• Как распределить функции между отделом продажи и другими службами?
• В чем заключается потенциал для продаж при сокращении функционала менеджеров?
• Какими инструментами воспользоваться, чтобы определить функциональные обязанности?
Меня зовут Костя Дубровин, я основатель компании TOPsharing.center (мы создали услугу аренды руководителей отделов продаж и маркетинга). В продажах давно — 31 год. Возможно читателю будет интересна моя статья «Один на всех — зачем арендуют руководителя отдела продаж», в которой я описываю суть услуги.
Подпишитесь на тг-канал «Вдумчиво о продажах» и познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», которая помогает продавать, нанимать и управлять сотрудниками.
— Ребята, машина пришла. — заглянул в отдел продаж собственник небольшой торговой фирмы.
— У меня клиент на телефоне. — отозвался один из менеджеров.
— Водитель ждать не будет. Так, а остальные что сидим?
— Я грузчиком работать не нанимался. — сказал кто-то из дальнего угла.
— Вы же сами плакались, что склад пустой! — повысил голос собственник. — Так, ну-ка быстро пошли разгружать!
Двое ребят, сидящих ближе всего к двери, молча поднялись, надели свои пуховики и пошли вслед за собственником. Остальные через окно наблюдали как три человека таскают коробки: один бодренько, а двое — совсем вяло.
Кто распределяет функции
Чаще всего составлением функциональных обязанностей и должностных инструкций занимаются сотрудники HR-департамента.
Люди, которые действительно способны управлять человеческими ресурсами (HR — от Human Resources, «человеческие ресурсы»), — существуют, но находятся в меньшинстве. Это специалисты, способные погрузиться в работу каждого подразделения, примерно так же, как погружался Артур Хейли, когда писал очередной производственный роман.
Часть компаний полагаются на работу бизнес-консультантов. Тут, как и везде, хорошие специалисты наперечет. Тем не менее, консультанты — тоже вполне рабочий вариант.
Если корпоративная культура позволяет, то функциональные границы между отделами могут регулироваться на горизонтальном уровне. Даже исполнители вполне успешно между собой договариваются, не прибегая к помощи руководителей. Однако первоначально рамки должны быть обозначены.
Возвращаясь к распределению функций — лучше всего с этой задачей справляется собственник. Во всяком случае, в малом бизнесе. Эта статья может послужить своего рода мануалом.
Функционал не может появиться раньше цели
Целью работы менеджера по продажам являются продажи в определенном объеме. Чаще всего эту цифру называют планом продаж.
Когда кандидаты меня спрашивают выполнимый ли план продаж, я отвечаю, что для 99% населения планеты — не выполнимый. Мы ищем кандидатов из того 1%, которые могут и хотят его выполнять.
План действительно должен быть амбициозным. Но его амбициозность зависит от трех параметров:
Насколько он большой (на это обращают внимание все);
Насколько востребован продукт;
Сколько усилий нужно предпринять на одну продажу.
Чаще всего через полгода работы менеджер понимает, что его план трижды амбициозен. Во-первых, он сам по себе большой; во-вторых, продукт такой, что нужно постараться его продать; в-третьих, функций так много, что уже не до первых двух пунктов.
Странно, но первым делом уменьшают план продаж. Это не логично, потому что в этом случае нужно либо уменьшить зарплату менеджера, либо прибыль.
Если уменьшить зарплату, то продаж может не быть совсем. Половинная зарплата не дает половинных продаж, — только нулевые. Это связано с тем, что должно быть соответствие между менеджером и целевой аудиторией. В противном случае клиенты просто не станут разговаривать.
Если уменьшить прибыль, то возникает вопрос — ради чего заниматься бизнесом. Понимаю, что он философский, но давайте сделаем вид, что зарабатываем деньги, а не самореализовываемся.
Другими словами, план продаж уменьшать не нужно.
Если доработка продукта — довольно сложный процесс, который не гарантирует результата, то разгрузить менеджера по продажам можно за один день. стоит только внимательно посмотреть на то, что действительно влияет на продажи.
В идеальном мире продавец продает, остальные делают остальное. Чтобы понять кто все эти остальные и что они делают, рекомендую воспользоваться удобным инструментом — матрицей ответственности RACI. Я писал о ней в статье «Матрица ответственности RACI в отделе продаж».
Что включить в функциональные обязанности менеджера по продажам
Для удобства разобьем процесс продажи на три этапа: привлечение, разработка и дожим. Пройдем по каждому из них.
Привлечение:
• Обработка входящих.
• Либо самостоятельный поиск.
• Либо точечная разработка (это когда менеджер целенаправленно выходит на крупного корпоративного клиента).
Разработка:
• Выход на нужных контактных лиц (подробнее об этом я писал в статье «Классификация контактных лиц в компании: как определить схему принятия решения»).
• Выявление потребностей компании и предпочтений контактных лиц (подробнее я писал об этом в статье «40 фундаментальных «хотелок» B2B-клиентов — психология пирамиды Bain»).
• Проведение демонстраций, презентаций, экскурсий и т.д.
• Сбор бизнес-требований, согласование ТЗ, ТЭО, проектов, спецификаций, калькуляций, смет, графиков, договоров и прочей конкретики.
• Утрясание всех нюансов между всеми участниками схемы принятия решения.
• Разумеется, что для выполнения этих действий, менеджер должен учиться продукту, знать процессы, законодательство и прочее, заполнять CRM, участвовать в планерках и т.д.
Дожим:
• Отслеживание оплат, отгрузок, визирований и т.д.
• Ну и непосредственно дожим. В каждом бизнесе он выглядит по-своему. Подробнее я писал о нем в статье «Все, что я думаю про дожим после 29 лет работы в продажах».
Что исключить из функциональных обязанностей менеджера по продажам
Крайне желательно исключить:
Двойную (тройную и т.д.) отчетность.
Анализ рынка. Из статей о продукте становится понятно почему менеджер по продажам никогда не выполнит эту работу.
Минимизировать работу с документами. Если можно сделать оферту вместо двухстороннего договора, то это нужно принять как приоритетную задачу.
Минимизировать количество согласований внутри компании. Например, вместо процесса согласования скидок, можно сделать матрицу преференций.
Минимизировать взаимодействие с другими отделами и службами.
Уменьшить количество планерок до двух в неделю. Если кадровой ошибки нет, то нет никакой необходимости собирать менеджеров по утрам.
Ну и разумеется не надо вменять менеджерам обязанность разгружать фуры.
Давайте общаться
Подпишитесь на тг-канал Вдумчиво о продажах, где я публикую анонсы всех своих материалов.
Пообщайтесь с нашим шеринговым руководителем, который может вести ваш отдел продаж или маркетинга. Это можно сделать в формате бесплатного экспресс-аудита.
И конечно познакомьтесь с моей книгой «8 граней личности», чтобы гениально продавать, гениально управлять и гениально подбирать сотрудников.
