач, поощрения и наказания.
Компания не может: контролировать то, что в голове у сотрудника.
«Разрушение МОЕГО бизнеса». Это очень интересная постановка проблемы, в формулировке которой уже заложен ряд ответов.
Если допущена ситуация, в которой сотрудник имеет возможность и идею разрушить бизнес собственника, много чего пошло не так.
Деструктивное поведение по отношению к компании «в общем» возникает, когда не сотрудники в команде, а «волки, которые готовы друг друга загрызть» за копейку в дом. Что с такими делают? Меняют систему ценностей компании, предпочтений к тем, кого берут на борт, не нанимают таких людей, среди старого персонала вычисляют, расселяют и удаляют.
Открытие сотрудником своего бизнеса. Вот это место, которому я предпочитаю радоваться, а не ограничивать сотрудника. Согласно последним исследованиям, 3,7% людей 18-64 лет находятся в процессе открытия своего бизнеса. На 100 человек вам может повезти с 4 такими сотрудниками.
Предпринимательство — риск, на который отважатся далеко не все 4 из них, без стартового капитала или клиентов, без площади, без бухгалтера и юриста, без бизнес-плана. Так же не все выберут именно вашу нишу, товар, сервис, да и проживут дольше 3-х лет. Кто-то из продающих автомобили уйдет делать гипсовые вазы и продавать в локальных магазинах дизайна интерьеров, пока воспитывает детей.
Но с чем вам точно может повезти — этих людей откроете вы, что снова про менеджмент. Заметить, разглядеть потенциал, слушать и поощрять — и вы вырастите у себя под крылом перспективного соуправленца, который может увеличить доходы бизнеса и повлиять на развитие всего предприятия.
Ах, да, по статистике того же года, что и «новые предприниматели», в России закрывается предприятий в 1,7 раз больше, чем открывается.
Выкручивайте остроумие на максимум и придумайте надпись для стикера из шаблонов ниже. Лучшие идеи войдут в стикерпак, а их авторы получат полугодовую подписку на сервис «Пакет».
Кто сделал и отправил мемас на конкурс — молодец! Результаты конкурса мы объявим уже 3 мая, поделимся лучшими шутками по мнению жюри и ссылкой на стикерпак в телеграме. Полные правила конкурса.
А пока предлагаем посмотреть видео, из которых мы сделали шаблоны для мемов. В главной роли Валентин Выгодный и «Пакет» от Х5 — сервис для выгодных покупок в «Пятёрочке» и «Перекрёстке».
Реклама ООО «Корпоративный центр ИКС 5», ИНН: 7728632689